Вибір бюджетного періоду та чинники, що його визначають

У межах бюджетного планування суттєвого значення на­буває вибір бюджетного періоду,тобто терміну, на який роз­робляють бюджети на підприємстві (в банку, страховій компанії). На практиці бюджетний період часто називають горизонтом бюджетного плануван­ня. Зазвичай бюджетним періодом є календарний рік, у межах якого виділяють короткі періоди: квартали, місяці, декади, тижні.

У межах підприємства доцільно забезпечувати уніфікованість бюджетного періоду, хоча розбивка бюджетів на підперіоди може здійснюватися по-різному з вибором об­грунтованих мінімальних бюджетних періодів. Виділення мінімального бюджетного періоду визначається видом бю­джету, стабільністю середовища функціонування та пов'яза­не з рівнем деталізації фінансової інформації. Наприклад, за сучасних умов рекомендується для бюджету доходів та вит­рат виділяти мінімальний бюджетний період в один тиждень, одну декаду або місяць, оскільки несприятливі зміни в струк­турі собівартості під впливом інфляції чи зміни податкового законодавства на сьогодні частіше цих періодів не відбува­ються. Для бюджету руху грошових коштів в ідеалі мінімаль­ним бюджетним періодом доцільно вважати один банківсь­кий день, можливі варіанти − 7 та 10 днів, оскільки контро­лювання за рухом грошових потоків та забезпеченням необхідного рівня платоспроможності потребують більшої ретельності та оперативності. Актуальність бюджетування для переважної більшості підприємств обумовлена саме усвідомленням необхідності управління грошовими потоками.

Зазвичай, бюджет­ним періодом є календарний чи фінансовий рік, квартал, місяць, декада, тиждень тощо. Є випадки, коли термін скла­дання бюджетів передбачено законодавством чи умовою кон­трактів (наприклад, для інвестиційних проектів). Також тривалість бюджетного періоду може безпосередньо залежати від тривалості виробничого циклу. Наприклад, на кораблебудівних підприємствах будівництво одного кораб­ля займатиме не менше 3-ох років, тому і бюджетний період повинен бути в цих межах. Якщо ж діяльність підприємства перебуває під значним впливом сезонних коливань, то бю­джетним періодом повинен бути сезон. Але необхідно заува­жити, що всі сформовані на певний період бюджети можна поділяти на більш короткі періоди в межах оперативного пла­нування. Також не всі бюджети підприємства можуть охоп­лювати один і той самий бюджетний період: якщо інвестиц­ійний бюджет може формуватися на 5 років з подальшою деталізацією за більш короткими періодами, то бюджет руху грошових коштів формують на мінімальні періоди (тиждень, декада, 15 днів тощо).

Отже, вибір бюджетного періоду залежить від значного переліку чинників, а саме: об'єктів виробництва і реалізації, технології і циклу виробництва, асортименту продукції, се­зонності, оборотності запасів, наявності ресурсів (матеріаль­них, трудових і фінансових), рівня підприємницького ризи­ку і державного регулювання (податкових ставок, тарифів відрахувань у позабюджетні фонди, облікової ставки банкі­вського відсотку тощо). При цьому чим короткотерміновіший бюджет, тим він надійніший, достовірніший та точні­ший.

Важливо відзначити, що підготовка до розроблення бюджетів на наступний бюджет­ний період повинна здійснюватися задовго до його початку. Наприклад, якщо розроблення бюджетів базується на кален­дарному році, то попередні напрацювання доцільно здійсню­вати вже з вересня-жовтня попереднього періоду.

Розробка планових бюджетів на підприємстві характеризується терміном бюджетування і спрямована на вирішення основних завдань:

1) визначення обсягу витрат, пов’язаних з діяльністю окремих структурних підрозділів підприємства;

2) покриття цих витрат фінансовими ресурсами з різних джерел фінансування.

Розроблені на основі цих даних фінансові плани служать орієнтиром підприємства для фінансування поточних господарських потреб, інвестиційних проектів тощо.

 

 

4.3. Принципи бюджетного планування

Під принципами бюджетного планування розуміють базові умови, яких необхідно дотримуватись при складанні і реалізації бюджетів. Ігнорування таких принципів призводить до недосконалості планових бюджетів, зниження ефективності планових рішень, ускладнює їх виконання. До принципів бюджетного планування належать наступні.

• Принцип цільової направленості стверджує, що не можна зациклюватися на наявних ресурсах, − сучасне підприємство повинно планувати свою діяльність, виходячи з поставлених цілей. У плані повинні бути чітко визначені кінцеві цілі, − саме вони і є вихідним пунктом планування (бюджетування).

• Принцип системності, адекватності або єдності. Передбачає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі зміни та зворотні зв′язки в її системі. Даний принцип передбачає, щоб плани діяльності кожного структурного підрозділу повинні бути ув′язані між собою. Планування повинно охоплювати всі сфери діяльності підприємства, всі тенденції, зміни і зворотні зв′язки в ньому.

Принцип системності вимагає розглядати об′єкт планування (підприємство) як систему, що складається із структурних елементів (підрозділів) з певними взаємозв′язками і єдиним напрямом розвитку.

• Принцип оптимальності. Весь комплекс планових рішень має бути найкращим з точки зору критерію, який відображає мету підприємства. Таким критерієм може бути прибуток (для підрозділів − центів прибутку), або витрати (для інших підрозділів). Отже, підприємство має досягати своєї мети з мінімальними витратами, або максимальними результатами.

План повинен орієнтуватись на оптимальне використання наявних ресурсів, що має бути підтверджене відповідними аналітичними розрахунками. При цьому планові завдання і показники повинні орієнтуватись на потреби, умови і кон′юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень НТП.

• Принцип збалансованості. Має бути забезпечена необхідна і достатня кількісна відповідність між взаємозв′язаними розділами і показниками плану (бюджету).

• Принцип безперервності. Процес бюджетного планування повинен бути безперервним на протязі всього календарного періоду: неприпустимо розробляти бюджет у контролювати його виконання лише після закінчення періоду дії.

Цей принцип передбачає такі вимоги до планування:

§ підтримка безперервної планової перспективи;

§ взаємоув′язка перспективних, річних, квартальних і місячних планів;

§ своєчасне коригування перспективних і поточних планів;

§ своєчасне розроблення планів і доведення їх до виконавців, щоб вони мали можливість підготуватись до нормальної роботи в лановому періоді.

• Принцип участі або партисипативності. Кожен співробітник повинен бути учасником планової діяльності, незалежно від посади чи функції, яку він виконує. Перевагами реалізації принципу участі є такі:

а) кожен співробітник отримує глибше розуміння своєї організації, знання різних сторін її діяльності;

б) плани підприємства стають особистими планами його співробітників, що покращує мотивацію.

Важливо, щоб плани підприємства деталізувалися до рівня окремих співробітників, саме так можна добитися особистої зацікавленості в досягненні цілей.

• Принцип гнучкості або мобільності. Планування і плани повинні оперативно реагувати на зовнішні впливи, а планові бюджетні показники відповідно уточнюватись і коригуватись. Таким чином, плани-бюджети слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни, тобто вони мають бути гнучкими.

Плани, які розробляються згідно принципу гнучкості, мають певні резерви (запас безпеки), перш за все це стосується ресурсного забезпечення плану − виробничої потужності, наявності виробничих запасів, кадрового резерву тощо. Проте ці резерви, закладені в показниках, не повинні бути занадто великими, інакше плани будуть неточними.

• Принцип раціональної деталізованості. Плани повинні бути деталізованими лише до певної міри − надлишкова точність шкодить гнучкості.

• Принцип економічності. Організація планової роботи пов′язана з певними витратами. При цьому слід пам′ятати, що витрати на організацію процесу планування не повинні перевищувати економічний ефект від нього.

4.4. Етапи бюджетного планування та їх характеристика

Бюджетне планування на підприємстві складається з трьох взаємопов’язаних етапів:

1) підготовка до планування;

2) планування – розроблення бюджетів;

3) контроль за виконанням бюджетів.

Запровадження бюджетного планування сприяє вирішенню наступних завдань:

- підвищення ефективності системи фінансового менеджменту;

- підвищення інвестиційної привабливості господарюючого суб’єкта;

- оптимізація доходів і витрат як в цілому по компанії, так і по окремих її структурних підрозділах;

- створення консолідованої звітності, оцінка показників діяльності: ліквідності, рентабельності та окремих її видів діяльності.

Для складання бюджетних планів використовують такі інформаційні джерела:

– дані фінансової звітності і показники виконання фінансового плану за минулий період;

– договори, що укладаються із споживачами продукції та постачальниками матеріально-технічних ресурсів;

– прогнозні розрахунки обсягу реалізації продукції або плани збуту продукції, які складені на основі замовлень, попиту, рівня цін і інших умов ринкового середовища;

– економічні нормативи затверджені законодавством (ставки оподаткування, норми амортизаційних відрахувань, облікова ставка банківських кредитів, мінімальна заробітна плата і ін.)

– затверджена облікова політика підприємства.

Після здійснення відповідного інфор­маційного забезпечення поточного планування, яке полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необ­хідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення, відбувається оцінювання та аналіз сильних і слабких позицій господарюючого суб’єкта з точки зору формуван­ня можливостей для реалізації обраної ним стратегії діяльності. Після цього здійснюється вибір та формування цільових пла­нових параметрів (системи економічних, технологічних, соці­альних та ін. показників) на засадах стратегічного підходу.

Далі необхідно розробити заходи щодо досяг­нення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить спе­цифічними для конкретних підприємств. Прикладами мож­ливих заходів можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції, модернізація технології виробництва, автоматиза­ція виробничих трудомістких процесів, розроблення прогре­сивних стандартів, впровадження інтегрованих управлінських систем, модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

 

 

Тема 5. Методи бюджетного планування та підходи до розробки бюджетів

 

5.1. Поняття методу бюджетного планування. Класифікація і види методів бюджетного планування

5.2. Гнучкі та фіксовані бюджети. Бюджет з нульовою базою

 

5.1. Поняття методу бюджетного планування. Класифікація і види методів бюджетного планування

Забезпечення реалістичності бюджетів значною мірою залежить від вибору методів бюджетного планування. Під методом бюджетного планування розуміють конк­ретний спосіб, технічний прийом, за допомогою якого обчислюються бюджетні показники і формуються бюджети суб’єкта господарювання. Таким чином, методи бюджетного планування представляють собою способи і прийоми розроблення планових бюджетів.

Вибір конкретних методів бюджетного планування залежить від сукупності чинників:

- розміру підприємства;

- етапу життєвого циклу підприємства;

- стабільності середовища функціонування;

- рівня розвитку бюджетної системи на підприємстві;

- особливості внутрішньо-організаційної побудови;

- рівня централізації управління на підприємстві;

- наявності розробленої внутрішньо-організаційної системи норм і нормативів;

- рівня диверсифікації діяльності;

- рівня кваліфікації працівників, залучених до бюджетного процесу;

- рівня застосування сучасних інформаційних технологій і програмного забезпечення.

Для повного уявлення про методи розробки планових бюджетів необхідно їх класифікувати за істотними ознаками, сукупність яких дає комплексне уявлення про них. Класифікація методів балансового планування може відбуватися за такими ознаками:

§ порядком розроблення бюджетів (метод: синхронного і послідовного бюджетного планування);

§ вибором об’єктів бюджетного планування (метод: поопераційного, за центрами відповідальності, видами бізнесу, проектно- та програмно-цільовий, змішаний);

§ рівнем пристосування бюджетного планування до змін середовища функціонування підприємств (метод: стабільного, гнучкого, неперервного бюджетного планування);

§ рівнем централізації (метод: централізований «згори вниз», децентралізований «знизу вгору», або метод бюджетних замовлень та комбінований);

§ вихідною базою (метод бюджетного планування: «з нуля», від досягнутого (нарощування, пріоритетності, факторний, індексний));

§ способом розрахунку планових бюджетних показників (метод: нормативний, екстраполяційний, оптимізаційно-варіантний, бюджетної еластичності та економіко-математичне моделювання.

В основі розроблення усіх бюджетів лежить балансовий метод, який допомагає узгодити потреби і ресурси залежно від виду балансу. Зміст такого методу полягає в тому, що балансуються не тільки підсумкові показники надходжень і видатків, а й для кожної статті витрат визначаються джерела покриття.

Розглянемо основні методи, які використовуються при формуванні бюджетів.

Метод синхронного (симультаційного) бюджетного планування полягає в одночасному розробленні і координуванні бюджетів на рівних рівнях та різного спрямування. Перевагами такого методу є забезпечення розроблення оптимальних бюджетів з урахуванням та узгодженням питань виробничої діяльності та усуненням протиріч між підрозділами, а також загрози, що керівники будуть враховувати тільки власні інтереси, які не відповідають загальноорганізаційним. Недоліками є трудомістка процедура формування бюджетів, оскільки передбачає координування і постійне узгодження, що спричиняє велику кількість операцій.

При високому рівні диверсифікації діяльності підприємства при розробленні бюджетів доцільно використовувати методи послідовного (сукцесійного) бюджетного планування, при якому в логічній послідовності розробляється розпис надходжень і видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведених бюджетів підприємства. Планування починається з визначення обмежувального фактора − «вузького місця» на підприємстві; якщо таким є обсяг реалізації, то насамперед формується бюджет продажу; якщо це виробничі потужності, то це бюджет виробництва; якщо це закупівля певного виду матеріалів, то це бюджет матеріалів.

Метод централізованого бюджетного планування («згори вниз») передбачає розроблення бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи зі зведених бюджетів. Перевагою є те, що це дає змогу досить чітко координувати і збалансовувати розроблення бюджетів за вертикаллю й горизонталлю, спрямовуючи їх на досягнення цілей. Недоліком є те, що недостатньо враховуються реальні умови існування підрозділів, не використовуються мотиваційні механізми залучення тощо.

Метод децентралізованого бюджетного планування («знизу вгору», або метод бюджетних замовлень) передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня у бюджети підрозділів вищого рівня і остаточно у зведені бюджети. Перевагами такого методу є забезпечення виконання принципу декомпозиції, де враховуються реальні можливості та потенціал підрозділів, залучаються мотиваційні механізми. Недоліками є те, що підрозділи при складанні своїх бюджетів ураховують власні інтереси, мінімально узгоджуючи і координуючи їх з іншими підрозділами підприємства.

Метод зустрічного бюджетного планування (комбінований) дозволяє ліквідувати недоліки попередніх двох методів і передбачає поєднання згори вниз орієнтованих бюджетів, їхнє опрацювання центрами відповідальності та передавання їх у зворотному порядку для формування зведених бюджетів підприємства.

Метод стабільного (фіксованого) бюджетного планування передбачає формування окремих бюджетів на бюджетний період за умови відсутності змін і коригувань протягом періоду виконання. Такий метод доцільно використовувати тільки у постійно стійких умовах функціонування (це в основному бюджети умовно-постійних витрат).

Метод гнучкого бюджетного планування забезпечує одночасне розроблення кількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності і враховують песимістичні й оптимістичні прогнози.

Метод неперервного бюджетного планування забезпечує розроблення ринково адекватних бюджетів, тому що дає змогу за результатами виконання бюджетів за певний мінімальний бюджетний період вносити корективи і зміни до бюджетів залишкового бюджетного періоду та розробляти бюджети на мінімальний бюджетний період. Такий метод рекомендується застосовувати у нестабільному середовищі функціонування. Недоліком цього методу є його трудомісткість, потреба постійної уваги, значних затрат часу, виділення спеціалізованих підрозділів для забезпечення процесу.

Метод бюджетування з нульової бази − це метод, за якого значення бюджетних показників обгрунтовується на основі ретельного аналізу та проведених розрахунків відповідно до встановлених на наступний бюджетний період без врахування показників попереднього бюдженого періоду. Відповідно до цього методу менеджери повинні постійно обгрунтовувати заплановані доходи і витрати таким чином, ніби вони здійснюють свою діяльність вперше.

Інший метод − це традиційний метод, який ще називають методом від досягнутого: фактичні бюджетні показники попереднього періоду розглядаються як база для розрахунку планових бюджетних показників.

Найпростішим і найчастіше використовуваним методом розрахунку планових бюджетних показників є нормативний метод, який базується на системі науково обгрунтованих ринково-адекватних норм формування та використання ресурсів.

При формування бюджетів підприємства пропонується також використовувати екстраполяційний (динаміко-статистичний) метод розрахунку бюджетних показників, який передбачає аналіз динаміки бюджетних показників у попередніх бюджетних періодах і перенесення тенденцій зміни характеристик об'єкта, що кількісно склався в аналізованому періоді, на прогнозний період.

Метод економіко-математичного моделювання дозволяє кількісно оцінити вплив факторів середовища функціонування на бюджетні показники і дані залежності можуть базуватися на функціональних і кореляційних зв'язках. Розроблення кількох варіантів планових бюджетних показників та вибір найбільш оптимального з них за одним із критеріїв забезпечується оптимізаційно-варіантним методом.

На підприємствах, які використовують систему бюджетування, систематично формують бюджети для певних об'єктів, регламентують процес бюджетування. Якщо воно функціонує у сталому середовищі доцільно використовувати методи формування бюджетів, які спрощують процедуру бюджетного планування за наявної розвинутої системи бюджетування і дозволяють формувати обґрунтовані бюджети. Таким методом є метод бюджетної гнучкості (еластичності), який полягає в розрахунку залежності між змінами бюджетних показників від визначального показника та визначення планової зміни бюджетних показників на засадах обчислення коефіцієнтів гнучкості і прогнозу зміни визначального показника.

Метод поопераційного бюджетування зводиться до формування бюджетів за певними операціями. Бізнес-операції з метою бюджетного планування можна класифікувати за такими ознаками: стадіями кругообігу (постачальницько- заготівельні, основного виробництва тощо), місцем у ланцюгу вартості (основні: виробництво, маркетинг, збут та допоміжні: матеріально-технічне постачання, управління персоналом тощо).

Метод бюджетного планування за центрами відповідальності передбачає розробку бюджетів за визначеними центрами відповідальності (витрат, збуту, прибутку, інвестицій, тощо), особливістю якого є те, що враховувати в їхніх бюджетах будуть тільки ті витрати, які ними безпосередньо контролюються та регулюються.

Метод бюджетного планування за видами бізнесу дозволяє виокремити високорентабельні та нерентабельні види бізнесу, це дозволить прийняти управлінські рішення щодо доцільності розвитку окремих видів бізнесу, проведення гнучкої реструктуризації та реорганізації видів діяльності підприємства.

Проектно-програмно-цільовий метод бюджетного планування передбачає формування бюджетів підприємства за конкретними цільовими проектами або програмами, але фінансові показники цих бюджетів підлягатимуть консолідації в основні зведені бюджети.

Змішаний метод бюджетного планування дозволяє одночасно узгоджувати поопераційні бюджети, бюджети центрів відповідальності, видів бізнесу та проектів і програм, але його застосування можливе тільки у великих корпораціях із розвинутою системою інформаційного та програмного забезпечення, тому що показники бюджетів різних об'єктів характеризуються складність та чисельністю.