Внутренняя среда: понятие, структура, основные элементы

 

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на её результаты, и на перспективы развития.

Основные цели, которые ставит перед собой предприятие, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться внутренняя среда предприятия и внешняя, где внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Внутренняя среда организации это - органичное сочетание ее внутренних переменных, ситуационных факторов внутри организации. Организационные теории содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды.

Во внутренней среде организации выделяют следующие функциональные области:

.   Производственную функцию - обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства;

.   Финансы и учет - управление финансовыми потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценка ее экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности;

.   Кадровую функцию - обеспечение организации людскими ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда.

Данная функция включается в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом;

. Функцию НИОКР (научно-исследовательских и опытно - конструкторских разработок) - оснащение лабораторий современным оборудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров являются одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте;

. Сбытовую функцию обеспечивает доведение товаров и услуг до потребителя;

. Функцию логистики - подразумевает обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских;

. Функцию продвижения товара на рынок - обеспечивает рекламу продукции, стимулирование сбыта, участие организации в выставках и ярмарках, создание благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональные продажи;

. Информационную функцию - связана с созданием системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации;

. Функцию планирования - прогнозирование развития внешней и внутренней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития;

. Функцию контроля - оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля.

Помимо функциональных областей, понятие внутренней среды организации связывают с различными переменными.¹Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Но это, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Согласно классификации М.М. Мексона существует пять переменных внутренней среды организации: цели, структура, задачи, технология, персонал. Рассмотрим каждую переменную внутренней среды.

Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели - есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.²

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли.

Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность.

Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Но лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

· удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

· позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

· условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

· публичная ответственность и имидж организации;

· техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

· минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, так как крупные организации имеют много целей.

Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.

Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре являетсяспециализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях.

Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.

На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение. Социолог Чарльз Перроу, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизирован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, опишем классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии согласно исследованию Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий: единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие; массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи; непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

.   Интенсивная технологияхарактеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти три категории не так уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого². В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации персонал является важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Персонал в организации создаёт её продукт, он формирует культуру организации, ее внутренний климат, от него зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.¹

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые

в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются:

· производство;

· маркетинг;

· финансы;

· работа с кадрами;

· эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управлениепроизводством¹ состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Осуществляются следующие операции:

управление разработкой и проектированием продукта;

выбор технологического процесса,

расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управлениемаркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации.

Существует управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управлениефинансами состоит в том, что финансист или экономист осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью

сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

В любом случае, внутренняя среда организации - это совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда организации, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, универсальная вне зависимости от организационной формы. Внутренняя среда не является статичным образованием. С течением времени, под влиянием различных факторов она может претерпевать значительные изменения. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды с течением времени.

Необходимо отметить, что различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным содержанием, но и особой эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке.

Часто неожиданные результаты исследования заставляют пересмотреть многие традиционные взгляды на эволюцию организации, продемонстрировав неоднозначность протекающих в её внутренней среде процессов.

Согласно Г. Клейнеру, существует многослойная пирамидальная структура внутренней среды организации (рисунок 1.1), содержащая основные уровни воплощения организационных составляющих. Слои расположены с учётом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции составляющих соответствующих уровней.

В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены во внутренней среде.

К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности организации.

Фундаментальный уровень формируют «социально-экономический генотип» - совокупность наследуемых признаков организации. В верхней части пирамиды находятся функциональные уровни - организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования организации. Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта. Пронизывая деятельность организации и взаимодействуя друг с другом, фундаментальные и функциональные уровни формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Пирамида фундаментальных и функциональных факторов деятельности организации Г. Клейнера

 

Фундаментальные уровни, образованные ценностями организации, её ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами.

Для культуры организации характерна неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие особенности практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность».

Анализ внутренней среды является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей организации рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития.