Управленческие игры/сценарный анализ

Топ-менеджеры одной компании использовали гипотетические связи, отраженные в ССП, в качестве новаторского подхода к дальнейшему развитию стратегического информационного процесса. В первую годов­щину принятия сбалансированной системы показателей было организо­вано двухдневное выездное совещание, на котором провели игру, со­зданную аналитиками с использованием модели взаимных связей ССП. Ее смысл заключался в анализе статистических данных за прошедший год с упором на корреляции между важнейшими параметрами. Сначала команда менеджеров получила задание оценить стратегию предыдущего года и выявить ее слабые места. Если результаты, определенные в ССП, получить не удавалось, то следовало назвать возможные причины. На­пример, отличалась ли ситуация на рынке от той, которую прогнозиро­вали при разработке стратегии? Какие важные факторы были упущены? Затем участники игры должны были, основываясь на проведенном ана­лизе, усовершенствовать стратегию. Сбалансированная система показа­телей служила исходной посылкой при моделировании ситуации, кото­рое предназначено для количественной оценки стратегических сценари­ев. После этих упражнений топ-менеджеры согласились с мнением, что игра помогла им более активно участвовать в определении факторов до­стижения стратегического успеха.

Отчеты с примерами

Зачастую, особенно в больших организациях, проходит немало време­ни, прежде чем станут доступны накопленные статистически значимые данные о корреляционных и причинно-следственных отношениях, за­ложенных в ССП. Бесспорно, статистическая значимость и надежность оценок — это важная цель, но, для того чтобы оценить, насколько жиз­неспособна стратегия и работает ли она вообще, стратегическая инфор­мационная система должна предоставить соответствующие индикаторы уже на ранних этапах движения к долговременным целям. Такими инди­каторами могут служить отдельные примеры деятельности бизнес-еди­ницы или работника.

Например, руководители Rockwater пытались переориентировать свою политику в области маркетинга на клиентов группы №1, тогда как кли­енты группы №2, для которых основным критерием деловых отношений была цена, потеряли приоритетность. Менеджеры постоянно подкреп­ляли свои статистические отчеты рассказами о взаимоотношениях с но­выми целевыми клиентами — как они были установлены и какие уроки можно из них извлечь. Как только Меtro Bank: перестроил свою страте­гию маркетинга и направил ее на перекрестные продажи новых финан­совых продуктов целевым клиентам, в ежемесячных информационных

письмах руководства стали появляться образцы успешной деятельности менеджеров, в которых особое внимание уделялось методам установле­ния новых отношений с потребителем и достигнутым результатам. Ком­пания National Insurance постоянно подкрепляла отчеты о результатах деятельности примерами того, как страховые агенты становились спе­циалистами высокого класса. Подобные примеры представляют собой неформальную обратную связь, свидетельствуют — в дополнение к ста­тистическим данным — о жизнеспособности стратегии компании и ин­формируют о намерениях и конкретных деталях стратегического плана. Таким образом, компания, используя примеры прошлого, влияет на ре­зультаты будущего.

Анализ инициатив

В главе 10 мы обсудили важность выявления и финансирования инициа­тив, которые помогут организации решить напряженные задачи, по­ставленные ССП. Стратегический информационный процесс предпола­гает периодический анализ этих инициатив и предназначен свидетель­ствовать о том, что они постоянно получают соответствующую оценку. Это помогает компании сфокусировать свои усилия на реализации тех предложений, которые приведут к достижению поставленных целей.

В таблице 11.1 приведены типичные инициативы и показатели, на улучшение которых они направлены. Вообще, прямого соответствия «инициатива—показатель» не существует. В действительности, для того чтобы получить какой-либо параметр, необходим целый комплекс про­грамм. В данном примере комбинация рекламной кампании, привлече­ния новых пользователей кредитными картами и расширения возмож­ностей самих кредитных карт привела к реализации запланированных целей: открытию новых счетов и увеличению доли активных счетов.

При отборе инициатив менеджеры руководствуются прогнозом их эффективности в решении поставленных задач. Как правило, конкретные примеры являются первым свидетельством результативности инве­стиций.

Таблица 11.1. Напряженные задачи, инициативы и отчетность

 

Стратегическая цель	Показатель	Задача	Инициатива	Ответственный
Создание имиджа Трансформировать наш имидж из успешного частного банка в развитый брэнд, легко узнаваемый клиентами	Открытие новых счетов	97—100 98—115 99—150	Рекламная кампания в средствах массовой информации   Расширение возможностей кредитных карт	RMК   DPK
	Активные счета (%)	97—100 98—105 99—115	ППрограмма использования кредитных карт	М5F

Постоянная оценка воздействия тех или иных инициатив на по­казатели ССП способствует более глубокому пониманию менеджерами причинно-следственных связей стратегии бизнеса.