Определение клиенто-ориентированности персонала

 

Для компании, которая работает в сфере сервиса, жизненно важно быть ориентированной на потребности целевых рынков. От того, насколько четко выявлены запросы и требования потребителей, своевременно и качественно обслужены клиенты, в конечном счете, зависят результаты функционирования сервисной компании, получаемая прибыль. В связи с этим возникает необходимость в проведении оценки того, в какой степени компания ориентирована на потребности клиентов – оценки клиенто-ориентированности фирмы.

Сущность методики, позволяющей произвести оценку клиенто-ориентированности компании, заключается в следующем [37]. Категория «клиенто-ориентированность компании» оценивается по семи различным направлениям таким, как:

1. Формирование представления о потребительской психологии.

2. Определение роли менеджера в процессе формирования сервисной культуры.

3. Вовлечение персонала в этом процесс и наделение его соответствующими полномочиями.

4. Применение системы стимулов с целью повышения ориентации деятельности компании на клиентов.

5. Осуществление коммуникативной деятельности и празднование внутри организации достижений в области формирования и совершенствования культуры обслуживания клиентов.

6. Необходимость уделять приоритетное внимание вопросам оценки эффективности ориентированных на клиентов процессов.

7. Приверженность компании стандартам обслуживания, ставшим результатом мер по совершенствованию качества сервиса.

Оценка направлений проводится по 10 вопросам, по каждому из которых определяется степень согласия или несогласия, и, в соответствии с этим, выставляются баллы по следующей шкале:

- полностью согласен – 5 баллов;

- согласен – 4 балла;

- трудно сказать – 3 балла;

- не согласен – 2 балла;

- категорически не согласен – 1 балл.

Максимально возможное количество баллов по каждому направлению не может превышать 50, т.к. количество позиций в оценке каждого направления – десять (перечень вопросов для оценки клиенто-ориентированности компании представлены в приложении).

 

Пример № 7.3

Оценка клиенто-ориентированности компании проводилась на примере опроса персонала Лобби-бара отеля «Ритц-Карлтон», итоговые результаты представлены в таблице 7.4.

Таблица 7.4

 

Итоговые результаты оценки клиентоориентированности персонала Лобби-бара отеля «Ритц-Карлтон»

Показатель	Баллы
1 Формирование представления о потребительской психологии	35,8
2 Определение роли менеджера в процессе формирования сервисной культуре	40,5
3 Вовлечение персонала в этот процесс и наделение его соответствующими полномочиями	35,3
4 Применение системы стимулов с целью повышения ориентации деятельности компании на клиентов
5 Осуществление коммуникативной деятельности и празднования внутри организации достижений в области формирования и совершенствования культуры обслуживания клиентов.
6 Необходимость уделять приоритетное внимание вопросам оценки эффективности ориентированных на клиентов процессов.
7 Приверженность компании стандартам обслуживания, ставшим результатом мер по совершенствованию качества сервиса

 

Проведем анализ информации, представленной в таблице. Сеть отелей Ритц-Карлтон – компания, хорошо известная во всем мире, ее структурные подразделения расположены во многих странах, философия обслуживания клиентов также известна многим, поэтому есть все основания предположить, что результаты опроса персонала должны быть на высоком уровне. Вместе с тем, по некоторым направлениям результаты оказались на среднем уровне (рисунок 7.5).

Рис. 7.5 - Оценка клиентоориентированности отеля Ритц-Карлтон (опрос персонала Лобби-бара)

 

Максимальная оценка не получена ни по одному из направлений. Самая высокая оценка – 40,5 балла – получена по направлению «Определение роли менеджера в процессе формирования сервисной культуре». Наибольший процент согласия респонденты выразили по следующим позициям: «Одна из основных задач работы менеджеров заключается в обучении своих подчиненных методам повышения качеств обслуживания клиентов и всяческое поощрение усилий своих подчиненных в этом направлении», «Менеджеры, поддерживая непосредственные контакты с клиентами, всегда разъясняют персо­налу передней линии необходимость тех или иных процессов» - 90 процентов персонала согласны с этими утверждениями. Однако с таким вопросом, как «Для менеджеров приоритетная задача — удовлетворение потребностей клиентов, и они гордятся своей приверженностью этой политике», более 40 процентов не согласились (3 % - категорически не согласны и 41 % - не согласны). 33 процента респондентов не согласны и с таким вопросом, как «Менеджеры так же уважительно относятся к подчиненным, как к клиентам, в расчете на то, что подчиненный им персонал будет проявлять такое же внимание к клиентам». 55 процентов однозначно не ответили на этот вопрос. Эти результаты свидетельствуют о том, что в компании имеются проблемы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, в реализации концепции внутреннего маркетинга.

Самые низкие баллы получены по направлению «Осуществление коммуникативной деятельности и празднования внутри организации достижений в области формирования и совершенствования культуры обслуживания клиентов», хотя в компании этим вопросам уделяется достаточно внимания. По всей видимости, персонал Лобби-бара психологически воспринимает коммуникации по-другому, не так, как они преподносится менеджерами. На эти моменты также необходимо уделять внимание в маркетинге персонала для стимулирования работников к полному удовлетворению потребителей.