Тема 4. SWOT-анализ в маркетинге предприятия

Цель занятия – изучить порядок составления SWOT-анализа и выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы.

 

Задание:

1. Выявить сильные и слабые стороны вашей фирмы

2. Выявить угрозы и возможности вашей фирмы

3. Установите цепочку связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы при разработке стратегических планов и планов маркетинга

Методические рекомендации

1. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную, снабженческую, кадрово-организационную и др. составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Для анализа сильных и слабых сторон организации воспользуйтесь табл. 1. Выбор шкал измерения при проведении SWOT-анализа определяется возможностями получения детальной исходной информации, требованиями к точности получаемых результатов, другими факторами.

Таблица 1

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
сильная	средняя	слабая	высокая	средняя	низкая
Маркетинг:
1. Репутация организации и продуктов
2. Рыночная доля
3. Качество продуктов
4. Ценовая политика
5. Уровень сервиса
6. Затраты на распределение
7. Эффективность продвижения
8. Эффективность работы сбытовиков
Финансы:
1. Уровень прибыльности
2. Финансовая стабильность
3. Рентабельность инвестиций
4. Цена акций
Производство:
1. Производственные издержки
2. Уровень НИОКР и инноваций
3. Возможности своевременных поставок
4. Состояние основных фондов
5. Резервы производственных возможностей
6. Использование современных технологий
Организация и кадры
1. Предпринимательская ориентация
2. Квалификация руководства
3. Квалификация персонала
4. Уровень корпоративной культуры
5. Рациональность распределения прав и ответственности
6. Уровень обучения персонала

 

Если объединить данные табл. 1 можно построить матрицу «важность – эффективность», в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

2. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для нее и какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

 

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ «ВС» 1. Уход с рынка ряда конкурентов 2. Привлечение необходимых конкурентов	ПОЛЕ «ВУ» 1. Заключение договора с новым поставщиком 2. Введение новых таможенных пошлин	ПОЛЕ «ВМ» 1. Появление в отрасли новой дистрибьюторской организации
Средняя	ПОЛЕ «СС» 1. Принятие нового налогового законодательства	ПОЛЕ «СУ» 1. Стабилизация политической ситуации в стране	ПОЛЕ «СМ» 1. Повышение покупательной способности населения
Низкая	ПОЛЕ «НС» 1. Создание вертикальной маркетинговой системы 2. Снижение криминогенной обстановки в стране	ПОЛЕ «НУ» 1. Сохранение стабильного курса рубля	ПОЛЕ «НМ» 1. Изменение антимонопольного законодательства

Рис. 2. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Так, возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации, их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ПОЛЕ «ВР» 1. Появление продукта-заменителя	ПОЛЕ «ВК» 1. Резкое снижение ввозных таможенных пошлин	ПОЛЕ «ВТ» 1. Криминогенная обстановка в стране не будет улучшена	ПОЛЕ «ВЛ» 1. Падение курса рубля
Средняя	ПОЛЕ «СР» 1. Дальнейшее ухудшение экономической ситуации в стране	ПОЛЕ «СК» 1. Существенный рост цен на энергоносители	ПОЛЕ «СТ» 1. Появление новых конкурентов 2. Новое налоговое законодательство не будет принято	ПОЛЕ «СЛ» 3. Повышение покупательной способности населения
Низкая	ПОЛЕ «НР» 1. Дезинтеграция страны	ПОЛЕ «НК» 1. Введение внешнего управления	ПОЛЕ «НТ» 1. Не удастся привлечь инвестиции 2. Политическая ситуация в стране не нормализуется	ПОЛЕ «НЛ» 1. Таможенное законодательство остается без изменений

Рис. 3. Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, внимательно должно отслеживаться их развитие, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

2.Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 5). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы (на рис. 5 приводятся условные примеры возможных формулировок).

 

	Возможности 1. Благоприятный курс рубля 2. Возможность привлечения инвестиций 3. Высокие барьеры для новых конкурентов	Угрозы 1. Появление продуктов заменителей 2. Главный конкурент выпустит новый продукт
Сильные стороны 1. Высокий показатель рыночной доли 2. Высокое качество продуктов 3. Высокий уровень сервиса	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. Узкий ассортимент 2. Низкая доля новых продуктов 3. Старая технология	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. 5. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Например, первой парой на поле СИВ (рис. 5) является: высокий показатель рыночной доли и благоприятный курс рубля. Стратегическая рекомендация будет заключаться в использовании благоприятного курса рубля в целях сохранения (увеличения) рыночной доли. Первой парой СИУ является: высокий показатель рыночной доли – появление продуктов-заменителей. Стратегическая рекомендация будет заключаться в использовании сильной позиции на рынке для снижения отрицательных последствий появившейся угрозы.