Управление развитием персонала.

 

Личностные, профессиональные и деловые качества специалиста, зафиксированные на стадии заключения трудового договора и проявленные на этапе его вхождения в коллектив, не остаются неизменными, поскольку нормальный человек не стоит на месте: он расширяет круг своих познаний, приобретает все новые и новые профессиональные умения, развивает навыки в избранной сфере деятельности. С маркетинговой точки зрения этот непрерывный процесс следует квалифицировать как усовершенствование товара, приспособление его к конкретным условиям эксплуатации. Как уже отмечалось выше, много здесь зависит от самого работника (самообразование, саморазвитие, самосовершенствование и пр.), но если он не занимается частной трудовой деятельностью, а работает в организации, в коллективе, процесс его совершенствования становится предметом заботы его начальника – руководителя организации, менеджера, т.е. лиц, обеспечивающих общую направленность деятельности организации и отвечающих за качество обслуживания потребителей, за репутацию организации, за ее имидж.

Сознательно и целенаправленно управлять развитием персонала – это значит ставить и решать следующие взаимосвязанные вопросы:

1. Каковы стандарты и нормы, установленные для данного вида работ?

2. Что представляет собой исполнитель определенных работ и в какой мере он соответствует установленным стандартам?

3. Что необходимо сделать конкретному работнику для того, чтобы подняться до уровня установленных стандартов и норм?

В поисках ответа на первый вопрос мы неизбежно столкнемся с затруднениями, поскольку всякая стандартизация и/или унификация в сфере культуры возможны лишь в ограниченных пределах. Представления о количественной стороне дела еще поддаются учету и нормированию, но что касается качественных оценок, то последние нередко бывают очень субъективны. Здесь невольно приходит на ум популярная в театральном мире фраза, якобы произнесенная К. С. Станиславским: «Не верю!»

Тем не менее, руководству конкретного учреждения культуры следует все-таки позаботиться о разработке сопутствующих требований к результатам работы специалистов определенного профиля деятельности: режиссеров и балетмейстеров, бухгалтеров и экономистов, радистов и рабочих сцены.

К примеру, главный художник парка культуры и отдыха выполняет следующие должностные обязанности:

Руководит работой по художественному оформлению территории парка и его отдельных объектов. Разрабатывает проекты архитектурно-художественного оформления сооружений, благоустройства и озеленения парка, а также эскизы оформления основных объектов и наиболее важных мероприятий, проводимых в парке. Утверждает эскизы оформления, созданные другими художниками, а также эскизы оформления рекламы, плакатов, афиш, программ, пригласительных билетов и т.п. Осуществляет контроль за соблюдением эстетических требований при реконструкции и строительстве парковых сооружений, посадке деревьев, кустарников и цветочного оформления парка. Следит за правильностью осуществления оформительских работ (наглядной агитации, выставок, панно, плакатов и т.п.). Обеспечивает рациональную расстановку и целесообразное использование художников-оформителей, проводит с ними воспитательную работу, способствует росту их профессионального мастерства. Ведет учет выполненных работ и представляет установленную отчетность. Контролирует соблюдение художниками и другими работниками, осуществляющими оформительские работы, производственной и трудовой дисциплины, правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной защите и производственной санитарии.

Но ведь всю эту и другую работу можно выполнять по-разному. Отсюда – необходимо, что должен знать и уметь человек, пребывающий в должности главного художника. В нашем случае он должен знать: распоряжения и другие руководящие материалы, касающиеся требований, предъявляемых к идейно-художественному уровню художественно-оформительских работ; проектирование, технику и технологию художественно-оформительских работ; технику рисунка; современные шрифты и стили оформления; новейшие отделочные строительные материалы и их применение в оформительской работе; передовой отечественный и зарубежный опыт художественно-оформительских работ; основы экономики и организации, труда; основы трудового законодательства; правила но охране труда, технике безопасности, противопожарной защите и производственной санитарии.

Естественно, что руководитель учреждения, в нашем примере, директор парка, должен быть так же компетентным в данных вопросах, иначе как он будет осуществлять контроль за качеством выполняемой художником работы, как станет ее оценивать, а главное – чем сможет помочь подчиненному в плане его дальнейшего профессионального роста и развития?

М. И. Магура и М. Б. Курбатова совершенно справедливо замечают: «Оценка труда лишь тогда позволяет добиваться реального повышения эффективности работы персонала, когда она не ограничивается лишь констатацией существующего положения. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая работу подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их индивидуальные характеристики» (49).

В США разработан и применяется весьма интересный метод оповещения персонала о том, каково мнение руководства фирмы о работе каждого. Вероятно, в России мы еще не скоро научимся этому, тем более, если вести речь о социально-культурной сфере, где многие оценки даже авторитетных руководителей были и останутся субъективными. Тем не менее, приводимые ниже положения из книги Герберта Е. Майера заслуживают, по нашему мнению, внимания руководителей российских учреждений культуры.

Несмотря на то, что системы оценки деятельности внедряются уже довольно давно, эффективность их – по-прежнему предмет жарких дискуссий. Ведь далеко не всегда оценка, выставленная служащему, отражает истинное отношение начальника к своему подчиненному и объективное мнение о его работе. Поэтому внедрение систем оценки деятельности требует от руководителей определенного мужества. Оно необходимо, чтобы сказать человеку в лицо, что в течение года он работал не лучшим образом. Однако ни в коем случае нельзя стремиться задавить сотрудника тяжестью уничижительной критики. Наконец, крайне важно, чтобы начальник оценивал именно служебную деятельность подчиненного, а не его личные качества, которые могут вызывать симпатию или антипатию. Иными словами, важнейшая предпосылка эффективности системы оценки деятельности – непредубежденный подход со стороны руководителей.

Оценка деятельности сотрудника помогает начальнику не только четче сформулировать свое мнение о нем. Она дает возможность высшему руководству лучше оценить способности самого этого начальника.

Системы оценки деятельности широко используются для выявления сотрудников, которые в дальнейшем могут быть повышены по службе. Предложения о Целесообразности повышения нередко включаются в оценочный документ.

Особенно велико значение систем оценки деятельности с точки зрения долгосрочного планирования развития организации. Руководитель высокого уровня не в состоянии подробно изучить сотни и тысячи докладных записок, в которых оцениваются качество работы и деловой потенциал сотрудников. Однако он может и должен извлечь из этих документов чрезвычайно важную информацию: какие подразделения его организации достаточно хорошо укомплектованы способными сотрудниками, а какие – нет.

Невозможно переоценить важность этих систем и для самих сотрудников. Ведь они дают служащим уникальную возможность скорректировать представление о своих деловых качествах и качестве выполнения служебных обязанностей, увидеть себя, как в зеркале, в глазах шефа (50).

Будем помнить, что в сфере культуры до настоящего времени трудится все еще значительное число лиц, не имеющих специального образования. Оценку их труда правильно было бы рассматривать не только как контроль и констатацию, но, прежде всего, как помощь и поддержку. В этой связи нам представляется важным обратить внимание читателя на целесообразность соединения методов формальных оценок с неформальными. Те же М. И. Магура и М. Б. Курбатова считают, что руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение, то есть в какой степени отношение к делу, к организации, взаимоотношения с непосредственным руководителем и с товарищами по работе соответствуют установленным требованиям. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах:

– обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей;

– подведения итогов работы за определенный период;

– консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями;

– выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения;

– похвалы, направленной, на закрепление желательных образцов рабочего поведения, способных привести к высоким рабочим результатам.

Оценка рабочего поведения подчиненных позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли, то есть требования, которые предъявляются организацией и руководством к работнику, выполняющему данные должностные обязанности (51).

Практика социально-культурной деятельности свидетельствует: отдельные подчиненные и коллектив учреждения в целом работают тем слаженней и результативней, чем больше внимания уделяется обучению персонала. Получение специального образования в высших и средних учебных заведениях во многих случаях удачно дополняется переподготовкой, различными формами повышения квалификации, получением второго высшего или среднего специального образования, упорядоченным самообразованием и т.п. Большую роль здесь могут сыграть учебно-тренировочные мероприятия, организуемые непосредственно в учреждениях культуры их руководителями или приглашенными специалистами. Это своего рода «школа на ходу».

Так или иначе, а руководитель, выступающий на рынке труда в качестве потребителя, призван заботиться о совершенствовании товара, если он хочет, чтобы последний служил хорошо и долго, удовлетворяя потребности организации (интернальный подход), а в конечном счете – потребности различных слоев и групп населения.