Формирование продуктовой стратегии

 

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт - эффективное средство воздействия на рынок, главная забота предприятия и источник получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта.

Продуктовая стратегия - это разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия в целом.

Отсутствие продуктовой стратегии ведёт к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия или преходящих текущих факторов, к потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью продуктов.

Продуктовая стратегия разрабатывается на перспективу и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с:

Ø оптимизацией структуры предлагаемых продуктов вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цикла;

Ø разработкой и внедрением на рынок продуктов-новинок.

Структура ассортимента предлагаемых на рынок туристских продуктов должна регулярно подвергаться анализу, чтобы определить, какие продукты на какой стадии своего жизненного цикла находятся. Это осуществляется посредством изучения показателей сбыта отдельных услуг, занимаемой каждой из них долей рынка, величины издержек и уровня рентабельности.

Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет соответствующим образом оптимизировать структуру предлагаемых на рынок туристских продуктов. Например, четыре туристских продукта (А, Б, В, Г) появляются на рынке в такой последовательности, чтобы величина объёма продаж оставалась относительно постоянной. Оптимизация структуры продуктов, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать туристскому предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объёмов реализации, покрытия расходов и уровня прибыли.

Кроме того, структура продуктового ряда должна быть сбалансирована с точки зрения размеров получаемой прибыли и разнообразия предоставляемых услуг, поскольку достаточное количество различных продуктов в арсенале туристского предприятия защищает его от неожиданных последствий, связанных с изменением конъюнктуры рынка и потребностей клиентов.

Есть рекомендации, свидетельствующие о том, что целесообразно предусматривать следующие группы продуктов:

§ основную - продукты, приносящие основную прибыль предприятию и находящиеся в стадии роста (А);

§ поддерживающую - продукты, стабилизирующие доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (Б);

§ стратегическую - продукты, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятия, то есть внедряемые на рынок (В);

§ тактическую - продукты, призванные стимулировать продажи основных и находящиеся, как правило, в стадиях роста и зрелости (Г).

Несмотря на то что на рынке не присутствует группа разрабатываемых новых продуктов (Д), она также должна учитываться, поскольку постепенно готовится к внедрению на рынок.

Важно учитывать соотношение указанных групп продуктов и их долю на рынке. Практика свидетельствует, что в идеальном случае доля основных продуктов должна составлять 75-85%.

Естественно, что в структуре продуктового ряда будут и продукты, находящиеся в стадии спада (Е).

Разработка новых продуктов - важный элемент маркетинга туристского предприятия. Такая разработка может осуществляться с разной степенью эффективности, которая в значительной степени определяется: опытом персона фирмы; правильной организацией работы по сбору предложений; наличием соответствующих средств.

Новизна продукта является результатом творческого поиска и самостоятельной коммерческой ценностью.

В маркетинге термин «новый продукт» имеет определённую глубину. Слово «новый» всегда необходимо рассматривать по отношению к некоторому объекту в системе «потребность - потребитель - продукт - рынок». Следовательно, туристский продукт может быть новым по:

§ удовлетворению новых потребностей;

§ отношению к новому потребителю;

§ отношению к существующему продукту;

§ отношению к новому рынку.

Таким образом, возникает коммерчески более выгодное представление новизны.

Важнейшей особенностью разработки и внедрения на рынок новых туристских продуктов является высокая степень рыночной неопределённости. Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики связанные с ним материальные выгоды.

Эффективная продуктовая стратегия предприятия должна включать планирование последовательности внедрения новых продуктов на рынок, цель которого - бороться с продуктами фирм-конкурентов. В ряде же случаев, выводя на рынок новый туристский продукт, предприятия не столько «подрывают бизнес» конкурентов, сколько резко уменьшают объём своих прежних, ещё хорошо реализуемых продуктов. Такая ситуация получила название «марочный каннибализм».

Разработка продуктовой стратегии маркетинга должна давать чёткое представление о конкретных мерах по выведению продукта-новинки на рынок. Прежде всего стратегия должна содержать подробный анализ целевого рынка, определять конкретные группы клиентов, заинтересованных в приобретении этой услуги. Анализ целевого рынка необходим не только для определения предполагаемых на ближайшее время объёмов сбыта и получаемой прибыли, но и для изучения перспектив развития данного вида услуг. Кроме того, стратегия должна содержать расчёт предполагаемой цены продукта, структуры, затрат и долю в них расходов на маркетинг.

При поиске альтернативных продуктовых стратегий может быть использована матрица Ансоффа «продукт - рынок» (рис. 1.2)

 

Рис. 1.2 Матрица Ансоффа «продукт-рынок»

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Рост рыночной доли (глубокое проникновение на рынок)	Развитие товара (расширение номенклатуры)
Новый	Развитие рынка (расширение границ)	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

§ фирма выступает на существующем рынке с существующим продуктом (старым) продуктом;

§ фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

§ фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

§ фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре стратегии маркетинга:

v Стратегия глубокого проникновения на рынок направлена на увеличение объёма продаж уже достаточно известного туристского продукта на рынке, который растёт или ещё не насыщен. Это достигается путём интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить ёмкость рынка за счёт снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

v Стратегия разработки продукта предполагает внедрение улучшенных или новых видов туристских услуг на известном для туристского предприятия рынке. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама и т.д.

v Стратегия развития рынка ориентирована на выявление новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

v Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия, путём предложения новых туристских продуктов на новых рынках.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов не достаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Ряд маркетинговых продуктовых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост - рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них определяются базисные образцы действий или нормативные стратегии, которые используются для стратегического планирования и распределения ресурсов предприятия.

 

Рис. 2.1 Матрица Бостонской консультационной группы

«Звёзды»	«Дикие кошки» («Вопросительные знаки»)
«Дойные коровы»	«Собаки» («Хромые утки»)

Высокая Низкая

Относительная доля рынка

 

- типичный путь развития продукта;

- основные направления эффективных финансовых потоков.

Продукты, именуемые «дойными коровами» имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты - основной источник доходов фирмы.

«Звёзды» - продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растёт высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (то есть генераторами прибыли).

«Дикие кошки» незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителя незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Если в данные продукты будут вложены средства, то в перспективе они могут стать «звёздами», иначе, исчезнут с рынка.

«Собаки» или «хромые утки» - продукты с ограниченным объёмом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объёму сбыта. Такой продукт убыточен и наносит ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта.

После определения места туристских продуктов для каждого из них выбирается стратегия маркетинга. В маркетинге известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке:

§ Стратегия атакующая (наступление) предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

o Если доля на рынке меньше необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

o Внедрение на рынок нового продукта;

o Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

§ Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована: при удовлетворительной позиции фирмы; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

§ Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.