Основные концепции управления персоналом в организации

 

Годы	Концепции	Объект управления
1920-1940-е	Управление кадрами (теория использования трудовых ресурсов)	Наем, повышение квалификации, первичное обучение, оценка перемещения, увольнение
1950-1970-е	Управление персоналом	Управление кадрами + формирование благоприятного морально – психологического климата + налаживание социального партнерства
1980-1990-е	Управление человеческими ресурсами	Управление персоналом + развитие работников + управление межличностными отношениями
XXI век	Управление человеком (гуманистическая концепция)	Управление человеческими ресурсами + управление командной работой

 

 

Концепция управление кадрами (использования трудовых ресурсов) просуществовала с конца XIX в. до 60-х гг. XX века. Вместо человека на производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе (а позднее и в СССР) эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

Возникновение данной концепции связано с развитием теории «научного управления», основным направлением изысканий которой являлось совершенствование производственного процесса путем анализа трудовых операций, направленного на увеличение производительности труда. В дальнейшем этот подход получил свое развитие в виде методов нормирования труда и трансформировался в «научную организацию труда» (НОТ). Основоположником последней считается американский инженер и исследователь Ф.Тейлор. Он разработал принцип системного подхода к управлению, обосновал необходимость кооперации между трудом и менеджментом и равноправия между ними. Он провел первые исследования рабочего времени, создал систему оценки себестоимости, дал определение научного менеджмента, его принципа, целей и задач.

Практически одновременно с развитием теории научного управления возникла классическая (административная) школа, виднейшим представителем которой был французский ученый и практик А.Файоль. Но широкое развитие она получила лишь в начале 20-х гг. XX века, уже после утверждения тейлористской модели управления. Появление «классической школы управления» связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривается через свою формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую.

Организация в «классической школе управления» трактовалась как предписанная людьми «сверху» система поведения; всякое отклонение от нее рассматривается как нарушение нормального состояния в ущерб эффективности. Человек в деятельности организации рассматривался как изолированное от других работников «экономическое существо», а рецепты управления им сводились к политике «кнута и пряника»[5,с.5].

Теория бюрократической организации, по мнению отечественных специалистов по управлению персоналом, явилась научной основой следующей концепции управления работниками - концепции управления персоналом, развившейся с 30-х гг. XX века. Управление работником в рамках данной концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника.

Одновременно с формированием науки управления шел процесс совершенствования системы управления персоналом. В 1912 году в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова [2,с.69]. Однако в это время они рассматривались как отделы «учета фактического использования работающих», решавшие преимущественно канцелярские задачи, а управление персоналом занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям. Большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принимались линейными менеджерами.

В 1930-40-е гг. принимаются законы, корректирующие практику управления персоналом. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И это было не случайно. Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справиться с обязанностями менеджера по персоналу [2, с.69].

Явные недостатки «классической теории» управлении – недооценка человеческого фактора, упрощенное представление о мотивах человеческого поведения - вызвали к жизни теорию «человеческих отношений». Как видно из названия данной теории, она сделала предметом своего исследования то, что оставалось вне поля зрения классической школы (психологические мотивы поведения людей в процессе производства, групповые отношения, нормы, проблемы конфликта и сотрудничества, коммуникационные барьеры, неформальную организацию).

Теория «человеческих отношений» возникла в 1920-х гг. в США. Автор этого учения Э. Мэйо провел исследования в 1927-1932 гг. на заводе «Вестерн электрик компани» в г. Хоторне (Чикаго). Мэйо и его сотрудники изучали факторы, влияющие на повышение интенсивности труда. Экспериментаторы принимали во внимание такие факторы, как: метеорологические условия, температура и освещенность в помещении, взаимоотношения между работницами, их физическое и моральное состояние. Многократно менялись условия работы: режим дня и недели, система оплаты, организация питания и т.д.

Э. Мэйо пришел к выводу: решающее влияние на производительность труда оказывают психологические факторы. Если они не удовлетворяются, у рабочего появляется безразличное и даже враждебное отношение к работе. Для повышения производительности труда необходимо оздоровление «психологического климата». Отсюда призывы к гуманизации отношений между предпринимателями и рабочими, целая программа мероприятий, которой предусматривалась необходимость возбуждать у рабочего интерес к делам «своей» фирмы. Знакомить с ее историей, структурой фирмы, положением на рынке. Эта теория вызвала значительный интерес уже в период экономического кризиса 1929-1932 гг. Однако широкое признание она получила в послевоенные годы [5, с.6-7].

После окончания второй мировой войны фактически все государства вынуждены были искать новые пути развития экономики. Экономическое развитие индустриально-развитых стран в послевоенный период связано с повышением научно-технических факторов, глубокой технологической модернизацией производства.

В 1950-1960-е гг. быстрыми темпами развивались новые отрасли, предопределяющие НТП: электротехническая, радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Проводилась коренная реконструкция старых отраслей производства, внедрялись новые технологические производства, средства механизации и автоматизации. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вычислительной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появлялось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса.

Следующей концепцией в историческом развитии подходов к организации управления людьми на производстве стала концепция управления человеческими ресурсами (Д. Мак-Грегор), получившая развитие в 50-70-е гг. XX века. Мак-Грегор утверждал, что проповедуемые сторонниками теории «научного управления» детальные процедуры и правила, всепроникающее разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество и тормозят их развитие, ограничивают самостоятельность работников, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном счете отрицательно сказывается на производительности.

По мнению Д. Мак-Грегора, в отличие от прочих производственно-экономических ресурсов, человеческий ресурс обладает еще и сугубо человеческими факторами, т.е. способен к восприятию мотивации и самомотивации, а также может самостоятельно влиять на деятельность фирмы. Теоретики управления человеческими ресурсами считают, что оно отличается от управления персоналом следующими чертами.

1. В отличие от управления персоналом УЧР переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе.

2. Обретение УЧР стратегического измерения делает кадровую политику более активной.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров всех звеньев, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

4. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология УЧР нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в УЧР акцент переносится на управленческий штат.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру [6,с.53].

В российской практике концепция «управление человеческими ресурсами» используется фрагментарно более 30 лет. Во второй половине 1980-х гг. она получила распространение в виде инициированной М.С.Горбачевым официальной политики «активизации человеческого фактора».

Работы Д. Мак-Грегора и других сторонников рассматриваемой концепции обусловили рост интереса руководства организаций к роли кадров на производстве, что явилось причиной расширения работы кадровых служб. В организациях вводятся психологические отделы, службы, должности штатных психологов.

В 1950-е гг. дополнительный импульс для утверждения и распространения концепции «управления человеческими ресурсами» на Западе придала японская модель управления. В Японии после поражения во второй мировой войне и в условиях жесткого режима американской оккупации на три десятилетия раньше, чем в США и Западной Европе, разразился управленческий кризис. Интеллектуалы из Министерства внешней торговли и промышленности нашли модель, с помощью которой стало возможным достижение быстрого успеха. Еще в 1932 г. руководитель компании «Мацусита Дэнки» К.Мацусита обнародовал перед своими работниками программу стратегического развития этой компании, позже ставшей известной по своим торговым маркам Panasonik, Technik, National.

В компании началась менеджерская революция, взятая в 1950-1960-е гг. на вооружение другими японскими компаниями. Суть менеджерской революции состояла в следующем:

- переход менеджеров от деятельности по управлению производством товаров

к целеустремленной деятельности по «производству» самого человека в его

производственных отношениях;

- переход от статуса наемных работников, исполняющих навязываемую им

чужую волю, к статусу производящих предпринимателей, организованных в

самоуправляющиеся предпринимательские единицы – «группы тотального

маркетинга».

Менеджерская революция ликвидировала на японских предприятиях бюрократическую жесткую иерархическую систему. Ей на смену пришла современная организация, состоящая из рыночно ориентированных групп тотального маркетинга. Сила новых предприятий в том, что весь трудовой коллектив заботился о производстве и реализации произведенного.

В 1950-1970-е гг. деятельность кадровых служб большинства организаций постиндустриальных стран носила консультационно-обособленный характер и не имела непосредственного влияния на деятельность производственных подразделений. Ее эффективность целиком зависела от поддержки высшего руководства.

С середины 1960-х гг. начинает проявляться нестабильность рынков стран Западной Европы и США. Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-70-е гг., потребовали серьезных изменений в работе департаментов персонала большинства организаций. Им пришлось повысить свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентизм (прогулы). Например, в 1972 г. текучесть кадров на заводах системы «Форд» достигла 27%, абсентизм на предприятиях шведского концерна «Вольво» в 1971-1973 гг. – 30%. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностями развития научно-технического прогресса (НТП). Усилилась отчужденность персонала в производстве. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось, что американские рабочие в своем большинстве недовольны качеством жизни, у них выявлены чувства безысходности и неполноценности. Причины виделись в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными правилами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ.

Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. Пионерами экспериментов с коллективной (бригадной) организацией труда в1960-е гг. выступили концерны «Вольво», «СААБ», «Филипс», «ИБМ» и ряд других.

После экономического кризиса 1973-1974 гг. руководители организаций пришли к выводу, что переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом, а управление персоналом является важнейшим фактором эффективности производства. В это же время кадровые службы наряду с оперативным стали заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов.

В конце 1970-х - 1980-е гг. на управление персоналом начали оказывать влияние такие внешние силы воздействия, как более интенсивная международная и внутригосударственная конкуренция среди компаний. Было признано, что значительное влияние на управление людьми в организации оказывало и оказывает большое число организационных параметров, на которые обычно не так часто обращают внимание. Такие характеристики, как структура, стратегия, размер, культура, жизненные циклы продукции и организации, стали включаться в рамки работ по управлению персоналом фирмы.

В 1980-е гг. стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации в условиях кризиса сокращали свой штат, закрывали заводы и проводили «структурную перестройку». Успехи иностранных компаний Японии, Кореи и других стран в конкурентной борьбе с компаниями, расположенными в США, заставили и американские фирмы искать пути повышения эффективности.

В 1980-е гг. годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом» (работы с кадрами). Большинство фирм отказались от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется применительно к планированию потребности в работниках и комплектованию штатов (планирование «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост достигается внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала работников, определяют перспективу развития соответствующих методов управления.

В целом речь идет о рождении на рубеже 1980-1990-х гг. новой управленческой парадигмы (концептуальной схемы, модели исследования). Ее суть - в системном и ситуационном подходах в управлении, рассмотрении организации как открытой системы, главные предпосылки успеха которой находятся не внутри, а вне ее, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно организация приспосабливается к своему внешнему окружению.

Возникновение в начале XXI века концепции управления человеком (гуманистического подхода к управлению) обусловлено изменениями условий рыночной среды. Появился ряд социально-психологических факторов, обусловливающих смену парадигмы управления кадрами:

- рост потребности организаций к оперативной концентрации

интеллектуального потенциала на «прорывных» направлениях;

- смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего и

младшего звена), а также роли рядовых работников в системе

взаимоотношений «работник-работодатель».

Данные требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Помимо этого, психологами установлено, что творческий процесс возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным, только если работник заинтересован в результатах своего труда и ориентирован на труд «во благо организации».

Таким образом, развитие теории и практики управления персоналом в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом.

- Управление кадрами (использование трудовых ресурсов) – с конца XIX века до 1960-х гг. Вместо человека, занятого в производстве, рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в тейлоризме;

- Управление персоналом – научной основой этой концепции, развивающейся с 1930-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции);

- Управление человеческими ресурсами – человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника;

- Управление человеком - в соответствии с этой концепцией человек – особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс» [5,с.16].

 

Завершая рассмотрение эволюции теории и практики управления персоналом в постиндустриальных странах, следует заключить, что она в целом претерпела значительные изменения, заключающиеся в переходе:

От «управления кадрами» - к управлению человеческими ресурсами: от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров – к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы – к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное управление.

От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию и формированию и реализации стратегии бизнеса.

От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Сотрудники службы управления персоналом становятся консультантами линейных руководителей в области принятия решений по управлению трудовыми коллективами. За службой персонала сохраняются функции сбора, обработки, анализа кадровой информации и прогнозирования кадровой ситуации.

 

Мировыми тенденциями развития системы управления персоналом являются:

Профессионализация функций управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников службы управления персоналом до уровня специалистов-консультантов, владеющих социальными технологиями: техника подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала. Повышение квалификации линейных руководителей в области управления персоналом.

Больший акцент на управление изменениями. Развитие механизма анализа ситуации и прогноза изменений.

Интернационализация функции управления персоналом. Формирование небольшой, элитной группы специалистов с развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, способными работать в различных национальных и интернациональных коллективах и в различных странах.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп. Предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений.

Формирование новой системы мотивации. Отличительными ее свойствами являются:

- замена оплаты за должность к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации;

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительности принимаемых решений и обратной связи;

- сохранение занятости;

- равные возможности для занятости, повышение в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

- защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

- развитие персонала.

 

Становление управления персоналом как учебной дисциплины произошло в первые десятилетия после второй мировой войны. Специализированные кафедры управления персоналом впервые появились в США, а в 1960-1970-е гг. они широко распространились в странах Западной Европы. В настоящее время этот предмет преподается почти во всех университетах, высших школах управления и бизнеса и других учебных заведениях Запада.

Наука и учебная дисциплина «Управление персоналом» получила признание и в России. В СССР управление персоналом не выделилось в отдельную науку и специально не преподавалось. Однако ряд разделов этой науки разрабатывался в рамках экономических дисциплин (экономики и организации производства), а также педагогики, социологии и психологии. В 1970-1980-е гг. в Академии гражданской авиации преподавался курс «Партийно-политическая работа в гражданской авиации», который включал разделы, связанные с подбором, расстановкой и воспитанием авиаспециалистов, работой с общественными организациями и социальным развитием предприятий гражданской авиации.

Исследованиями производственных коллективов, трудовых отношений, условий эффективности руководства и других проблем, относящихся к управлению персоналом, в эти же годы занимался целый ряд исследовательских центров. В них были получены достаточно интересные результаты в области изучения коллективных форм организации труда, социального планирования. Однако чрезмерная политизация и идеологическое давление на ученых не лучшим образом сказались на содержании научных разработок, что снизило их ценность и ограничило возможность практического применения в настоящее время.

Конец 1980-х- начало 1990-х гг. ознаменовалось повальным увлечением западными методами управления. Широкое распространение либеральной идеологии и нигилизм по отношению к советскому прошлому, преобладавшие в 1990-е годы в политике, средствах массовой информации и среди части ученых, привели практически к полному забвению прежнего позитивного опыта. Поэтому развитие управления персоналом как науки и учебной дисциплины в нашей стране в эти годы осуществлялось в основном путем усвоения западных идей и теорий.

В компаниях появились директора по человеческим ресурсам (HR) и обучению, политики в области вознаграждения и оценки, корпоративные газеты и тренинг-центры. Подбор персонала превратился в одну из самых быстрорастущих отраслей экономики, а ведущие специалисты в этой области – в высокооплачиваемых даже по западным меркам профессионалов. Отделы управления персоналом решали все более сложные задачи, создавая конкурентоспособные пакеты компенсации, удерживая на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых есть возможность выбирать место работы, проводя индексацию заработной платы в условиях галопирующей инфляции, повышая производительность и сокращая под давлением конкуренции численность сотрудников.

В конце 1990-х годов отчетливо стала проявляться неудовлетворенность, пришедшими из-за границы методами, которые не могли решить всех встающих перед российскими организациями проблем. Августовский кризис 1998 года усилил это недовольство, поскольку западные методы не смогли обеспечить необходимой в этой ситуации гибкости. Российские компании были вынуждены принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включающие массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы, ликвидацию льгот. Для этого часто приходилось отказываться от правил и процедур и обращаться к традиционному российскому авторитаризму. Кризис миновал, российская экономика начала расти, однако авторитет пришедших из-за рубежа методов управления не восстановился.

Реализации прогрессивных подходов к управлению персоналом на отечественных предприятиях препятствуют следующие причины:

- дешевизна рабочей силы, цена которой, по оценке западных экспертов, составляет в структуре себестоимости производимой продукции не более 20%, не превышая 10% стоимости рабочей силы в высокоразвитых странах;

- налоговые рычаги, регулирующие хозяйственную деятельность предприятий, особенно в условиях монопольного положения, позволяют переложить на потребителя любые издержки, включая расходы на содержание избыточной численности занятых;

- многие предприятия не имеют возможности вкладывать средства в нововведения;

- из-за непонимания руководителями предприятий ведущей роли человеческого фактора в современном производстве не используются в полной мере механизмы социального партнерства.

Поэтому сегодня, как никогда ранее, становится особенно острой потребность в специалистах, владеющих современными методами управления персоналом. Ведь проблемы с кадрами на большинстве предприятий выдвинулись в число первоочередных. Например, для многих предприятий, действующих в условиях высокой конкуренции и дефицита высококвалифицированных кадров, исключительное значение приобретают вопросы регулирования найма и занятости персонала, его развития и вознаграждения. Необходимо решить их цивилизованными способами, сохранив возможности для успешного функционирования предприятия в будущем.

 

В 2000 году в Государственном университете управления (г. Москва) начата подготовка студентов специальности «Управление персоналом». До этого в течение 10 лет специалисты по управлению персоналом появились в ГУУ в рамках специальности «Менеджмент» по специальности «Управление персоналом» на организованной в 1990 году первой в России кафедре управления персоналом.

Менеджер по персоналу – одна из самых востребованных должностей на рынке труда. По данным кадрового агентства «Брайт-сервис», в настоящее время 7-10% вакансий, на которые клиенты присылают заявки, приходится на «кадровиков».

Изначально на рынке труда менеджеры по персоналу появились из бывших кадровиков, психологов, юристов. Сегодня их готовят вузы на базе экономических и психологических факультетов, факультетов менеджмента. В Санкт-Петербургском государственном университете гражданской авиации такая подготовка осуществляется на очном отделении на базе факультета менеджмента и экономики транспортных систем, на вечернем отделении гуманитарного факультета и на заочном факультете.

Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содержанием его профессиональной деятельности.

Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу, обеспечивающих эффективность его профессиональной деятельности.

1. Этичность – уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость.

2. Коммуникабельность – умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.

3. Умение слушать – способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации.

4. Контактность – умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения.

5. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность.

6. Добросовестность – предъявление высоких требований к себе и к результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности.

7. Рассудительность – способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.

8. Результативность - ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях.

9. Настойчивость – способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.

10. Уверенность в себе – устойчивая позитивная самооценка, позволяющая сохранять стабильность и адекватность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.

11. Преданность организации и деловая ориентация – принятие организационных норм и готовность следовать им, ориентация на достижение организационных целей, увлеченность работой и ответственность за ее качество и результаты.

Таковы деловые и личные качества менеджера по персоналу. Но при отборе сотрудников для работы в службе персонала следует учитывать их специализацию. Соответственно набор необходимых качеств и характеристики конкретного специалиста могут различаться в зависимости от выполняемых функций.

Для работы по документальному оформлению трудовых отношений (инспектор по кадрам) работнику достаточно иметь среднее профессиональное образование, которое можно получить в техникуме по делопроизводству и праву. Каждый работник должен быть в состоянии выполнять любой вид работы. Работу делят на участки тогда, когда ее много и когда в отделе много работников.

Для работы по управлению трудовыми отношениями необходимы три условия: высшее образование с квалификацией менеджер по персоналу; разделение труда; большой опыт работы.

Специалисту для того, чтобы управлять трудовыми отношениями, необходимо знать как минимум основы таких наук, как юриспруденция (трудовое право), социология (социология труда), экономика труда, менеджмент, педагогика и психология (педагогика взрослых), документоведение и документационное обеспечение управления, психотерапия, психология (психология управления), социальная психология, экономика и социология труда, психология труда и инженерная психология.

Работник, который принимается на работу по управлению персоналом, должен иметь высшее образование по направлению 38.03.03 «Управление персоналом» либо по отдельным из перечисленных специальностей (экономика, психология, социология). Если в кадровой службе работают специалисты, не имеющие высшего образования по указанным специальностям, то выход из этого несоответствия может быть один – работник должен поступить на учебу в вуз по заочной форме обучения.

В Квалификационном справочнике РФ содержатся следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:

- менеджер [по персоналу] (24063);

- инспектор по кадрам (22956);

- начальник отдела кадров (24696);

- педагог-психолог (25484);

- специалист по кадрам (26583);

-экономист по труду (27755).

Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:

- наличие высшего образования (одного или нескольких);

- опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 лет;

- знание трудового законодательства;

- владение технологией рекрутмента (подбора);

- знание рынка труда и кадрового консалтинга;

- умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;

- высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;

- знание процедуры высвобождения персонала;

- умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам развития организации в целом;

- коммуникабельность, инициативность.

 

Для конца XX – начала XXI вв. характерно нестабильное состояние отечественной экономики, хотя рыночные позиции за последние 15 лет заметно укрепились. В связи с этим возникли принципиально новые проблемы, требующие осмысления. К числу основных проблем относятся:

1) кризисное состояние экономики (кризис труда);

2) наличие реального рынка труда, а как следствие – возникновение новых отношений между работником и работодателем;

- существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам;

- маркетинг персонала;

- конкурсный отбор;

- обработка принципиально новой для кадровых служб информации в виде резюме;

- появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места.

3) изменение профессонально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего;

4) зависимость зарплаты от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени;

5) изменения в определении дохода (помимо зарплаты необходимо учитывать дополнительные доходы);

6) принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов и свободные от какой-либо идеологической направленности;

7) потребность предприятия в более квалифицированных работниках;

8) более интенсивное развитие персонала, в т.ч. его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями;

- сокращением пенсионного возраста;

- негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения;

9) возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами;

10) изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом;

11) изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места, что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала;

12) изменение взаимоотношений предприятий между собой, в т.ч. с учетом участия иностранных компаний;

13) прекращение с