Мотивация и стимулирование труда.

 

О мотивации персонала пишут часто и много. Объяснение этому лежит, что называется, на поверхности: реализуя функцию мотивации, субъект управления вплотную соприкасается с объектами управления, в нашем случае – с работниками учреждения культуры. В предыдущих главах мы уже вели речь о роли человеческого фактора, о социальной ответственности, о роли и значении людского ресурса. Здесь необходимо раскрыть некоторые технологические подходы к мотивации, с учетом природы и спецификации управления трудовыми коллективами учреждений культуры, искусства и досуга.

Для начала уточним исходные понятия.

«Мотивация труда – побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на присущие ему мотивы труда» (52).

«Стимулирование – комплекс мероприятий, направленных на поощрение повышения трудовой активности работников организаций» (53).

Стимул (лат. Stimulus) – остроконечная палка, которой погоняли животных (отсюда – подстрекать, подстрекатель) – побуждение к действию, побудительная причина.

Итак, стимулировать – значит побуждать к действию, давать толчок, т.е. служить побудительной причиной, стимулом.

Социальное действие редко побуждается какой-либо одной причиной, это практически всегда комплекс побуждений. Стимул проходит через всю структуру личности, затрагивая потребности, интересы, чувства, способности, характер, темперамент и т.д.

Процесс прохождения стимула через жизненный опыт и структуру личности и является мотивацией. Иными словами, мотив – это субъективно-практическое понимание причин, побуждающих или побудивших личность к социальному действию.

Мотив (фр. motif) – побудительная причина, повод к какому-либо действию. Отсюда мотивировать (фр. motiver) – обосновывать, приводить доводы, основания, мотивы.

Обычно под стимулами понимают внешние побуждения, под мотивами же – внутренние. Разные мотивы побуждают работников действовать одинаково.

Вот лишь один пример. Несколько молодых людей поступают на работу в театр в качестве рабочих сцены. Один молодой человек не нашел никакой другой подходящий работы. Второй – бредит театром, для него работа с декорациями – это ежевечерняя возможность бесплатно наслаждаться искусством. Третий мечтает поступить в театральный вуз и… Достаточно? А все совершают одно и то же социальное действие – соглашаются работать в театре, где, как известно, больших денег не платят.

В то же время один и тот же мотив может подтолкнуть людей к разным, порой неожиданным, действиям. Еще пример?

Те же молодые люди горят желанием иметь «видик». Один заработает необходимую сумму и купит заветную вещь.

Другой станет конструировать «агрегат» из нескольких видеомагнитофонов, пришедших в негодность и выброшенных за ненадобностью.

А третий, наиболее нетерпеливый, отнимет «видик» у какого-нибудь припозднившегося подростка, а то и того хуже – проникнет с недобрыми намерениями в чужую квартиру.

Существует множество теорий мотивации. Наиболее популярными и широко распространенными являются «Теория Х» и «Теория Y», разработанные Д. МакГрегором.

В «Теории Х» утверждается, что принципы, лежащие в основе деятельности всех организаций, следующие: люди ненавидят работу; для того, чтобы заставить их работать на организацию, им надо угрожать или принуждать их; они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили, и не любят ответственности. Эти положения истинны в определенной степени только для части младшего и среднего технического персонала.

В противоположность этим ошибочным уравнительным положениям (уже давно устаревшим) Д. МакГрегор сформулировал принципы современного психологического управления персоналом («Теория Y»), которые учитывают новейшие исследования в области мотивации (в том числе и исследования психологов советской школы).

1. Большинство людей вовсе не ненавидят работу. Работать для них так же естественно, как и отдыхать.

2. За редкими исключениями не следует прибегать к принуждению или угрозам. Если работники заинтересуются общими целями, то они будут управлять собой сами значительно эффективнее руководителя.

3. Работники заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворения своих потребностей высшего порядка, особенно в самосовершенствовании (54).

В отечественном (российском) опыте до настоящего времени применяются методы поощрения персонала, сложившиеся еще в советский период: благодарность в приказе, награждение почетной грамотой, помещение фотографии на доску почета, занесение фамилии, имени и отчества в книгу почета, присвоение звания «Мастер – золотые руки», премии, награждение почетными знаками и правительственными наградами. Решение о поощрении принималось колейно, нередко по признаку преданности, на формальных основаниях.

А вот как поощряли (и поощряют) персонал за рубежом; например, в Германии:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане на сумму в 150 марок ФРГ, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни, и другим проблемам, – в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в колледжах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление отдельного кабинета для работы.

13. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п. (55).

 

Принято различать три основных вида мотивации: материальную, моральную и административную.

Руководители учреждений культуры, а практика подтверждает это, чаще обращаются к моральному стимулированию, опираясь, как отмечалось выше, на советский опыт.

Между тем, культура все увереннее входит в рынок, а учреждения, действующие в новых условиях функционирования, имеют достаточно широкие возможности для стимулирования материального. Здесь работники культуры могли бы учиться у отечественных предпринимателей, успешно применяющих в работе с персоналом целую систему мер материального поощрения:

Гарантированный оклад – стандартная система оплаты труда. Может носить мотивирующий характер при выполнении условий, указанных выше.

Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество и количество труда работника за определенный период (год, квартал и др.).

Негарантированный оклад – оплата труда, зависящая от качества выполнения служебных обязанностей и совершенных ошибок. Может сокращаться до минимальной заработной платы или вообще сниматься.

Бонусы – разовые вознаграждения за успешное проведение определенной операции или сделки.

Сдельная оплата труда – зависит от количества произведенной продукции или клиентов, получивших услугу. Может эффективно сочетаться с гарантированным окладом.

Единовременные премии – с их помощью поощряется достижение специфических целей.

Участие в прибылях – осуществляется путем наличных выплат (партнерство) или распространения акций компании по преференциальным ценам. Обычно ставки и проценты едины для всей компании, и мотивирующий эффект системы достаточно слаб.

Дополнительные выплаты нерегулярного характера — система формируется в зависимости от специфики каждой организации и может содержать неординарные решения (56).

Административная мотивация связана, главным образом, с различными санкциями и ограничениями. Надо бы помнить: стимулы могут быть и положительными и отрицательными. Справедливое наказание работника за допущенные нарушения трудовой или технологической дисциплины оказывают на него не меньшее воздействие, а отсюда и соответствующая мотивация: работать лучше, чтобы больше не попадать в неприятную ситуацию.

Наиболее современной из всех концепций и теорий мотивации является концепция организационного роста Литвина-Стрингера, разработанная на основе теории МакКлеланда и теории поля. Она демонстрирует, как различный организационный климат (поле) влияет на развитие потребностей людей в успехе, власти и признании, а также устанавливает причинно-следственные связи между поведением руководителя и подчиненного.

В таблице 10 показано влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника (57).

Таблица 10.

Факторы психологического климата в организации	Высшие потребности работника (как рядового сотрудника, так и руководителя)
в успехе	во власти	В признании
Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не отражаются
Теплота отношений	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Награда	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
Стандарты работы	Увеличивают	Не отражаются	Не отражаются
Престиж	Не отражается	Снижает	Увеличивает

 

И последнее. Мотивация может быть не только индивидуальной, но и групповой, что для персонала учреждений культуры, а тем более для руководителей, имеет особо важное значение (в силу группового, а чаще коллективного характера труда в клубе, парке, цирке, театре и т.п.).

Если смотреть на групповую и коллективную мотивации с позиций интернального маркетинга, то в этом случае мы имеем дело либо с коллективной услугой (несколько работников удовлетворяют потребности организации в конкретной профессиональной услуге), либо с «собирательной личностью», действующей так по той причине, что иным образом профессиональную услугу оказать нельзя. Собственно, что-то подобное происходит и в ситуации с потребителями из внешней среды, перед которыми выступает хор, оркестр, танцевальный ансамбль и т.п.

Но мотивация индивидуальная и мотивация групповая существенно отличаются друг от друга.

Для правильного управления мотивацией коллектива надо понять принцип балансирования индивидуальной и групповой мотивации: по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и(или) организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой или организацией. При негативном отношении группы как единицы к организации в целом в данных условиях обычно происходит выделение группы из организации или распад последней. Это свидетельствует, в первую очередь, о невнимательном отношении к персоналу со стороны руководителя и допущенных ошибках.

Таким образом, в российских условиях через изменение мотивации можно проследить трансформацию современных принципов управления как результата действия модели мотивации:

– в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей – в признании, уважении, причастности, успехе, общении;

– не следует прибегать к силовому управлению с помощью страха и угроз. При наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории двойной мотивации, которые значительно эффективнее внешних. Однако для необходимого укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, в частности иждивенческих настроений;

– работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности, особенно высшие. Необходимо отметить, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России (58).

В теории российского маркетинга (в зарубежных источниках этого нет) рассматривается особое направление деятельности – ФОССТИС, что следует понимать как формирование спроса и стимулирование сбыта. Что касается первой части аббревиатуры (ФОС), то в интернальном маркетинге

Спрос (Demand) – желание, конкретная потребность, подкрепленная покупательной способностью. В отличие от потребности в обычном ее понимании данный показатель в современном обществе поддается статистическому анализу на основе информации об объемах проданной продукции. Различают текущий спрос и ожидаемый (прогнозируемый, потенциальный) (59).

Общим местом в теории маркетинга остается утверждение: реализация товара происходит лишь в том случае, когда покупатель является платежеспособным, а товар ему необходим. Именно поэтому спрос нередко называют «платежеспособной потребностью». Следует сразу же заметить что приведенное утверждение справедливо лишь по отношению к коммерческому маркетингу, целью которого является, как мы это уже усвоили, прибыль. В некоммерческом маркетинге, получающем в социально-культурной сфере все большее распространение, категория спрос занимает несколько иные позиции. Здесь многое, прежде всего – услуги, предлагается населению бесплатно. Не будем забывать, что многие культурно-досуговые акции не только являются общедоступными в плане их посещения, но предполагают непосредственное участие потребителей в создании определенной части услуг в силу их общественно-самодеятельного характера. За редкими исключениями, о которых речь впереди, профессиональные работники учреждений культуры заинтересованы в охвате как можно большего числа людей доступными формами культурно-досуговой деятельности. Таково условие их, учреждений, успешной деятельности, таково их предназначение, их миссия. В этом находит свое отражение и своеобразное преломление одна из важных функций государства – воспитательная. Именно государство выделяет из своего бюджета финансовые средства на проведение различных акций, в результате которых и удовлетворяются культурные потребности граждан. Другое дело, что отпускаемых государством на цели культурного развития средств не хватает. Ведь именно это вынуждает работников социально-культурной сферы привлекать средства населения. Это, в свою очередь, приводит к появлению платных форм культурно-досуговой деятельности, т.е. более или менее развитой коммерциализации социально-культурной сферы и развитию рыночных технологий, к маркетингу, к необходимости целенаправленного формирования спроса на те товары, которые учреждения культуры готовы и могут предложить рынку.

Формирование спроса – вещь в социально-культурной сфере столь же реальная, сколь необходимая.

Какое место занимает ФОС в интернальном маркетинге?

Учреждение может заблаговременно сообщить соискателям должностей об имеющихся вакансиях и пригласить специалистов к участию в конкурсе. Используя информационно-рекламные фирмы можно привлечь интерес будущих сотрудников именно этому учреждению, рассказать ему об условиях работы в нем. Можно опубликовать мнения уже работающих в учреждении людей о преимуществах работы в нем и т.д. Все это может способствовать формированию спроса на рабочие места в учреждении и получать возможность для качественного отбора претендентов.

Свои меры ФОС могут предпринять и специалисты. Они информируют учреждения (объявления, рассылка резюме, обращение за рекомендациями к известным деятелям культуры и т.п.) о своих возможностях и намерениях. Но это уже маркетинг личности.

Гораздо больше возможности для применения маркетинговых технологий открываются перед руководством организации в направлении СТИС. Как известно, мероприятия СТИС адресуются потребителям, посредникам и продавцам. А работники учреждения культуры выступают в качестве продавцов дважды: во-первых, они продают свои профессиональные услуги администрации учреждения, во-вторых, от имени организации – потребителям из внешней среды – т.е. читателям, зрителям, слушателям курсов и т.п. Вот уж чей труд и чьи усилия действительно необходимо стимулировать. Итак, кто же конкретно в сфере культуры выступает в качестве продавцов?

Это специалисты, непосредственно работающие с потребителями: распорядители клубных вечеров, ведущие массовых праздников и театрализованных программ, консультанты, руководители кружков и студий, работники абонементов читальных залов, экскурсоводы, преподаватели – словом, все, от кого непосредственно зависят и качество товара, и качество сервиса, принятого в конкретной организации. От их эрудиции, эстетического вкуса, культуры одежды и поведения, ораторского мастерства, авторитета в профессиональной среде, если хотите – имиджа, зависит, будет ли продано изделие, оказана услуга, продвинута идея, заинтересуется ли потребитель местом, проявит ли внимание к личности, отнесется ли с доверием к организации.

В зарубежной практике принято оповещать о хорошей работе продавцов членов их семей, коллег по работе. В советскую пору что-то подобное делалось и у нас. Может быть, не поздно вернуться к этой доброй практике? Эти и другие меры помогут нам добиться более высоких показателей сбыта, а значит и благополучия нашей организации.