Директор по управлению проектами

Содержание

Введение

. Состав руководства проекта

. Распределение функций руководства проекта

3. Роль руководителя в ходе реализации проекта

4. Практическое задание

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Состав руководства проекта

Основную роль в проекте играет менеджер проекта. В последние десятилетия в литературе по управлению проектами этой роли уделялось особое внимание. Однако имеются и другие ключевые роли, которые часто упускаются из виду, а именно:

· на уровне высшего исполнительного руководства:

·   генеральный менеджер,

·   спонсор проекта;

·   на мультипроектном уровне:

·   директор по управлению проектами;

·   на уровне проекта:

·   менеджер проекта;

·   на уровне функционального отдела или участника проекта: - функциональный руководитель проекта.

Можно также определить другие важные должности, такие как:

· спонсор проекта (обсуждается ниже), заказчик (частное лицо или организация, санкционировавшие работы по проекту),

·   куратор проекта (лицо, продвигающее и поддерживающее проект; может являться или не являться генеральным менеджером),

·   владелец результатов проекта (который может являться или не являться заказчиком проекта)

·   и пользователь результатов проекта (который может являться или не являться владельцем).

Хотя все эти роли имеют большое значение, уровень их ответственности ниже, чем у лиц, играющих ключевые роли.

Генеральный менеджер

Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации. Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией в целом. За исключением редких случаев генеральный менеджер напрямую не вовлечен в планирование и выполнение конкретных проектов.

Лицо, занимающее эту должность:

) отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов,

) обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов,

) обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации,

) осуществляет мониторинг общего хода работ по проекту,

) координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации.

В небольшой организации или организации с относительно небольшим количеством проектов генеральный менеджер может играть роль спонсора проекта.

Спонсор проекта

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или "коллективный управляющий" в виде управляющего комитета, который действует от лица высшего руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Эту роль может играть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру. В некоторых случаях в роли спонсора проекта выступает управляющий комитет, состоящий из руководителей различных подразделений организации. Важность рассматриваемой роли, а также официального назначения определенного лица на эту должность в каждом проекте была признана только в последние годы.

Группа экспертов по управлению проектами пришла к выводу, что "отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными обязанностями и ответственностью влечет за собой множество трудностей при осуществлении проектов и становится источником проблем для менеджеров проектов. В большинстве организаций можно повысить эффективность управления проектами, уделяя большее внимание этой критически важной должности". Если за спонсором проекта не закреплены такие интегрирующие обязанности и ответственность, то менеджеру проекта часто бывает трудно определить, к кому ему следует обратиться за нужным решением. При отсутствии назначенного спонсора некоторые руководители (включая менеджеров проекта) могут предположить, что менеджер проекта должен исполнять роль спонсора проекта, что приводит к возникновению проблем и конфликтов, вызванных превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе роли не исключается, в большинстве случаев они должны быть разделены.

Первый этап. Формирование

Это период ориентации и знакомства членов команды друг с другом. На этом этапе велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предлагают.

Единство членов команды - это залог ее жизнеспособности. Руководителю команды необходимо создавать условия для формирования энергии единства и выполнять роль Штурмана:

Знакомить членов команды друг с другом.

Создавать обстановку доброжелательности и взаимопонимания.

Наблюдать за каждым членом команды.

Помогать в поиске своего места в команде.

Помогать в развитии профессиональных навыков и пополнении знаний.

Доводить до команды цели. Все члены команды должны хорошо представлять цель проекта, а также задачи команды на следующую неделю. Для этого необходимо проводить раз в неделю совещания команды, на которых обсуждаются итоги предыдущей недели и ставятся задачи на следующую.

Выдвигать идеи и организовывать работу.

Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда.

Также единению и лучшему знакомству членов команды способствуют неформальные мероприятия: совместные обеды, выезды на природу, праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта, дни рождения, успешное достижение промежуточной цели проекта), общие хобби.

Третий этап. Нормирование

Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов. Сотрудничество в команде становится все более эффективным.

Задачи руководителя команды на этом этапе относятся в основном к роли Помощника:

Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергетического эффекта.

Поддерживать обратную связь.

Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество.

Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями.

Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности.

Установить систему контроля за деятельностью команды.

Заключение

управление проект менеджер руководство

Руководитель проекта - это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании.

В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру. В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы.

Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик:

1. Знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами.

2. Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами.

3. Личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества - способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта.

Работать с проектной группой совсем непросто. Это только на первый взгляд кажется, что каждый член группы - это специалист в определенной сфере, а потому он и так понимает, что и как нужно сделать. На практике же все выходит гораздо сложней. Для того чтобы работа с проектной группой была эффективной, руководителю группы необходимо:

· четко указать каждому члену группы его обязанности;

·         всегда хвалить и поощрять группу или ее отдельных членов (желательно еще и сообщать об успехах отдельного члена группы его постоянному руководителю);

·         побуждать участников группы мыслить именно как группа, а не как отдельно взятый сотрудник (если это получается плохо, то руководитель должен обучить людей совместной работе);

·         позволять членам группы принимать решения самостоятельно (при этом стоит убедиться, что они изучили порядок работ и всегда его соблюдают).

 

Содержание

Введение

. Состав руководства проекта

. Распределение функций руководства проекта

3. Роль руководителя в ходе реализации проекта

4. Практическое задание

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Состав руководства проекта

Основную роль в проекте играет менеджер проекта. В последние десятилетия в литературе по управлению проектами этой роли уделялось особое внимание. Однако имеются и другие ключевые роли, которые часто упускаются из виду, а именно:

· на уровне высшего исполнительного руководства:

·   генеральный менеджер,

·   спонсор проекта;

·   на мультипроектном уровне:

·   директор по управлению проектами;

·   на уровне проекта:

·   менеджер проекта;

·   на уровне функционального отдела или участника проекта: - функциональный руководитель проекта.

Можно также определить другие важные должности, такие как:

· спонсор проекта (обсуждается ниже), заказчик (частное лицо или организация, санкционировавшие работы по проекту),

·   куратор проекта (лицо, продвигающее и поддерживающее проект; может являться или не являться генеральным менеджером),

·   владелец результатов проекта (который может являться или не являться заказчиком проекта)

·   и пользователь результатов проекта (который может являться или не являться владельцем).

Хотя все эти роли имеют большое значение, уровень их ответственности ниже, чем у лиц, играющих ключевые роли.

Генеральный менеджер

Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации. Под генеральным менеджером здесь понимается лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией в целом. За исключением редких случаев генеральный менеджер напрямую не вовлечен в планирование и выполнение конкретных проектов.

Лицо, занимающее эту должность:

) отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов,

) обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов,

) обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации,

) осуществляет мониторинг общего хода работ по проекту,

) координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации.

В небольшой организации или организации с относительно небольшим количеством проектов генеральный менеджер может играть роль спонсора проекта.

Спонсор проекта

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или "коллективный управляющий" в виде управляющего комитета, который действует от лица высшего руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Эту роль может играть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру. В некоторых случаях в роли спонсора проекта выступает управляющий комитет, состоящий из руководителей различных подразделений организации. Важность рассматриваемой роли, а также официального назначения определенного лица на эту должность в каждом проекте была признана только в последние годы.

Группа экспертов по управлению проектами пришла к выводу, что "отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными обязанностями и ответственностью влечет за собой множество трудностей при осуществлении проектов и становится источником проблем для менеджеров проектов. В большинстве организаций можно повысить эффективность управления проектами, уделяя большее внимание этой критически важной должности". Если за спонсором проекта не закреплены такие интегрирующие обязанности и ответственность, то менеджеру проекта часто бывает трудно определить, к кому ему следует обратиться за нужным решением. При отсутствии назначенного спонсора некоторые руководители (включая менеджеров проекта) могут предположить, что менеджер проекта должен исполнять роль спонсора проекта, что приводит к возникновению проблем и конфликтов, вызванных превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе роли не исключается, в большинстве случаев они должны быть разделены.

Директор по управлению проектами

Роль директора по управлению проектами имеет большое значение в организации, в которой значительную долю деятельности составляют проекты. Эта должность является признанием того факта, что в организации функция управления проектами имеет существенное значение наряду с более традиционными функциональными областями (маркетингом, инжинирингом, закупками, производством, строительством, финансированием, бухгалтерским учетом и т.д.). Директор по управлению проектами может быть также спонсором отдельных проектов. При отсутствии такой должности руководство менеджерами проектов осуществляет спонсор проектов, занимающий пост генерального менеджера или руководителя более высокого уровня.