Дайте им те средства, в которых Они нуждаются

Предоставление обязательств без ресурсов выглядит смешно; оно невероятно ограничивает. Абрахам Маслоу сказал: «Если единственный инструмент, который у вас есть, это молоток, то каждая проблема вам будет казаться гвоздем». Если мы хотим, чтобы наши люди были эффективными и хорошо подготовленными работниками, то нам нужно обеспечить их ресурсами.

Ясно, что самые основные средства — это копировальные машины, компьютеры и все прочее, что упрощает работу людей. Мы должны быть уверены не только в том, что обеспечиваем подчиненных всем необходимым для выполнения той или иной работы, но также и оборудованием, которое позволит иыполнить работу, относящуюся к «Б»-приоритетам, быстрее и эффективнее. Всегда работайте в направлении высвобождения времени служащих для важных дел.

Однако средства включают и нечто гораздо большее, чем оборудование. Это то, что способствует развитию. Потратьте время на обучение людей в тех конкретных областях, где в них есть потребность. Будьте готовы потратить деньги на такие вещи, как книги, диски, семинары и конференции. Хорошая информация, почерпнутая из этих вспомогательных средств, является поистине богатством, а свежие идеи, поступающие в организацию извне, могут стимулировать рост. Проявите созидательность в обеспечении средств. Это будет поддерживать рост ваших людей и соответствующим образом оснащать их для качественного выполнения работы.

 

Систематически проверяйте потенциальных лидеров

Я верю в важность частого соприкосновения с людьми. Я люблю давать мини-оценки. Лидеры, которые ждут определенного момента, чтобы обеспечить обратную связь, скажем,

только во время ежегодной формальной оценки качества работы, лезут на рожон и напрашиваются на неприятности. Людям необходимо подбадривание — чтобы им регулярно говорили, что они делают свою работу хорошо. Кроме того, как можно чаще говорите им о том, как плохо они справляются со своей работой (разумеется, когда это на самом деле происходит). Это препятствует возникновению массы проблем внутри организации и способствует развитию сильного лидера.

 

Факторы, определяющие проверку исполнения

То, насколько часто я проверяю своих людей, определяется рядом факторов:

 

Важностью задачи

Когда для успеха организации что-то играет решающую роль, я бросаю на это все силы.

 

Требованиями к работе

Я нахожу, что если данная работа очень нужна, человеку, который ее выполняет, требуются наибольшее внимание и подбадривание. Возможно, ему нужно также задавать те или иные вопросы, требующие ответа, или необходимо помочь при решении трудных проблем. Время от времени, когда работа является действительно сложной, я предлагаю служащему сделать перерыв, поскольку такая работа требует силы и напряжения.

 

Новизной работы

У одних лидеров не бывает проблем, в связи с новой задачей, независимо от того, насколько она отличается от предыдущей. У других, наоборот, в связи с этим возникают большие трудности. Я часто проверяю людей, которые мне кажутся менее гибкими и менее находчивыми.

 

Новизной работника

Я хочу дать потенциальным лидерам любую возможность преуспеть. Поэтому новых людей я проверяю гораздо чаще. Таким образом, я помогаю им предупредить проблемы и обрести уверенность в том, что они постепенно добьются успеха.

 

Ответственностью работника

Когда я знаю, что могу дать человеку задание, и оно всегда будет сделано, я не проверяю этого человека до тех пор, пока

задание не будет выполнено. С менее ответственными людьми я не могу позволить себе так поступать.

 

Проверка исполнения

Мой подход к проверке людей может быть разным, в зависимости от индивидуальных особенностей каждого человека. Например, у меня разный подход к новичкам и «ветеранам». Но независимо от того, как долго люди работают со мной, есть несколько вещей, которые я делаю всегда:

 

Обсуждаю состояние человека

Я всегда даю своим людям возможность рассказать, как они чувствуют себя во время выполнения работы. Кроме того, я говорю им, что испытываю сам. Это проясняет атмосферу и позволяет с головой погрузиться в работу.