Расчет экономической эффективности проекта

 

Для оценки предлагаемых к выполнению мер по оптимизации системы подбора и профессионального роста сотрудников «АС Телеком» необходимо провести анализ экономической эффективности проекта.

В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта кадровой политики предприятия в «АС Телеком».

 

Таблица 13. Характеристика социально-экономических результатов внедрения проектируемой кадровой политики

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Увеличение объема продаж
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

 

 

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.

Основная часть разрабатываемого проекта - введение начальника по работе с персоналом. Рассчитаем затраты, связанные с введением этой должности.

 

Таблица 14. Затраты при введении должности менеджера по работе с персоналом

Статья расходов	Сумма, руб.
Увеличение годового фонда заработной платы при окладе 18000 руб.	82000
Оборудование рабочего места (мебель, компьютер, и т.п.)	30000
Затраты на подготовку к должности	16000
Затраты на поиск сотрудника и его наем на должность	12000
Итого	274000

 

Прямые выгоды от внедрения должности начальника отдела по персоналу можно оценить из следующих соображений. До внедрения этой должности функции по персонал-менеджменту распределялись между руководящим персоналом предприятия, должностные оклады которых, согласно штатному расписанию, равны 24000 руб. в месяц, т.е. годовой фонд оплаты труда руководителя составляет 288000 руб. Если функции по персонал-менеджменту передаются сотруднику с меньшим должностным окладом, то получаем годовую экономию фонда заработной платы в размере:

- 274000 = 14000 руб.

Конечно, эта экономия фонда заработной платы не покрывает всех расходов в 120000 руб., связанных с введением должности начальника по персоналу. Однако, эту величину было бы некорректно считать эффективностью внедрения проекта, т.к. в таблицу 13. включены затраты, связанные с вложением в основные фонды, а как известно, вложения в основные фонды окупаются за счет совокупного коммерческого успеха деятельности предприятия. Значит, для адекватной оценки эффективности проекта необходимо спрогнозировать динамику основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

-  уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

-  доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

-  финансовые затраты деятельности организации;

-  уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

-  уровень ошибок, допускаемых работниками;

-  частота поломок оборудования;

-  количество жалоб и претензий, поступивших по вине работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.

Опишем, в чем именно ожидается эффект от внедрения разрабатываемого проекта.

В качестве базового показателя примем выручку от реализации последнего года (В).

Проект предполагает:

.   Увеличить производительность труда до 4312 тыс. руб. / чел в год;

.   Сократить время на адаптацию персонала до 2,5 месяцев.

.   Уменьшить вероятность ошибок в работе до 4% (вместо 5%)

.   Сократить затраты времени на отбор персонала в год с 6 до 5,5 месяцев.

.   согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений повысить с имеющихся 95% до 98%

При расчете экономического эффекта от других параметров предполагаем, что объем продаж линейно зависит от изменения этих параметров. В свою очередь, изменение самих параметров можно оценить только с помощью экспертов; так, уменьшение времени на адаптацию персонала с 3 до 2,5 месяцев, уменьшения количества ошибок с 5% до 4%, повышение согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений с 95% до 98%, уменьшение времени на отбор персонала с 6 до 5,5 месяцев в год - такие оценки можно получить только опираясь на многолетний опыт сотрудников компании.

 

Таблица 15. Эффективность внедрения проекта

Параметры оценки экономической и социальной эффект.	Без внедрения проекта (отчётные данные)	Прогнозные данные на основании экспертных оценок по минимальному варианту	Результат (51586 тыс. руб. - выручка от реализации, базовый показатель = 2011 г.)
1. производительность труда (годовой объем продаж, деленный на количество персонала)	4298 тыс. руб. / чел в год	4312 тыс. руб. / чел в год	(4312 - 4298) тыс. руб.×33 чел = 460 тыс. руб.
2. время на адаптацию персонала	3 месяца	2,5 месяца	51586*(12-2,5):(12-3)-51586=2865 тыс. руб.
3. ошибки в работе	5%	4%	51586*(100-4):(100-5)- 51586=543тыс. руб.
4. согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений	95%	98%	51586*(98:95)- 51586=1629 тыс. руб.
5. затраты времени на отбор персонала в год	6 месяцев	5,5 месяцев	51586*(12-5,5):(12-6)- 51586 = 4299 тыс. руб.
Итого			9763 тыс. руб.

 

Формулы для расчёта суммарного эффекта:

Эпт = (ПТ₁-ПТ₀)*Ч

Эа = В*(12-ТА₁):(12-ТА₀)-В

Эсо = В*(100-О₁):(100-О₀)-В

Эси = В* С₁%:С₀%

Эзв = В*(12-ТЗ₁):(12-ТЗ₀)-В

 

Эпт, Эа, Эсо, Эси, Эзв - эффекты соответственно от: роста производительности труда, сокращения времени на адаптацию персонала, снижения ошибок в работе, увеличения согласованности требований к сотрудникам, снижения затрат времени на отбор персонала в год;

ПТ₁ и ПТ₀ - прогнозный и базовый уровни производительности труда;

Ч - численность персонала;

В - выручка от реализации (базовый показатель);

ТА₁,ТА₀ - прогнозный и базовый срок на адаптацию (месяцев);

О₁, О₀ - прогнозный и базовый уровни вероятности ошибок в %;

С₁%, С₀% - прогнозный и базовый уровень согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений в %;

ТЗ₁, ТЗ₀ - затраты времени на отбор персонала в год, прогнозный и базовый показатели (в месяцах)

Сделаем пояснения к вычислениям из таблицы 14.

Согласно экспертной оценке, проведенной специалистами компании, после внедрения проекта производительность труда одного сотрудника в год должна увеличиться на 14 тыс. рублей в год. Это произойдет за счет того, что будет решаться проблема соответствия квалификации сотрудников потребностям подразделений фирмы. Если в следующем финансовом году число сотрудников останется на уровне 2011 года - 33 человека - то увеличение объема оказанных услуг за счет увеличения производительности будет рассчитываться так, как показано в строчке 1 таблицы 14. Расчёты ведём исходя из выручки 2011 года - 51586 тыс. руб.

Суммарный результат равен сумме частных результатов:

Э = Эпт + Эа + Эсо + Эси + Эзв

Исходя из этого предположения в последнем столбце рассчитан дополнительный экономический эффект от внедрения мероприятий. Причем здесь исходили из пессимистического предположения о том, что объем продаж в 2009-2010 годах не увеличится, но останется на уровне 2011 года.

Суммарный дополнительный экономический эффект (ЭДЭ) от внедрения проекта - тыс. руб. В процентном выражении динамика составит

ЭДЭ (%) = Э*100%: В = 9763*100%: 51586=18,92%

 

В рамках предположении о прямо пропорциональной зависимости финансовых результатов и изменения технико-экономических показателей деятельности фирмы следует сделать заключение, что если выручка от продаж возрастет в 1,19 раза, то и прибыль возрастет во столько же раз, т.е. составит, согласно таблице 15. Прогнозная величина прибыли:

П пр = П баз. * (100% + ЭДЭ%):100% = 23,14 млн. руб. × 1,1892 = 27,54 млн. руб.

 

Для оценки экономического эффекта, кроме затрат на введение должности начальника по работе с персоналом, следует учесть прямые затраты по другим статьям, указанным в таблице 16.

 

Таблица 16. Оценка затрат на отбор персонала в «АС Телеком»

	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
Прямые затраты	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании (З ком)	45
	Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ (Зсми)	10
	Затраты, связанные с организацией работы менеджера по персоналу (распечатка бланков анкет, процедура опроса сотрудников, работа экспертных комиссий, представительские расходы и т.п.) (З мен)	20
	Всего	75

 

Итак, совокупные затраты по реализации проекта кадровой политики предприятия составят, согласно таблицам 12, 14 и 16:

 

Затр = З бюдж+З доп+Зком+Зсми+Змен = 1250+274 + 75 = 1599 тыс. руб.,

 

где Затр - затраты на внедрение проекта.

Результат от внедрения проекта в виде прироста чистой прибыли

Рез = Ппр-Пб=27,54 млн. руб. - 23,14 млн. руб. = 4,2 млн. руб. = 4200 тыс. руб.

 

где Рез - результат от внедрения проекта.

Тогда эффект от внедрения проекта в абсолютном выражении составит

Эфф.абс. = Рез-Затр.=4200 - 1599 = 2601тыс. руб.

 

Эффективность проекта в относительном выражении

Эфф.отн= Эфф абс*100%:В.=(2601: 51586)*100%=5,04

 

Таким образом, эффект от внедрения проекта составит 2601 тыс. руб. чистой прибыли или 5% увеличения чистой прибыли.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в таблицу 17.

Как можно видеть, за счет внедрения проекта ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Таблица 17. Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности начальника по работе с персоналом	Начальник по персоналу
2	Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.	Генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением транспортной сети - вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия.	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу «АС Телеком», основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу

 

Заключение

 

Обозначим основные выводы по работе.

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Поэтому важное значение приобрели социально-психологические аспекты управления.

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

· система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

·   в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно

·   отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

·   в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

·   в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Дана краткая характеристика «АС Телеком», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

· на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

·   работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в «АС Телеком» нерезультативна.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в «АС Телеком»

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В «АС Телеком» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству «АС Телеком» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен - мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.

. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Итак, можно сделать вывод, что предложенный вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом повысит социально-экономическую эффективность работы предприятия. Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Эффект от внедрения проекта составит 3851 тыс. руб. чистой прибыли или 9% увеличения чистой прибыли.