Глава 7 Технологии оценки внутреннего маркетинга

Глава 7 Технологии оценки внутреннего маркетинга

 

Необходимость оценки внутреннего маркетинга

 

Эффективное управление внутренним рынком предполагает необходимость выявления нужд и потребностей сотрудников компании, что возможно в результате оценки уровня внутреннего маркетинга на предприятии. Только определив, чем «дышат» сотрудники, можно разработать оптимальную программу по их мотивации и стимулированию. Оценочные технологии позволят выявить узкие места в руководстве персоналом предприятия в целом и отдельных его структурных подразделений и разработать меры, которые будут способствовать более интенсивной и заинтересованной его работе.

Для оценки внутреннего маркетинга можно использовать ряд методик, которые позволят определить уровень его развития и адаптации, оценить эффективность действий персонала, измерить его лояльность по отношению к компании. К ним относятся следующие:

- анализ “важность-исполнение” в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга;

- метод Marketing & Communications Agency (MCA);

- измерение лояльности персонала методом Organizational Commitment Questionnaire (OCQ)

- определение клиенто-ориентированности персонала компании.

Рассмотрим особенности применения каждого метода.

 

Пример № 7.1

В таблице представлены результаты опроса персонала ЗАО «Прогресс», специализирующегося на предоставлении бытовых услуг в г. Шахты Ростовской области по методике «важность-исполнение».

 

Таблица 7.1

 

Результаты анализа «важность-исполнение» персонала ЗАО «Прогресс»

Описание атрибута	важность	исполнение	Положение на карте
1. Быть лидером в своей группе (М)	2,96	3,79	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,43	3,79	Сосредоточиться
3. Иметь больше свободы на работе	3,21	3,75	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей относящихся к работе (М)	3,89	3,57	Низкий приоритет
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,39	3,89	Сосредоточиться
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,18	3,11	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,25	3,68	Сосредоточиться
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,43		Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,75	2,75	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,25	3,54	Сосредоточиться
11. Помогать своей фирме достичь целей	3,96	3,79	Низкий приоритет
12. Иметь продвижение по службе	3,79	3,46	Низкий приоритет
13. Быть частью своей рабочей группы	4,14		Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,64	3,46	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы		3,86	Сосредоточиться
16. Участвовать в принятии решений (М)	3,82	3,46	Низкий приоритет

__________

Факторы мотивации обозначены (М)

 

По информации, представленной в таблице, можно сделать следующие выводы. Для персонала ЗАО «Прогресс» не важно лидерство в своей группе. Для них имеет огромное значение выполнение интересной и качественной работы, но они не удовлетворены имеющимися для этого возможностями. Наличие определенной свободы на работе не играет важной роли для сотрудников. Хорошие отношения с руководством и коллегами по работе важны, но степень удовлетворения этим атрибутом довольно низкая.

На предприятии не уделяется должного внимания повышению квалификации персонала, и работники не удовлетворены таким положением дел. Как следствие, они не имеют возможностей для желаемого профессионального роста. Хорошие рабочие условия – один из важнейших параметров, но состояние рабочих мест оставляет желать лучшего, что, естественно, сказывается на настроении работников. Наименьшую оценку по шкале удовлетворенности получила заработная плата, хотя по шкале «важность» она получила наивысшую оценку. Такое огромное расхождение не может не повлиять на работу, настроение, отношение к клиентам. Быть по достоинству оцененным руководством очень важно для работников, но они не удовлетворены сложившейся ситуацией. Помощь фирме в достижении ее целей не имеет большого значения для персонала, что говорит о низкой лояльности к предприятию.

Руководству фирмы следует задуматься над созданием обстановки стабильности и надежности на предприятии, поскольку это очень важно для его работников, но они недовольны реальным положением вещей.

Еще один недостаток в работе менеджмента предприятия – низкая степень информированности работников о результатах своей деятельности. Сотрудники не относят к важным атрибутам участие в принятии решений, поэтому он попал в квадрат «Низкий приоритет».

Результаты анализа представлены на рисунке 7.2.

 

Рис. 7.2 – Карта анализа «важность-исполнение» персонала ЗАО «Прогресс»

 

 

7.3 Оценка внутреннего маркетинга методом Marketing & Communications Agency (MCA)

Известен еще один метод исследования внутреннего маркетинга - Marketing & Communications Agency (MCA) [2]. В соответствии с этим методом производится оценка вовлеченности персонала в деятельность компании по двум индикаторам:

1. Преданность целям бизнеса фирмы.

2. Понимание ценности брэнда компании.

Вовлечение определяется в двух аспектах: во-первых, персонал должен быть интеллектуально осведомлен о ключевых стратегиях бизнеса и поддерживать их. Во-вторых, персонал должен быть эмоционально предан компании и стремиться к достижению общих целей, таким образом, индикаторы вовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Согласно МСА, комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей не только добросовестных, но и стремящихся сделать максимум, чтобы помочь организации достичь желаемых стратегических и тактических целей. Компании с глубоко преданными работниками обеспечивают совокупный доход втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом [2].

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонные утверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Общее количество ключевых эталонных утверждений – одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальными и шесть – эмоциональными индикаторами.

К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся следующие утверждения:

- я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

- у меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

- я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

- люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

- у меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития;

Эмоциональные индикаторы вовлечения включают:

- я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

- я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

- культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

- я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего;

- я уверен в лидерстве моей организации;

- мои взгляды и участие оценены моей организацией.

Из этих утверждений составляется анкета для оценки внутреннего маркетинга по данному методу.

Ответ на каждый вопрос оценивается по следующей шкале:

- решительно не согласен;

- не согласен;

- не знаю;

- согласен;

- решительно согласен.

В соответствии с результатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельность выделяют 4 категории сотрудников (рисунок 7.3):

- «чемпионы» - идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им. К этой группе относятся сотрудники, которые решительно согласны или согласны как с интеллектуальными, так и с эмоциональными утверждениями.

- «наблюдатели» – понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их. К этой группе относятся сотрудники, которые решительно согласны или согласны с интеллектуальными индикаторами, но не уверены или не согласны с эмоциональными утверждениями.

- «холостые залпы» – служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого. В эту категорию включается персонал, который решительно согласен или согласен с эмоциональными утверждениями, но не уверен или не согласен с интеллектуальными утверждениями.

- «слабые звенья» – персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании. В эту категорию включается персонал, который не уверен или не согласен как с интеллектуальными, так и эмоциональными утверждениями.

По мнению зарубежных специалистов, в средней компании соотношение «чемпионов» составляет менее одного к двум служащим других типов [2], «слабые звенья» составляют самую многочисленную группу – почти 40% (по данным контрольного исследования агентства Enterprise EG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики) [52] или 20 % (согласно нормативной базе MORI) [2].

 

 

 

Рис.7.3 – Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия [2]

 

Пример № 7.1

В таблице представлены результаты опроса персонала Лобби-бара отеля Ритц-Карлтон, г. Москва по методу МСА.

 

Таблица 7.2

 

Пример №7.2

В таблице представлены результаты опроса персонала ЗАО «Прогресс», специализирующегося на предоставлении бытовых услуг в г. Шахты Ростовской области по методике OCQ.

 

Таблица 7.3

 

Пример № 7.3

Оценка клиенто-ориентированности компании проводилась на примере опроса персонала Лобби-бара отеля «Ритц-Карлтон», итоговые результаты представлены в таблице 7.4.

Таблица 7.4

 

Итоговые результаты оценки клиентоориентированности персонала Лобби-бара отеля «Ритц-Карлтон»

Показатель	Баллы
1 Формирование представления о потребительской психологии	35,8
2 Определение роли менеджера в процессе формирования сервисной культуре	40,5
3 Вовлечение персонала в этот процесс и наделение его соответствующими полномочиями	35,3
4 Применение системы стимулов с целью повышения ориентации деятельности компании на клиентов
5 Осуществление коммуникативной деятельности и празднования внутри организации достижений в области формирования и совершенствования культуры обслуживания клиентов.
6 Необходимость уделять приоритетное внимание вопросам оценки эффективности ориентированных на клиентов процессов.
7 Приверженность компании стандартам обслуживания, ставшим результатом мер по совершенствованию качества сервиса

 

Проведем анализ информации, представленной в таблице. Сеть отелей Ритц-Карлтон – компания, хорошо известная во всем мире, ее структурные подразделения расположены во многих странах, философия обслуживания клиентов также известна многим, поэтому есть все основания предположить, что результаты опроса персонала должны быть на высоком уровне. Вместе с тем, по некоторым направлениям результаты оказались на среднем уровне (рисунок 7.5).

Рис. 7.5 - Оценка клиентоориентированности отеля Ритц-Карлтон (опрос персонала Лобби-бара)

 

Максимальная оценка не получена ни по одному из направлений. Самая высокая оценка – 40,5 балла – получена по направлению «Определение роли менеджера в процессе формирования сервисной культуре». Наибольший процент согласия респонденты выразили по следующим позициям: «Одна из основных задач работы менеджеров заключается в обучении своих подчиненных методам повышения качеств обслуживания клиентов и всяческое поощрение усилий своих подчиненных в этом направлении», «Менеджеры, поддерживая непосредственные контакты с клиентами, всегда разъясняют персо­налу передней линии необходимость тех или иных процессов» - 90 процентов персонала согласны с этими утверждениями. Однако с таким вопросом, как «Для менеджеров приоритетная задача — удовлетворение потребностей клиентов, и они гордятся своей приверженностью этой политике», более 40 процентов не согласились (3 % - категорически не согласны и 41 % - не согласны). 33 процента респондентов не согласны и с таким вопросом, как «Менеджеры так же уважительно относятся к подчиненным, как к клиентам, в расчете на то, что подчиненный им персонал будет проявлять такое же внимание к клиентам». 55 процентов однозначно не ответили на этот вопрос. Эти результаты свидетельствуют о том, что в компании имеются проблемы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, в реализации концепции внутреннего маркетинга.

Самые низкие баллы получены по направлению «Осуществление коммуникативной деятельности и празднования внутри организации достижений в области формирования и совершенствования культуры обслуживания клиентов», хотя в компании этим вопросам уделяется достаточно внимания. По всей видимости, персонал Лобби-бара психологически воспринимает коммуникации по-другому, не так, как они преподносится менеджерами. На эти моменты также необходимо уделять внимание в маркетинге персонала для стимулирования работников к полному удовлетворению потребителей.

Глава 7 Технологии оценки внутреннего маркетинга