Практическое занятие (семинар)

Выполняя описанные действия, вы сможете попрактиковаться и закрепить поведенческие навыки, необходимые для законного увольнения кадров и управления конфликтными ситуациями. От качества самостоятельной подготовки к каждому занятию зависит эффективность становления вас как высококвалифицированного специалиста.

1. Вспомните о последних конфликтах, произошедших у вас с вашим другом, коллегой или родственником. Каков был источник конфликта? Каким образом вы его разрешили? Был ли конфликт разрешен в соответствии с вашими целями или с целями другой его стороны? Какие другие варианты разрешения конфликта, возможно, были бы более подходящими в данной ситуации?

2. Побеседуйте с тремя менеджерами из разных организаций и расспросите об их опыте разрешения конфликтов. Какие поведенческие стили, с их точки зрения, оказались наиболее эффективными в конфликтных ситуациях? Какие, по их мнению, не сработали?

3. Приготовить доклады для обсуждения и анализа навыков увольнения персонала.

ГЛАВА 12. МОТИВАЦИЯ СЛУЖАЩИХ

Лекционное занятие

Четкий и всеохватывающий набор принципов, которыми могли бы руководствоваться кадровые менеджеры при решении задач мотивации, необходимо разработать каждому. Представленные ниже рекомендации в некоторой степени приближают нас к этой цели.

• Учитывайте наличие индивидуальных различий между людьми. Практически все современные теории мотивации основаны на том, что персонал - не однородная безликая масса. У каждого человека свои уникальные потребности; у всех разные жизненные позиции, личностные характеристики, они отличаются по другим важным индивидуальным показателям.

• Распределяйте рабочие задания с учетом способностей и квалификации служащих. Сегодня огромное количество документальных свидетельств подтверждает, что тщательное распределение людей для выполнения рабочих заданий с учетом их способностей, квалификации и персональных особенностей обеспечивает значительное преимущество в их мотивации. Например, служащие, нацеленные на успех, как правило, стремятся получить управленческую должность в малом бизнесе или стать начальником автономного подразделения в составе крупной компании. Имейте также в виду, что далеко не каждого человека мотивирует рабочее задание с высокой автономностью, ответственностью и разнообразием задач.

• Умело используйте цели. Теория постановки целей основана на предположении, что кадровые менеджеры должны поставить перед служащими конкретные цели и постоянно информировать их о том, насколько успешно те выполняют свою работу.

• Следите за тем, чтобы цели воспринимались служащими как достижимые независимо от того, насколько выполнимы поставленные перед служащими цели, если они считают, что их достичь невозможно, они будут прилагать меньше усилий для этого, поскольку посчитают эти действия бессмысленными. Таким образом, для кадровых менеджеров чрезвычайно важно добиться, чтобы служащие чувствовали и знали, что, затратив значительные усилия, они смогут выполнить поставленные перед ними задачи и достичь намеченных целей.

• Вознаграждайте служащих в индивидуальном порядке. Поскольку все

служащие имеют различные потребности, следует помнить: то, что действует фактор подкрепления для одних людей, не будет таковым для других. Менеджеры должны знать персональные характеристики своих служащих и использовать эти знания для того, чтобы максимально индивидуализировать вознаграждения, распределение которых входит в их компетенцию. Обычно к ним относятся денежные вознаграждения, действие в продвижении по службе, повышение автономности, предоставление возможности участвовать в разработке целей и в процессе принятия решений.

• Основывайте вознаграждения на показателях эффективности работы. Менеджеры должны назначать поощрения, основываясь на том, насколько качественно и быстро выполнена работа. Все остальные факторы поощрения могут использоваться только для подкрепления первого. Основные виды вознаграждений, такие как повышение заработной платы и продвижение по службе, должны предоставляться за достижение служащими намеченных перед ними конкретных рабочих целей. Менеджерам также следует постоянно стремиться к тому, чтобы принципы распределения вознаграждений были очевидны и ясны для всех членов организации.

• Проверяйте справедливость применяемой системы поощрений. Служащие должны всегда видеть, что вознаграждения или достигнутые ими результаты соответствуют затраченным ими усилиям. Обычно различия в оплате, уровне ответственности и других очевидных достижений объясняются разницей в опыте, способностях, затраченных усилиях и в прочих очевидных исходных ресурсах. Однако помните: то, что представляется справедливым одному индивидууму, другой посчитает несправедливым. Следовательно, идеальная система поощрений при распределении вознаграждений, судя по всему, должна подходить к оценке затрат по каждой работе дифференцированно.

• Используйте программы признания. Признайте силу признания. В инертной экономической среде, начиная с 2009 года, мировой кризис охарактеризовал стремление к сокращению затрат, программы признания представляют собой один из низкозатратных способов вознаграждения работников. И, кроме того, именно признание своих заслуг современные работники считают одной из ценнейших характеристик своей рабочей среды.

• Не игнорируйте материальное поощрение. Нередки ситуации, когда управленческий персонал настолько увлекается постановкой целей, созданием интересных рабочих заданий и обеспечением возможностей для участия служащих в процессе принятия решения, что забывает, что именно деньги остаются основной причиной, почему большинство людей работают. Следует помнить, что распределение прибавок к заработной плате по результатам работы, предоставление премий на сдельной основе и использование других видов материального стимулирования крайне важно для мотивации служащих. Мы вовсе не хотим, чтобы у вас создалось впечатление, что, обеспечивая мотивацию своих служащих, управленческому персоналу следует сосредоточиться исключительно на материальном аспекте. Скорее мы просто еще раз подчеркиваем очевидный факт: если не использовать в качестве стимула деньги и другие материальные блага, люди работать не будут. Причем этого нельзя сказать ни про один из остальных методов мотивации.

В не компенсационную систему мотивации входят такие методы:

1. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.

2. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.

3. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения корпоративов.

4. Постановка целей и задач.

5. Контроль над их выполнением.

6. Предложение занять лидирующую позицию.