Этап 1. Определение цели и «исходной позиции»

Начните с определения целей, которые должны быть решены с помощью информационной системы (ИС), и уточнения «исходной позиции». По нашему мнению, этот этап является ключевым. Для того чтобы определить существующий уровень развития ИТ (рисунок), попробуйте проанализировать текущую ситуацию и ответить на следующие вопросы.

Насколько ИТ-система отвечает требованиям бизнеса сейчас?

Является ли ее архитектура, процессы управления и стоимость владения оптимальными? Какая ИТ-система будет нужна в будущем и как обеспечить переход к целевому состоянию?

Как ИТ может преобразовать ваш бизнес?

Чтобы получить точные ответы, мы предлагаем перед проектом внедрения ИС выполнить работы по бизнес-диагностике. Мы рассматриваем бизнес-диагностику как первый этап ИТ-проекта. В процессе диагностики фиксируются, во-первых, бизнес-стратегия, видение владельцами бизнеса и топ-менеджеров того, как должно развиваться предприятие. Во-вторых, анализируется текущая ситуация («как есть») и формируется некоторое описание существующего положения дел. Это описание ориентировано именно на функциональные области (логистику, производство, финансы, управление персоналом, сферу ИТ), а не на организационную структуру предприятия и не на продукты, которые оно производит. Для каждой функциональной области описываются основные бизнес-процессы и существующие проблемы, риски с точки зрения организации процессов и ИТ-поддержки. В результате формируются рекомендации по оптимизации каждой конкретной функциональной области и совершенствованию ее ИТ-поддержки.

Этап 2. Определение стратегии и тактики

После того как определены бизнес-цели, необходимо установить роль ИТ в достижении этих целей и соответствующие ей пути развития информационных систем компании. Для этого разрабатывается ИТ-стратегия, которая отвечает на следующие вопросы:

Каким образом осуществляется повышение эффективности управления средствами ИТ?

Какие функциональные приложения могут быть выбраны для конкретных областей деятельности?

Как будет осуществляться интеграция?

Какие из существующих приложений существенно отражают специфику бизнеса и их следует оставить, а какие - заменить?

Какого масштаба систему стоит внедрять и сколько на нее целесообразно потратить ресурсов (денежных, временных)?

Между ИТ-стратегией и бизнес-стратегией существует «мостик» - ИТ-архитектура, которая определяет, как должны быть устроены основные компоненты ИТ: приложения, ИТ-инфраструктура, средства обеспечения безопасности (сохранности, конфиденциальности информации и пр.), средства управления ИТ-процессами, организационная структура ИТ. Выполнить разработку целевой ИТ-архитектуры и ИТ-стратегии могут внешние консультанты.

Еще одним из результатов формирования ИТ-стратегии становится подготовка взаимосвязанного перечня проектов, которые нужно выполнить для достижения целевого состояния архитектуры, определение их последовательности, необходимых ресурсов.

Этап 3. Подготовка к реализации проекта

Когда точно определено, что следует делать, нужно продумать план действий и подготовиться к реализации проекта по внедрению системы. По нашему опыту, подготовка к проекту внедрения включает подготовку специалистов предприятия; подготовку ИТ-инфраструктуры для реализации системы; организационную подготовку, в том числе создание команды проекта (при этом стоит вспомнить афоризм: «если вы отдали человека в проект, и у вас не болит сердце, значит, вы отдали не того человека»). Кроме того, в этот период принимается ответственное решение по выбору консультанта (по сути - партнера по бизнесу).

Нам часто задают разнообразные вопросы о подготовке к проекту внедрения. Эти вопросы можно типизировать в виде следующего списка.

Каких и сколько специалистов брать на работу для проекта?

Когда, кого и чему обучать?

Какие требования к персоналу?

Как правильно рассчитать стоимость консалтинговых услуг?

Каково соотношение стоимости лицензий и консалтинга?

Что можно реализовать с помощью настроек системы?

Какие задачи потребуют программирования?

Как вести в системе параллельный учет?

Как определить, какие изменения в системе возможны для компании?

Как будет организована поддержка пользователей после внедрения?

Каковы риски проекта?

Все эти вопросы четко ложатся на «классический треугольник» проектной деятельности: ресурсы-качество-время. Определяя решение, мы всегда выбираем некое оптимальное соотношение этих трех параметров.

По характеру задаваемых вопросов можно точно определить, на какой стадии принятия решения о начале проекта находится компания, какова ее степень зрелости с точки зрения готовности к выбору и началу работ, насколько четко заказчик понимает рамки работ и критерии ожидаемых результатов.

Как оценить, готово ли предприятие к проекту внедрения ИС? Вот несколько критериев:

задача внедрения ИС определена как осознанная необходимость;

существует четкое представление проблем, которые необходимо решить с помощью системы;

предприятие готово к изменениям;

существует план внедрения;

создана профессиональная и активная проектная команда.

Этап 4. Реализация проекта

Чем больше времени потрачено на предыдущем этапе, тем лучше подготовлен этап реализации и тем эффективнее он будет проходить. Здесь хотелось бы отметить следующие моменты.

Во-первых, создайте Устав проекта. Обязательно включите в Устав раздел по управлению изменениями (нужно заранее определить, как реагировать на возможные изменения требований к ИТ-системе в ходе проекта: расширять ли рамки проекта, какими методами и т.д.). Опишите конкретные результаты каждого этапа (содержание отчетных материалов). Нас часто спрашивают, что будет результатом того или иного этапа. Мы это подробно обсуждаем с заказчиком, отмечая, что, в частности, будет создан отчетный материал по этапу – документ с определенным содержанием, отражающий выполненные работы: люди обучены; система вот таким образом спроектирована и подготовлена к применению, и так далее. Эту идею емко поясняет такой диалог с заказчиком:

– “Бумагу в сервер не засунешь”.

– “Но и голову консультанта тоже.”

Во-вторых, примите во внимание изменение распределения усилий в течение проекта. Очень часто руководители предприятия считают, что основная нагрузка на их сотрудников ложится на этапе анализа. Но практика показывает, что пик усилий приходится на этап внедрения, а спад активности начинается только после ввода системы в режим эксплуатации.

В-третьих, управляйте проектной командой (создайте органы стратегического и оперативного управления проектом, структурируйте рабочие группы). Отдельное внимание необходимо уделять управлению рисками проекта. Типичные риски и способы их преодоления приведены в таблице.

Риск Последствия Способ преодоления

Занижение значимости проекта Потеря управляемости Спонсором проекта должен выступать президент или вице-президент компании.

Изменение оргструктуры или бизнес-процессов предприятия Изменение рамок проекта Планирование изменений на стадии подготовки проекта

Затягивание сроков принятия решений Просрочки выполнения работ Регулярное рассмотрение статуса работ. Достаточность полномочий руководителей проекта.

Торможение внедрения со стороны пользователей Просрочки выполнения работ Привлечение топ-менеджеров к руководству проектом. Введение ключевых пользователей в состав проектных групп

Несогласованность взаимодействия заказчика и исполнителя Просрочки выполнения работ Соблюдение Устава и процедур проекта. Выполнение методологии

Недостаток выделенных ресурсов заказчика Просрочки выполнения работ Выделение достаточного количества сотрудников в проект

Этап 5. Оценка результатов

Внедрение системы не должно быть бесконечным, на каком-то этапе его нужно остановить – завершить проект, подвести итоги, оценить эффект.

Как оценивать результаты внедрения ИС? Этот вопрос давно и широко дискутируется. Подходы применяются разные. Например, есть оценки «от противного»: что мы потеряем, если не будем реализовывать проект вообще?

Мы предлагаем к этому вопросу подойти следующим образом: оценивать результаты исходя из тех целей и задач, которые мы ставили на первых этапах. Уже на стадии определения рамок проекта мы, по сути, закладываем те результаты, которых должны добиться.

В целом, эффекты от внедрения ИС можно условно разделить на два типа: экономические (измеримые) показатели и так называемые качественные изменения. Вот некоторые измеримые показатели эффективности внедрения ИС: сокращение производственного цикла (на практике – на 35-65%); увеличение выручки (5-25 %); уменьшение оборотных средств в запасах (25-55%); повышение эффективности использования ресурсов (15-40%); повышение уровня обслуживания клиентов (25-60%); ускорение вывода нового товара на рынок (25-75%); снижение затрат (5-20%); снижение производственного брака (35-65%); сокращение производственного цикла (5-25%); увеличение оборачиваемости средств в расчетах (25-55%).

Качественные эффекты: повышение инвестиционной привлекательности предприятия; повышение организационной дисциплины; формирование единой информационной среды; высокий уровень информационной безопасности; масштабируемость, защита инвестиций и др.

Таким образом, пройдя описанный путь из пяти этапов, предприятие получает эффективную систему управления бизнесом с помощью ИТ, которая точно соответствует целям бизнеса, адаптирована под потребности и специфику компании и позволяет бизнесу развиваться, обеспечивая его информационной поддержкой.