Недостаток умения «натаскивать» других

Лидеры, которые успешно передают полномочия, не могут просто свалить те или иные задачи на своих людей, не подготовив их к выполнению данных задач. Если же они не делают этого, то их подчиненных ждет неудача и они будут недовольны своими лидерами И наоборот, лидеры должны обучать своих людей как до передачи полномочий, так и после Когда лидеры обучают других, они лучше оснащены для передачи своих полномочий.

 

Личное удовольствие от задания

Людям трудно отказаться от заданий, которые они любят выполнять. Но иногда отказ от работы, которая доставляет удовольствие, является лучшим, что может сделай лидер. Вопрос, который должен задать себе лидер, звучит так: может ли это задание быть сделано кем-то другим? Если да, то, вероятно, его следовало бы передать другому лицу. Лидер должен сосредоточить свое внимание на выполнении таких задач, которые не может сделать никто другой, а не просто потому, что это доставляет ему удовольствие.

 

Привычка

Привычка — чувство, подобное удовольствию от выполнения задания. То, что люди преодолевают какую-то проблему, не обязательно означает, что они должны продолжать это делать. Когда задание становится простым и понятным, лидерам, которые занимались им, следовало бы передать его своим работникам, а самим переключиться на что-нибудь более сложное.

Неспособность найти кого-нибудь, чтобы это сделать

Как-то Марк Твен сказал: «Никогда не учитесь что-либо делать. Если вы не будете учиться, вы всегда найдете кого-нибудь, кто сделает это за вас». И хотя он говорил это с юмором, в его утверждении есть зерно истины. А истина в том, что вы всегда должны искать людей, которым можете дать задание. Теперь уже редко бывает так, чтобы люди выслеживали и ловили вас, чтобы попросить дать им что-нибудь сделать. Лидер, который не может найти людей, чтобы передать им свои полномочия, вероятно, недостаточно хорошо искал.

Нежелание, вызванное прошлыми неудачами

Как я уже говорил, когда первоначальные попытки лидеров передать полномочия терпят неудачу, часто у них возникает нежелание делать это в дальнейшем. Как утверждает Кен Аллен в своей работе «Эффективный руководитель», нам не следует полагаться исключительно на себя в результате одной неудачной попытки передачи полномочий, равно как не следует обвинять людей, который мы дали это задание. «Редко бывает так, что неудача при передаче полномочий происхо дит по вине подчиненного, — пишет он. — Возможно, вы выбрали не того человека для данной работы, не обучили его, не занимались его развитием или недостаточно стимулировали его». Если в прошлом у вас были трудности с передачей заданий, не отказывайтесь от этого дела. Определите, почему возникла проблема, сделайте выводы и попытайтесь еще раз.

 

Недостаток времени

Недостаток времени на обучение другого человека той или иной работе является, вероятно, самой широко распространенной причиной того, почему люди отказываются от передачи своих полномочий. А отказ от передачи полномочий является, пожалуй, самой распространенной причиной того, что у людей не хватает времени.

Невозможность передать полномочия из-за недостатка времени — это образ мышления, рассчитанный на краткосрочную перспективу. Потеря времени при передаче полномочий в данный момент с лихвой возмещается в будущем.

Например, предположим, что лидер отводит час на выполнение определенной еженедельной задачи. Он считает, что на обучение кого-то еще выполнению этого задания у него первоначально уйдет 5 часов, а затем по 1 часу каждую неделю в течение следующих 3 недель. Эта сумма времени, составляющая 8 часов, — один полный день, который он потратит на обучение. Он мог бы продолжать делать эту работу сам в течение следующих 2 месяцев, посвятив этому такое же количество времени.

Однако если лидер рассуждает с позиции долгосрочной перспективы, то понимает, что к концу года восьмичасовыи вклад, который он внесет, даст ему дополнительные 44 часа на выполнение других задач. Это одна полная неделя, которую он заработал! Кроме того, есть еще и дополнительное преимущество — служащий, которому он передал свою работу, становится лучше оснащенным, чтобы в будущем брать на себя другие задания. Для того чтобы разорвать этот порочный круг недостатка времени, лидеру нужно выбрать подходящего человека, которому он мог бы передать задания, и быть готовым потратить время на его первоначальное обучение.