Стадия: потенциальный кризис

Экзаменационный билет № 1

 

1. Понятие кризиса социально-экономической системы и этапы возникновения.

Теория кризиса

Понятие кризис имеет много уровней и трактовок. Выражение "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XVII - XVIII столетиях понятие "кризис" стало использоваться применительно к процессам, происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы. И, наконец, в XIX веке данное понятие перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимало прочное место в схеме теорий конъюнктур в развитии экономики. Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад – первый подъем – второй подъем – пик – нехватка капитала – кризис.

Разработанная в начале века схема Харварда различает:

Депрессия – Восстановление – Процветание – Финансовое напряжение – Производственный Кризис.

Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое" определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". Об экономическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае если "возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики". Сомбарт определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности".

В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле оно означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

Стадии кризисного процесса

Необходимо разделение кризисного процесса на различные стадии связана в первую очередь с тем, чтобы определить точку и время применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса. Кристек характеризует стадии кризисного процесса с точки зрения возможностей, потенциала преодоления кризиса и раннего оповещения о нем

Стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.

Экзаменационный билет № 5

 

 

1. Роль государства в регулировании кризисных ситуаций.

Билет 7

1. Принципы антикризисного управления.

АУ представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса спец УР, направленных на предупреждение и предотвращение фин кризисов, а также на минимизацию их негативных фин последствий. Главная цель АУ – восстановление фин равновесия и минимизация размеров снижения рыночной стоимости пр-ия.

Для обеспечения эффективности АУ оно должно отвечать определённым требованиям, которые реализуются через соблюдение след осн. принципов:

1. Постоянная готовность к реагированию. Высокая гибкость управления в условиях мобильной внеш и внутр среды.

2. Превентивность действий (работать на опережение). Лучше предотвратить угрозу банкротства, чем осуществлять реабилитационные процедуры по разрешению кризиса и обеспечивать минимизацию потерь от кризиса.

3. Срочность реагирования. Одним из важных свойств кризиса является способность к расширению с каждым производственным циклом, поэтому ликвидация отклонений от нормального хода деятельности пр-ия должна происходить уже на первых стадиях кризиса.

4. Адекватности реагирования. Меры антикризисного воздействия должны быть соразмерны с масштабом кризиса.

5. Комплексность принимаемых решений. Выход из кризиса должен обеспечиваться комплексом организационно-экономических мероприятий, связанных с отдельными функциями в управлении.

6. Альтернативность действий. Каждое из принимаемых антикр решений должно базироваться на рассмотрении макс возможного числа альтернативных проектов, с определением их уровня результативности и затрат.

7. Приоритетность внутр ресурсов. Означает, что основа выхода из кризиса – мобилизация внутренних резервов.

8. Оптимальность внешней санации. Если фин кризис диагностирован лишь на позднем этапе, этот кризис носит системный хар-тер, а его масштаб носит глубинный или катастрофический хар-тер, то внутр усилий для его устранения недостаточно и пр-ие прибегает к внеш санации. При выборе форм санации и внеш санаторов, необходимо исходить из опр критериев. Такими критериями могут быть: сохранение управления пр-ием предыдущими учредителями, недопущение «размывания» собственности, сохранение или минимизация потерь рыночной стоимости пр-ия.

9. Эффективность. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлениями эффекта от мероприятий АУ с затратами на их реализацию.

 

2. Понятие и содержание процедуры досудебной санации.

В случае возникновения первых признаков несостоятельности, руководитель организации-должника обязан направить собственнику имущества, учредителям организации-должника сведения о наличии банкротства. Собственники и учредители принимают меры по фин оздоровлению. К этому процессу могут привлекаться и кредиторы и другие лица.

Такие мероприятия по восстановлению платежеспособности и предупреждению банкротства представляют собой досудебную санацию.

Санация – система мероприятий, направленных на оздоровление фин состояния должника с целью предотвращения банкротства или ликвидации.

Основными этапами АУ в этом случае являются:

3. Разработка бизнес-плана на основе диагностики фин состояния фирмы.

4. Выбор и реализация антикр процедур.

В качестве примера к мерам по предупреждению банкротства можно отнести:

1. Оказание временной фин помощи собственником пр-ия, кредитором или третьим лицом по соглашению с должником или под залог, гарантию третьих лиц.

2. Укрепление руководства пр-ием.

3. Сокращение различного рода затрат.

4. Улучшение производственного процесса и повышение качества продукции или услуг.

В качестве оперативных мер по недопущению банкротства могут быть:

1. Пролонгация платежей в форме отсрочки (перенос сроков).

2. Пролонгация платежей в виде рассрочки (долг по частям).

3. Переоформление задолженности в другие виды долга.

4. Компенсация задолженности путём предоставления услуг (аренды цехов) или возмещение своими запасами.

5. По согласованию с кредиторами возможно списание долга.

 

Билет 8

Вопрос 1. Антикризисное управление основано на социально-экономической системе, которой присуще наличие объекта и предмета управления. Под предметом понимается совершение человеком определенной деятельности по разрешению сложившихся проблем, которая происходит в процессе управления.

Приоритеты в антикризисном управлении принадлежат:

1) мотивации, направленной на антикризисные меры по сбережению ресурсов, предотвращению ошибок, проведению глубокого анализа в сложившейся ситуации;

2) наличию оптимизма и уверенности при совершении деятельности;

3) поиску лучших вариантов решения проблемы;

4) применению инновационных процессов. Все перечисленное присутствует и отражено

в системе управления.

 

Вопрос 2.

Практика показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего разви­тия или развития других организаций.
В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся.
В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем.
Один из наиболее ра­циональных — пятиэтапный цикл развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния этой системы. Эти особенности характеризуют и тип фирмы.
Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому име­ется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой
Такие организации (фирмы), называемые эксплерентными — уже некие организации, но еще не фирмы в полном смысле этого слова.
Коллектив эксплерентной организации — это весьма инициатив­ные люди. Лидером является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой харак­тер. Начинать дело трудно и опасно — здесь необходимы решительность и воля, доверие и уважение, активность и на­стойчивость.

 

 

Факторы развития 1. Фанатизм лидера 2. Сплоченность коллектива 3. Мобильность и гибкость 4. Минимальный управленческий аппарат 5. Простые организационные связи 6. Взаимозаменяемость специалистов 7. Четкая специализация 8. Творческая атмосфера 9. Интеллектуальный продукт имеет большую значимость

Условия создания 1. Наличие оригинальной идеи 2. Наличие специалистов, заинтересованных в реализации идеи 3. Наличие инвестиций 4. Перспективы производства и сбыта продукции Ключевые лозунги организации 1. Лучшая организация – отсутствие всякой организации 2. У нас полный разгул демократии - будете делать только так, что и как я скажу

Причины кризиса 1. Чрезмерный фанатизм лидера и неумение идти на компромисс 2. Ограниченность ресурсов 3. Большая зависимость от рыночной конъюнктуры 4. Слабые кредитные возможности 5. Перегрузки 6. Удельная заработная плата значительно ниже, чем в более крупных предприятиях

Второй этап — патиентный: при удачном развитии событий орга­низация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап.
Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фир­мой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста. На этом этапе также существует опасность кризиса, но он здесь в основном вызывается внешними при­чинами, циклами развития экономики или политическими причинами. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.

 

Факторы развития 1. Наличие группы лидеров (энтузиастов), работающих в одном направлении и делящих все трудности одинаково 2. Сплоченность коллектива 3. Мобильность и гибкость 4. Неусложненные организационные связи 5. Небольшой управленческий аппарат 6. Значительная взаимозаменяемость 7. Изменение научной направленности 8. Творческая атмосфера 9. Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей

Условия создания 1. Наличие новых изделий, проверенных рынком 2. Наличие специалистов 3. Наличие инвестиций 4. Перспективы производства и сбыта продукции. Ключевые лозунги организации 1. Выживает только сильнейший 2. Хорошо только то, что плохо конкуренту 3. Демократия хороша только там, где она нужна

Причины кризиса 1. Появление разногласий в коллективе 2. Организация другой инициативной группы 3. Ограниченность ресурсов 4. Зависимость от рыночной конъюнктуры 5. Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей 6. Перегрузки в работе 7. Недостаточная техническая оснащенность и 8. Недостаточные производственные мощности

Третий этап — виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, которые, как правило, работают в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.
Фирмы-виоленты могут быть трех видов: национальные, интернациональные и деструктурированные.
Национальные виоленты почти всегда организовывают венчур­ные, в том числе эксплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структу­рами продажи и производства. По достижении определенного предела фирма, как правило, принимает реше­ние о дальнейшем развитии в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок тех­нологии и пр.

 

Факторы развития 1. Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы 2. Высокое качество кадрового состава 3. Финансовая устойчивость 4. Низкие удельные затраты 5. Высокая техническая оснащенность 6. Сформированная и стабильная номенклатура продукции 7. Большие производственные мощности 8. Конкурентоспособность продукции 9. Высокая социальная обеспеченность кадров

Условия создания 1. Освоение определенного сегмента рынка 2. Наличие специалистов 3. Стабильность в деятельности фирмы 4. Возможности получения прибылей Ключевые лозунги организации 1. Цель – все, движение к ней – ничто 2. Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить

Причины кризиса 1. Появление значительных разногласий в коллективе 2. Организация в коллективе оппозиции 3. Ограниченность ресурсов 4. Зависимость от рыночной конъюнктуры 5. Консерватизм в нововведениях 6. Сложные коммуникационные связи 7. Слабая приспособленность и реакция на принципиально новую продукцию 8. Большая численность управленческого персонала

Интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных рынков сбыта и вынужден действоватьпо правилам мирового рынка.

 

Факторы развития 1. Наличие сплоченного коллектива 2. Умение работать с клиентом независимо от его национальности 3. Богатый опыт работы на национальном рынке 4. Финансовая устойчивость 5. Сформированная и стабильная номенклатура продукции 6. Высокая техническая оснащенность 7. Большие производственные мощности 8. Конкурентоспособность продукции

Условия создания 1. Образование первого филиала за рубежом 2. Наличие зарубежных рынков, имеющих потребность в данных товарах 3. Наличие возможностей улучшить эффективность работы материнской фирмы Ключевые лозунги организации 1. Что хорошо General Motors, то хорошо Америке

Причины кризиса 1. Появление значительных разногласий в коллективе 2. Незнание специфики зарубежного опыта 3. Организация в коллективе оппозиции 4. Высокие удельные затраты 5. Зависимость от рыночной конъюнктуры 6. Очень сложные коммуникационные связи 7. Большая численность управленческого аппарата 8. Слабые приспособленность и реакция на принципиально новую продукцию

Закат монополии (деструктивный виолент) связан с состояни­ем «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фир­ма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причинами этого мо­гут быть распыление активности по слишком широкому кругу на­правлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производ­ствах.
Как правило, выход из такой ситуации — дезинвестиции, без­жалостное избавление от убыточных производств и снижение из­держек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.
Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фир­мы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности за­метно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совер­шенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к уп­рощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.
Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение кон­кретных региональных потребностей, индивидуализированный под­ход к клиентам, использование достижений фирм-виолентов.
Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и выпускающие продукцию или оказывающие услуги, либо частич­но устаревшие, либо имеющие ограниченный спрос (в рамках толь­ко национального или регионального рынка).

 

Факторы развития 1. Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка 2. Умение удержать своего покупателя 3. Конкурентоспособность продукции 4. Нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности 5. Высокая техническая оснащенность

Условия создания 1. Распад интернациональной компании на ряд национальных фирм 2. Наличие специалистов, заинтересованных сохранить свой коллектив 3. Отсутствие у конкурентов желания поглотить фирму Ключевые лозунги организации 1. Есть еще порох в пороховницах 2. Если бы молодость знала, если бы старость могла

Причины кризиса 1. Сужение рынка 2. Большие недогруженные мощности 3. Стабильная номенклатура продукции 4. Организация в коллективе оппозиции 5. Высокие удельные затраты 6. Зависимость от рыночной конъюнктуры 7. Большая численность управленческого аппарата 8. Невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию

Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекраще­ние ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты, т.е. фирмы, распадающиеся в связи с невозмож­ностью их эффективного функционирования, или фирмы, на кото­рых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних техноло­гических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие из­менения, естественно, могут породить осложнения самого различ­ного характера, в том числе и ухудшение рыночных позиций.
В заключении надо отметить, что тип управления – это комплекс характеристик, отражающих его особенности, назначение и ценность. Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики.
Антикризисное управление – не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.

 

Билет 9

Билет 12

1. Процедура финансового оздоровления: сущность, цели, содержание.

Финансовое оздоровление – это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с разработанным графиком.

Данная процедура не применяется:к отсутствующим должникам, к гражданам, к ликвидируемому должнику.

Срок данной процедуры зависит от типа должника:

7. В общем случае срок ФО - 2 года.

8. Для градообразующих предприятий не более 2х лет с продлением еще на 1 год по ходатайству органа местного самоуправления, привлеченного к участию в деле о банкротстве или органов власти субъектов РФ, при условии, что предоставится поручительство.

9. Для с/х предприятий на срок до окончания соответствующего периода с/х работ, с учётом времени на реализацию с/х продукции, с продлением еще 1 год.

Особенности процедуры ФО заключаются в следующем:

13. Руководителем должника осуществляется оздоровление предприятия в соответствии с планом финансового оздоровления, одновременно производится погашение задолженности в соответствии с графиком, утвержденным арбитражным судом.

14. Сделки с имуществом, величиной больше 5% балансовой стоимости активов, выдача займов, кредитов, поручительств, гарантий осуществляется только с согласия собрания кредиторов.

15. Реорганизация осуществляется только с согласия собрания (комитета) кредиторов.

16. Сделки, связанные с увеличением кредиторской задолженности более чем на 5%, продажей имущества (кроме продажи продукции и услуг), уступка прав требований, перевод долга, получение займов, кредитов – осуществляются только с согласия административного управляющего.

ФО осуществляется на основе плана ФО, который предусматривает различные формы восстановления платежеспособности должника:

Окончанием процедуры ФО считается: Вынесенное арбитражным судом объявление о прекращении судом судебного разбирательства; решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

Таким образом, в качестве мер по реструктуризации коммерческой организации, находящейся в процедуре финансового оздоровления, может быть предложено:

-увеличение уставного капитала за счёт дополнительной эмиссии акций;

-разработка и внедрение программы сокращения издержек;

-меры по повышению эффективности использования имущества (реструктуризация имущественного комплекса, продажа - с согласия административного управляющего, более 5% - кредиторов);

-применение аутсорсинга;

-выделение центров финансовой ответственности;

-взыскание дебиторской задолженности;

-осуществление реорганизации (с согласия кредиторов и лиц, предоставивших обеспечение);

-реструктуризация управления;

-концентрация на перспективных видах бизнеса (база - маркетинговые исследования);

-переговоры с кредиторами.

ФО осуществляется собственниками предприятия на основе плана финансового оздоровления, который также может предусматривать комплекс мер по реструктуризации.

2. Процедура внешнего управления: сущность, цели, содержание.

Внешнее управление – это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления платежеспособности.

Основанием для введения внешнего управления является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность должника для продолжения его деятельности путем исполнения плана внешнего управления.

Не применяется данная процедура:

1. К кредитным организациям (так как на них до судебного процесса по требованию ЦБР осуществляются такие меры по предупреждению банкротства, как финансовое оздоровление, назначение временной администрации и реорганизация).

2. К гражданам.

3. К ликвидируемому предприятию.

4. К отсутствующему должнику.

Срок внешнего управления – не более 18 месяцев, с продлением по решению суда не более чем еще на 6 месяцев. Совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления может быть не более 2х лет.

Особые сроки установлены для:

1. Градообразующих предприятий.

2. С/х предприятий.

3. Субъектов естественных монополий.

Начало внешнего управления может быть по определению суда после окончания процедуры наблюдение или финансовое оздоровление (если позволяют сроки), конкурсного производства (если есть основание и до этого не вводилось).

Орган управления: внешний управляющий; органы управления должника прекращают свои полномочия, а руководитель должника отстраняется от должности на время управления внешним управляющим.

Особенности процедуры:

4. Внешний управляющий проводит мероприятия по восстановлению платежеспособности должника на основе плана внешнего управления.

5. Вводится мораторий на долги со сроками до внешнего управления; эти долги замораживаются, на них не начисляются штрафы, пенни, неустойки.

6. органы управления должника прекращают свои полномочия, а руководитель должника отстраняется от должности на время управления внешним управляющим.

 

Билет №13.

Экзаменационный билет № 18

 

 

Виды финансовой политики.

Формируются в зависимости от приоритетных финансовых стратегий предприятия:

1. Стратегия формирования финансовых ресурсов. Предполагает следующие виды финансовой политики:

1) Политика управления прибылью.

2) Амортизационная политика.

3) Эмиссионная политика.

4) Дивидендная политика.

5) Политика привлечения заёмных финансовых средств.

2. Инвестиционная стратегия. Виды финансовой политики:

1) Политика по основным направлениям инвестирования.

2) Инвестиционная политика предприятия в отраслевом и региональном разрезе.

3) Политика реального инвестирования.

4) Политика финансовых инвестиций.

3. Стратегия обеспечения финансовой безопасности предприятия. Виды политики:

1) Политика управления оборотными активами.

2) Политика управления структурой капитала.

3) Политика управления финансовыми рисками.

4) Политика управления денежными потоками.

4. Стратегия управления финансовой деятельностью предприятия. Виды политики:

1) Учётная политика (по блоку финансовых показателей)

2) Политика управления персоналом (по блоку финансовых менеджеров)

3) Инновационная политика (по финансовой деятельности)

4) Политика организационных преобразований (по организационной структуре финансового управления)

 

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. в других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

 

Экзаменационный билет № 19

Экзаменационный билет № 20

Экзаменационный билет № 1

 

1. Понятие кризиса социально-экономической системы и этапы возникновения.

Теория кризиса

Понятие кризис имеет много уровней и трактовок. Выражение "кризис" происходит от греческого слова "crisis", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации". В XVII - XVIII столетиях понятие "кризис" стало использоваться применительно к процессам, происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы. И, наконец, в XIX веке данное понятие перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимало прочное место в схеме теорий конъюнктур в развитии экономики. Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад – первый подъем – второй подъем – пик – нехватка капитала – кризис.

Разработанная в начале века схема Харварда различает:

Депрессия – Восстановление – Процветание – Финансовое напряжение – Производственный Кризис.

Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое" определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". Об экономическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае если "возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики". Сомбарт определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности".

В микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком смысле оно означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия. Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.

Стадии кризисного процесса

Необходимо разделение кризисного процесса на различные стадии связана в первую очередь с тем, чтобы определить точку и время применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, недопущению и преодолению кризиса. Кристек характеризует стадии кризисного процесса с точки зрения возможностей, потенциала преодоления кризиса и раннего оповещения о нем

Стадия: потенциальный кризис

Кризис предприятия как процесс находит свое начало в фазе потенциального, т.е. только возможного но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как квазинормальное, т.е. практически как состояние в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время/точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.