В направлении к стратегическому информационному процессу

Сегодня многие компании подвергают преобразованиям свои наиболее важные бизнес-процессы. Их усилия, как правило, направлены на улуч­шение операционных процессов, таких как разработка новых продук­тов, обслуживание клиентов, своевременная доставка товара. Процесс сбора информации, осуществляемый на операционном уровне, включа­ет каждого работника и целые коллективы⁴. Совершенствование текущих операционных процессов с целью решения поставленных стратегических задач — отличный пример информационной связи с одной петлей. Однако все чаще начинают применять сбалансированную систему показателей, для того чтобы включить анализ производства и менеджмента в стратегический процесс получения информации, получив таким образом обратную связь с двойной петлей как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений (см. рис. 11.1).

Эффективный стратегический информационный процесс состоит из трех основных компонентов:

1. Общая стратегическая концепция, которая известна всем сотруд­никам, что позволяет каждому из них увидеть свой персональный вклад в реализацию стратегии.

2. Обратная связь, обеспечивающая сбор информации о ходе реали­зации стратегии и проверку гипотезы о взаимосвязи стратегиче­ских целей и инициатив.

Коллективное решение проблем на основе анализа полученных данных, которое позволяет адаптировать стратегию к вновь возни­кающим обстоятельствам.

 

 

Общепризнанная стратегическая концепция

Сбалансированная система показателей, как мы подчеркиваем на протя­жении всей книга, отражает общепризнанную бизнес-концепцию компа­нии. Цели и показатели системы проясняют стратегию и информируют о ней всех работников организации. Общее признание концепции является стартом для стратегического информационного процесса, поскольку в ней сформулированы результаты, к достижению которых стремится ком­пания. Помимо этого, ССП определяет общую модель производственной деятельности компании и провозглашает целостный подход к приведе­нию усилий каждого конкретного работника в соответствие с целями биз­нес-единицы и корпорации в целом. Принятые и понятые всеми концеп­ция и модель производственной деятельности, встроенные в ССП, явля­ются первым элементом стратегического информационного процесса.

Стратегическая обратная связь

Система стратегической обратной связи должна быть создана для оцен­ки жизнеспособности и модернизации гипотез, на базе которых строит­ся стратегия бизнес-единицы. Причинно-следственные связи, лежащие в основе ССП, позволяют топ-менеджерам поставить краткосрочные за­дачи, которые наилучшим образом отражают прогнозируемые послед­ствия от возможных изменений показателей и факторов их достижения. Например, сколько времени потребуется на то, чтобы усовершенство­вание существующих систем обучения и информации привело к возник­новению у персонала устойчивых навыков перекрестных продаж новых продуктов клиентам? Как повлияло на степень удовлетворенности по­требителей 10-процентное сокращение сроков своевременной доставки продуктов? Каков временной разрыв между улучшением качества и ре­акцией покупателя, выраженной в расширении клиентской базы?

Конечно, продекларировать сказанное выше значительно легче, чем осуществить. Изначально влияние какого-либо фактора на какой-либо процесс должно быть субъективно и качественно оценено. Но заставить менеджеров систематически думать о стратегии и ходе ее реализации — значит улучшить систему управления на уровне операционных процес­сов. Для развития стратегического информационного процесса можно использовать следующие методы.

Корреляционный анализ

Вместо написания традиционных отчетов по каждому параметру ССП менеджеры могут помочь в выявлении причинно-следственных связей путем анализа текущего соотношения двух или более показателей. Такой корреляционный анализ является мощным средством оценки стратегии. Если взаимосвязь отсутствует, значит, теория стратегии не работает.

 

Рассмотрим опыт компании Echo Engineering (см. рис. 11.2).

 

 

Многие организации оценивают моральное состояние своих работников часто лишь для того, чтобы выглядеть политически корректной компанией И продемонстрировать, как даже крупные корпорации ценят своих сотрудников. При этом используется формальный, «мягкий и пушистый» по­казатель. Но для того чтобы правильно делать инвестиции в персонал, развивать его навыки и умения, добиваться соответствия интересов ра­ботников стратегии компании, необходимо нечто более конкретное, чем «мягкость и пушистость». При помощи корреляционного анализа Echo Engineering обнаружила, что самыми довольными были те клиенты, с которыми занимались сотрудники, имеющие самый высокий балл показателя морального состояния. Таким образом, этот показатель — важнейший компонент успешной стратегии Echo Engineering.

Но как бы цинично это ни звучало, поиск корреляции между моральным состоянием работника и удовлетворенностью клиента означает поиск связи между внутренней и внешней «мягкостью и пушистостью» Корпорации, считают многие, должны заботиться о прибыли и доходности капитала, а не о счастливых работниках и довольных клиентах В конце концов, говорят они, лояльности работника можно добиться выплачивая высокую зарплату, а удовлетворенности клиентов — предложением низких цен на товары и услуги.

Именно в этом случае становится очевидным, какую роль играет требование ССП о взаимосвязи всех показателей с финансовыми результатами. Руководители Echo Engineering пошли дальше: они установили об ратную (инверсивную) корреляцию между степенью удовлетворенности клиентов и циклом погашения дебиторской задолженности. Довольны клиенты оплачивали счета в течение 15 дней, а недовольные — в течение 120. Компания даже обнаружила всю последовательность этих связей (см. рис. 11.2):

Хорошее моральное состояние работников

Ø повышение степени удовлетворенности клиентов

Ø более короткий цикл оплаты счетов

Ø более высокий показатель RОСЕ.

Таким образом, внимание к моральному состоянию сотрудников н должно расцениваться как благородная и отеческая корпоративная цель Это необходимый элемент достижения выдающихся финансовых результатов в будущем. Корреляция показателей ССП продемонстрировал «жесткую» выгоду (RОСЕ), полученную в результате улучшения «мягких» показателей (моральное состояние работников и степень удовлетворенности клиентов). Подобный анализ делает очевидной необходимость учета таких факторов для реализации стратегии и улучшения финансовых итогов.

В качестве другого примера корреляции показателей четырех составляющих ССП можно привести цепочку прибыльности услуг⁵, разработанную после серьезного исследования факторов, которые сделали исключительно успешными следующие сервисные компании: Progressive Corporation (страхование), Southwest Airlines, MCI и Taco Bell. Как по казано на рисунке 11.3? цепочка прибыльности может быть представлена как обобщенная ССП. Четко прослеживается взаимосвязь между показателями морального состояния служащих и качеством обслуживания с одной стороны, и показателями состояния рабочих и качеством про изведенных ими товаров и услуг (внутренние бизнес-процессы) — с другой. Эти параметры способствуют повышению удовлетворенности клиентов и укреплению их лояльности. Довольные и лояльные клиенты, свою очередь, — залог улучшения финансовых результатов (рост доходов и прибыльности), что способствует возникновению петли обратной связи для дальнейшего инвестирования в персонал и информационные системы.

 

Исследования эффективных сервисных компаний выявили прочные, статистически значимые корреляции между элементами цепочки прибыльности услуг:

Удовлетворенность работников и их способности:

Ø превосходные внутренние бизнес – процессы;

Ø удовлетворенные и лояльные клиенты;

Ø более высокие финансовые результаты.