Конспект лекций по управленческой экономике

Конспект лекций по управленческой экономике

Тема 4: Системы калькулирования затрат

1. Этапы калькулирования затрат.

2. Системы калькулирования себестоимости продукции.

2.1. Позаказная система калькулирования себестоимости продукции.

2.2..Попроцессная (или попередельная) система калькулирования себестоимости продукции.

2.3. Нормативная система калькулирования себестоимости продукции

(система «стандарт-костинг»)

2.4. Система калькулирования переменных затрат(«директ-костинг»)

4. Влияние метода учета затрат на себестоимость товаров и определение прибыли.

 

Тема 5: Бюджетное управление и основные принципы его организации в торговле

1) Сущность, функции и принципы бюджетирования.

2) Основные этапы построения системы бюджетирования.

3) Операционный бюджет предприятия, его задачи и структура.

4) Финансовый бюджет предприятия, его задачи и структура.

5) Понятие жёсткого и гибкого бюджета.

1.

В настоящее время разработана эффективная система управления предприятием на основе бюджетирования. В узком смысле бюджетирование — это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств, БДДС); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов, БДР); бухгалтерского баланса (прогнозный баланс или бюджет по балансовому листу, ББЛ).

В расширенном смысле бюджетирование — это технология финансового планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

Наконец, в широком смысле бюджетирование — это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

Бюджетирование в западной управленческой практике является составляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклонениям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – это трехстадийная методика управления ресурсами организации, включающая: составление плана (бюджета); определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа.

Бюджет – это план деятельности фирмы, центров ответственности, составленный как в натуральных, так и в денежных единицах для целей управления расходами, доходами и ликвидностью. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности. Это основной источник информации для оценки будущего (прогнозируемого) финансового состояния фирмы и принятия корректирующих управленческих решений.

Бюджетирование позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить направления развития и избежать кризиса. Сравнение фактических данных с бюджетными (план-фактный контроль) указывает области, куда необходимо направить внимание руководителей и необходимые управленческие действия.

Бюджетирование должно выполнять следующие функции:

v планирование операций обеспечивающих достижение целей фирмы;

v координация различных видов деятельности и отдельных подразделений фирмы, согласование интересов отдельных работников и групп по фирме в целом;

v стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

v план-фактный контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

v является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;

v используется как средство для обучения менеджеров;

v выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков.

Формирование бюджетов предполагает участие в этом процессе специалистов различных служб: экономистов, маркетологов, финансистов и др.

Составление бюджетов может осуществляться различными способами:

а) сверху вниз;

б) снизу вверх;

в) по итерационной схеме – наиболее приемлемый способ, когда сверху спускаются

целевые финансовые показатели, а затем формируется по схеме снизу вверх вся

система бюджетов предприятия. Далее бюджеты анализируют на соответствие их поставленным руководством целевым показателям. Если желаемое значение целевых показателей достигается, то бюджет представляется на утверждение руководителю, и после утверждения он становится обязательным для исполнения и контроля. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии.

Основные принципы бюджетирования:

Ø гибкость – это постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

Ø непрерывность – это скользящий характер планирования;

Ø коммуникативность – это координация и интеграция усилий всех участников процесса бюджетирования;

Ø итеративность – это творческий характер и неоднократность проработки уже составленных пунктов плана;

Ø многовариантность;

Ø участие;

Ø адекватность.

Бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, месяцам, декадам на основе непрерывного планирования.

2.

Основные этапы построения системы бюджетирования:

I. определение значений ключевых показателей;

II. составление главного бюджета фирмы;

III. финансовое структурирование (выделение центров ответственности);

IV. информационное структурирование;

V. распределение функций бюджетного планирования;

VI. построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

VII. анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета.

Рассмотрим кратко содержание каждого этапа.

I. Ключевые показатели утверждаются, как правило, советом директоров. К системе ключевых показателей относятся:

- годовая выручка от реализации (То);

- средний уровень наценки;

- средний уровень издержек в % от выручки;

- средний уровень чистой прибыли в % к То;

- средняя величина задействованного капитала;

- соотношение величин собственного и заёмного капитала;

- производительность труда одного сотрудника как отношение величины выручки к численности сотрудников.

II. Главный бюджет фирмы включает в себя операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает функциональные бюджеты и бюджет доходов и расходов.

Финансовый бюджет включает: 1) бюджет движения денежных средств;

2) бюджет капитальных вложений (бюджет кредитования); 3) прогнозный баланс.

III. На данном этапе в организационной структуре фирмы выделяют центры финансовой ответственности, которые могут быть 2-ух типов:

1) влияющие на прибыльность (это центры дохода, затрат, прибыли);

2) влияющие на платёжеспособность (это центры ответственные за поступление средств, и их расходование – центр инвестиций).

Центр ответственности (ЦО) – это структурное подразделение предприятия, ответственное за достижение того или иного финансового показателя.

Целью организации учёта по центрам ответственности является обобщение (регистрация, накопление, отражение, анализ, предоставление) информации о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности, чтобы возникающее отклонение можно было отнести на конкретное лицо.

Детализация учёта по центрам ответственности позволяет отслеживать потоки денежных средств, контролировать источники доходов и расходов, и принимать обоснованные управленческие решения.

Деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим требованиям:

q центры ответственности следует увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

q во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо;

q для каждого центра ответственности должен быть определён показатель для измерения объёма деятельности и указана база для распределения затрат;

q необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности руководителя каждого центра ответственности;

q для каждого центра ответственности необходимо установить формы и сроки предоставления внутренней отчётности;

q руководители центров ответственности должны принимать участие в проведении анализа работы центра за прошедший период и в составлении планов на предстоящий период;

q необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителя соответствующего центра ответственности.

Решающее влияние на создание ЦО оказывают производственная и организационная структуры предприятия. Производственная структура фирмы показывает виды реализуемых товаров, состав и структуру служб, отделов, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления. Организационная структура любой организации официально находит свое отражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность действий подразделений по выполнению основных задач и целей организации. В рамках организационной структуры можно выделить следующие формы организации управления:

1. линейная – имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев организации строго определенным вышестоящим звеньям;

2. функциональная – вышестоящее звено руководит всеми или частью нижестоящих звеньев, но только в пределах одной функции;

3. линейно-функциональная – линейные подразделения занимаются основной деятельностью по реализации товаров, а функциональные подразделения оказывают услуги основным;

4. матричная – широкая сеть горизонтальных связей и многочисленные пересечения их с вертикалью, образующиеся в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Построение ЦО в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности торговой организации. Выделяют следующие виды центров ответственности:

ц ентры затрат – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет издержек с целью контроля, анализа и управления;

ц ентры продаж (дохода) – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают только за выручку (например, отдел продаж, склад-магазин и др.). В качестве критериев оценки работы центра продаж, в зависимости от стратегии фирмы, могут быть:

- выручка; объём продаж в натуральном выражении; доля рынка; число клиентов;

- цена; торговая надбавка;

- структура реализации;

ц ентры прибыли – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают за затраты, доходы и прибыль. В таких центрах прибыль, как разница между доходами и расходами, является основным контролируемым показателем. В качестве центра прибыли может выступать предприятие, находящееся на внутреннем хозрасчёте, входящее в состав ОАО и т.д. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объём продаж, издержки.

Центры инвестиций – это структурные подразделения предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала и доходности инвестиций. Оценочными показателями могут быть: срок окупаемости, рентабельность инвестиций, и другие.

По функциям, выполняемым центрами ответственности, их подразделяют на:

1) основные;

2) вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством и реализацией товаров, их затраты напрямую списываются на себестоимость реализации. К ним относятся секции, отделы, бригады.

Вспомогательные центры ответственности выполняют функции обслуживания основных центров. Затраты этих центров (канцелярия, бухгалтерия) сначала распределяют по основным центрам ответственности, а потом в составе суммарных издержек основных центров списывают на себестоимость реализованных товаров.

IV. На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по центрам ответственности и разрабатываются схемы их консолидации в основные бюджетные фирмы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Кроме показателей, установленных в бюджетах по каждому центру ответственности, выделяют статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других центров ответственности (например, транспортные расходы).

V. На данном этапе руководители центров финансовой ответственности представляют в финансовый отдел информацию (по их прогнозам) о значениях ключевых показателей, установленных для их центра. При этом горизонт планирования статей бюджета не должен превышать одного месяца. Задачами финансового отдела на данном этапе являются:

§ проконтролировать процесс сбора информации у руководителей подразделений;

§ провести консолидацию собранной информации с учётом схемы информационного структурирования (смотри IV этап);

§ осуществить деление расходов на переменные и постоянные;

§ разработать систему нормативных показателей и установить их значение;

§ увязать полученные от руководителей центров ответственности данные с плановыми значениями ключевых показателей.

VI. Финансовый отдел несёт ответственность за составление проектов бюджета, за своевременный сбор информации, своевременное предоставление главного бюджета и бюджетов центров ответственности в бюджетный комитет.

В случае выявления неблагоприятных моментов, мешающих выполнению бюджетов, финансовый отдел должен своевременно разработать меры по их устранению.

Руководители центров ответственности несут персональную материальную ответственность за невыполнение существенных бюджетных показателей, за несвоевременную подачу информации в финансовый отдел о планах подразделения.

VII. На данном этапе осуществляют анализ отклонения по всем статьям бюджета, по каждому центру ответственности с целью выявления причин невыполнения плана по прибыли.

3.

Главный или общий бюджет фирмы представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы на определённый период. Он состоит из операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год, квартал, месяц для сегмента или отдельной функции фирмы. Операционный бюджет торговой организации может включать в себя следующие функциональные бюджеты:

1. бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

2. бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;

3. бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи, составляется на основе бюджета продаж и бюджета товарных запасов;

4. бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

5. бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;

6. бюджет прочих накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов сугубо внутреннее дело самой организации. Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели.

Конечная цель разработки операционного бюджета – это разработка прогнозного бюджета прибыли и убытков (бюджета доходов и расходов).

Разработка операционного бюджета начинается с формирования бюджета продаж, то есть с определения планируемого товарооборота. Планирование товарооборота предполагает исследование рынка, определение динамики спроса с учётом сезонных колебаний и других факторов. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга или коммерческого отдела. При этом используется 2 метода планирования объёма продаж:

1) статистический прогноз (на основе анализа статистической информации о динамике продаж за ряд лет);

2) экспертная оценка на основе сбора мнений руководителей и персонала отдела продаж.

После установления планируемого объёма продаж разрабатывается бюджет запасов и закупок товаров. Бюджет товарных запасов представляет собой расчёт потребности торгового предприятия в товарных ресурсах и разработку мероприятий по организации их закупок в необходимых размерах.

 

ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.

 

Товарные запасы планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях. Относительным показателем, который позволяет определить степень соответствия товарного запаса потребностям развития товарооборота, является уровень товарных запасов:

 

Ут.з. = ТЗна дату / То однодн. (в днях)

 

Рассчитывают также показатель товарооборачиваемости:

 

Ко = То / ТЗср.

 

Одн. = ТЗср. / То однодн.

 

Общая потребность в товарных ресурсах и необходимый объём закупок товаров определяется исходя, из балансовой формулы розничного товарооборота:

(ТЗнач. + ЗАКУПКА ТОВАРОВ = То + ТЗкон.).

Затем составляется бюджет закупок товаров, который будет иметь вид:

 

Таблица 1- Формат бюджета закупок

ПОКАЗАТЕЛИ	ТОВАРНАЯ ГРУППА	Всего
А	В	С
1. Товарные запасы на конец периода 2. Объём продаж (То) 3. Естественная убыль 4. Прочее выбытие товара
5. Итого потребность 6. Товарные запасы на начало периода 7. Необходимая закупка

Далее определяется величина затрат на оплату труда по категориям работающих. Затем рассчитывают планируемую величину коммерческих и управленческих расходов, себестоимость реализуемых товаров и на основе подготовленных периодических бюджетов составляют прогноз прибыли и убытков (бюджет доходов и расходов).

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков, или план финансовых результатов, ¾ от англ. income statement) показывает соотношение всех доходов от реализации (по отгруженным потребителям товарам или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация предполагает в тот же период. Именно этот документ показывает структуру себестоимости товаров, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности продаж (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса, структурного подразделения и предприятия в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т.п.

Особенность БДР состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств.

В сущности, бюджет доходов и расходов представляет собой прогнозирование структуры стоимости (в отпускных ценах) предлагаемых организацией товаров на предстоящий период с выделением переменных и постоянных затрат, валовой, операционной, общей и чистой прибыли. Примерный формат БДР представлен в таблице 2.

 

Таблица 2 - Формат бюджета доходов и расходов для торговой компании на 2012г.

В тыс. у.е.

Показатели	2011г. (факт)	I квар тал	II квар тал	III квар тал	IV квар тал	Всего за год
1. Чистая выручка от реализации
2. Закупки товаров (себестоимость реализованных товаров)
3. Валовая прибыль
4.Расходы на реализацию (реклама, маркетинг и т.д.)
5.Управленческие расходы (амортизация основных средств, заработная плата управленческого персонала и т.д.)
Прибыль (убытки) от реализации
Проценты (дивиденды) к получению
Проценты (дивиденды) к уплате
Прочие доходы от инвестиционной деятельности
Прочие расходы по инвестиционной деятельности
Прочие доходы от финансовой деятельности
Прочие расходы по финансовой деятельности
Прибыль (убытки)до налогообложения
Налог на прибыль
Погашение кредитов
Прочие выплаты и резервы
Чистая прибыль (убыток)

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно один календарный год).

Данные бюджета доходов и расходов служат основой для составления финансового бюджета.

4.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.

Конечной целью составления финансового бюджета является разработка прогнозного баланса фирмы.

 

Финансовый бюджет

 

 

Бюджет капитальных Бюджет движения Прогнозный управленческий

вложений (инвестиций) денежных средств баланс

(БКВ) (БДДС) (ПУБ)

 

С помощью финансового бюджета можно получить информацию о таких показателях как:

а) объём продаж и общая прибыль;

б) процентное отношение доходов и расходов;

в) общий объём кредитов;

г) доля собственных и заёмных средств;

д) общий объём инвестиций;

и другие.

Методы анализа рисков.

Риск возникает в том случае, когда решение вырабатывается в условиях неопределенности или осуществляется выбор из нескольких трудносопоставимых вариантов. В этих условиях требуется оценить вероятность достижения заданного результата и выявить возможность неудачи. В предпринимательской деятельности рисковая ситуация связана с понятиями собственности, прибыли и вероятностью потерь. Предприниматель может понести потери в виде дополнительных расходов, не предусмотренных прогнозом, программой его действий, или может получить доходы ниже того уровня, на который он рассчитывал.

В абсолютном выражении риск может определяться величиной возможных потерь в материально-вещественном (физическом) или стоимостном (денежном) выражении, если вид такого ущерба поддается измерению в данной форме (математическое ожидание).

В относительном выражении риск определяется как величина возможных потерь, отнесенная к некоторой базе (вероятность). При осуществлении расчетов за такую базу удобно принимать:

■ имущественное состояние (стоимость основных или оборотных средств предпринимательской структуры);

■ общие затраты ресурсов по осуществлению данного вида предпринимательской деятельности;

■ ожидаемый доход (прибыль) от предпринимательской деятельности.

Выбор базы не имеет принципиального значения, но желательно использовать показатель, определяемый с более высокой степенью достоверности.

Фундаментальный экономический анализ предлагает следующие показатели, которые являются измерителями риска:

■ запасы или разрывы;

■ коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости;

■ дифференциал и плечо финансового рычага;

■ коэффициенты эластичности различных экономических показателей по соответствующим факторам (построение различного рода факторных моделей) и т.п.

Эти показатели определяют приоритет изучаемых и контролируемых рисков, помогают вскрыть взаимосвязи и логические зависимости между факторами риска.

Косвенными показателями риска являются:

■ рейтинги ценных бумаг, заемщиков, рынков, государств (в том числе факторная модель кредитного риска Z-score Альтмана);

■ премии за риск, содержащийся в доходности различных активов;

■ котировки производных финансовых инструментов;

■ параметры дефицита (длина и продолжительность очереди, объем запасов) и т.п.

Все эти показатели характеризуют риски активов статическими, экспертными или рыночными оценками.

Анализ рисков подразделяется на два взаимодополняющих вида — качественный и количественный.

Качественный анализ может быть сравнительно простым, его основной задачей является определение факторов риска, этапов и работ, при выполнении которых риск возникает, что означает установление потенциальных областей риска, после чего возможна идентификация всех возможных рисков. Он базируется на оценке факторов, которые невозможно оценить количественно.

Количественный анализ риска заключается в численном определении размеров отдельных рисков и общехозяйственного риска для предприятия в целом.

При количественном анализе риска могут использоваться различные методы оценки. В настоящее время наиболее распространенными являются:

■ статистический метод;

■ метод анализа целесообразности затрат;

■ метод экспертных оценок;

■ аналитический метод;

■ метод анализа чувствительности модели;

■ метод использования аналогов.

Рассмотрим более подробно некоторые методы.

Статистический метод. Сущность этого метода заключается в том, что для расчета вероятностей возникновения потерь анализируются все статистические данные, касающиеся результативности осуществления предприятием рассматриваемых операций. Частота возникновения некоторого уровня потерь находится по следующей формуле:

¦⁰ = n¢ / n_общ,

где ¦⁰ — частота возникновения некоторого уровня потерь;

n¢ — число случаев наступления конкретного уровня потерь;

n_общ ¾ общее число случаев в статистической выборке, включающее и успешно осуществленные операции данного вида.

В последнее время стал популярен метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Достоинством этого метода является возможность анализировать и оценивать различные «сценарии» реализации проекта и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Разные типы проектов отличаются своей уязвимостью со стороны рисков, что выясняется при моделировании.

Недостатком метода статистических испытаний является то, что в нем для оценок и выводов используются вероятностные характеристики, что не очень удобно для непосредственного практического применения.

Анализ целесообразности затрат. Этот метод ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска и эффективно используется при планировании денежных потоков. Суть метода состоит в следующем — перерасход затрат может быть вызван одним из четырех основных факторов или их комбинацией:

1) первоначальная недооценка стоимости;

2) изменение границ проектирования;

3) различие в производительности;

4) увеличение первоначальной стоимости.

Эти факторы могут быть детализированы. На базе типового перечня можно составить подробный контрольный перечень для конкретного проекта или его элементов. Например, имеется возможность свести к минимуму капитал, подвергаемый риску, путем разбивки процесса утверждения ассигнований проекта на стадии (области). Стадии утверждения должны быть связаны с проектными фазами и основываться на дополнительной информации о проекте по мере его разработки. На каждой стадии утверждения, имея анализ подвергаемых риску средств, инвестор может принять решение о прекращении инвестиций.

Метод экспертных оценок. Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа существа проблемы с количественной оценкой суждений по существу поставленных перед экспертами вопросов и формальной обработкой результатов. Например, проблема может быть поставлена так: определить вероятность получения дохода предпринимателем от продажи партии товара в среде конкурентного рынка, оценив ее по показателям «высокая», «средняя», «минимальная», «убыток». В процессе экспертизы эксперты выполняют две основные функции: формируют объекты (цели) суждения и проводят измерение и оценивают их характеристики. Опрос — главный этап совместной работы групп экспертов. Основным содержанием его является:

■ постановка задачи и представление вопросов экспертами;

■ информационное обеспечение работы экспертов;

■ выработка экспертами суждений, оценок, предложений;

■ сбор результатов работы экспертов.

При коллективной экспертизе используются следующие основные виды опроса: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, метод коллективной генерации идей, или «мозговой штурм». Полученные результаты обрабатываются одним из методов измерений: ранжирование, парное сравнение, непосредственная оценка и последовательное сравнение. При описании каждого метода предполагается, что имеется конечное число измеренных объектов О_t, …, О_n и сформулирован один или совокупность показателей (признаков) Y_t, …, Y_n, по которым осуществляется сравнение объектов.

Ранжирование представляет собой процедуру упорядочения объектов, выполняемую экспертом. Исходя из своих знаний и опыта, эксперт располагает объекты в порядке предпочтения, руководствуясь одним или несколькими показателями сравнения. В зависимости от вида отношений между объектами возможны различные варианты упорядочения объектов.

Парное сравнение представляет собой процедуру установления предпочтения объектов или процедуру сравнения всех возможных пар. В отличие от ранжирования, при котором осуществляется упорядочение всех объектов, парное сравнивание объектов представляет собой значительно более простую задачу. При сравнении пары объектов возможны отношения либо порядка, либо эквивалентности, что доводится до сведения экспертов. Парное сравнение объектов есть измерение в шкале порядка. В результате сравнения пары объектов O_i, O_j эксперт упорядочивает эту пару, высказывая предположение: либо О_i > О_j, либо О_j > О_i, либо О_i = О_j. Выбор числового представления ¦ естественно произвести так, что если О_i > О_j, то ¦(О_i)> ¦(О_j); если предпочтение в паре обратное, то знак неравенства заменяется на обратный, т.е. ¦(О_i) < ¦(О_j). Наконец, если объекты эквивалентны, то естественно полагать, что ¦(О_i) = ¦(О_j).

Четыре метода измерения в рамках метода экспертных оценок: ранжирование, парное сравнение, непосредственная оценка и последовательное сравнение обладают различными качествами, но приводят к близким результатам. При этом следует учитывать, что наиболее простым методом, требующим минимальных затрат, является ранжирование, а наиболее трудоемким для экспертов — метод последовательного сравнения, метод парного сравнения без дополнительной обработки.

Результаты оценок экспертов подлежат формализованной обработке. Она может осуществляться с корректировкой индивидуальных оценок по «весам» компетентности эксперта или без корректировки.

Суть аналитического метода заключается в использовании аналитических коэффициентов, которые учитывают возможные степени и меры риска, поправки на предполагаемые значения экономических показателей, способных повлиять на финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта. Такими показателями могут выступать показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, рассчитываемые на основе финансовой отчетности хозяйствующих субъектов.

Как отмечалось выше, для оценки уровня финансового риска можно использовать такой показатель, как эффект финансового левериджа (рычага).

Эффект финансового рычага (ЭФР) — это превышение рентабельности собственных средств над экономической рентабельностью, получаемое благодаря использованию заемных средств, несмотря на платность последних.

ЭФР_ПН = (1 - СНП)() ,

где П — годовая прибыль предприятия, ден. ед.;

СС — собственные средства, ден. ед.;

ЗС — заемные средства, ден. ед.;

СПК — ставка процента за кредит, доля ед.;

СНП — ставка налога на прибыль, доля ед.

Эту формулу представляют в упрощенном виде в целях описания интерпретации этого показателя, и она выглядит следующим образом:

ЭФР_ПН = (1 - СНП) ´ Дифференциал ´ Плечо финансового рычага.

Взаимосвязь между эффектом финансового рычага и финансовым риском заключается в следующем. Отрицательный эффект финансового рычага однозначно свидетельствует о повышенном финансовом риске. Если эффект финансового рычага равен нулю, то возможны два варианта: если нулю равен дифференциал, то это говорит о значительном финансовом риске; если же нулю равно плечо финансового рычага, то предприятие вообще не привлекает заемные средства, а это означает, что финансовый риск равен нулю.