Организация как социально-экономическая система.

Организация как социально-экономическая система.

СИСТЕМА – это совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели.

Социально-экономическая система – это любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора формы деятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функционируют для достижения общей цели.

В отношении социальных систем термин «организация» используется в 3 значениях:

1. Упорядоченность и согласованность взаимодействий в той или иной степени автономных элементов и подсистем, обусловленных предназначением и строением системы (организованная работа над проектом);

2. Последовательность процессов и действий, ведущих к образованию и прогрессивному развитию между элементами (организация работы предприятия);

3. Совокупность людей, объединившихся для достижения какой-либо целина основе принципов разделения и кооперации труда и взаимодействующих друг с другом по определенным правилам (предприятие, созданное ради получения прибыли).

Организация в широком смысле– есть единство организационной структуры и организационного процесса.

Признаки организации:

1. Наличие людей;

2. Обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, обеспечиваемая наличием границ и внешнего окружения;

3. Осуществление деятельности на основе принципа саморегулирования – возможность в определенных рамках самостоятельно решать вопросы организационной жизни;

4. Организационная культура – совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей;

5. Целеполагание;

6. Иерархичность (руководство – исполнители);

7. Наличие организационного начала (лидер или коллективный орган управления).

Функция организации в управлении: процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

 

Ситyaциoнный пoдxoд

Цeнтpaльным мoмeнтoм cитyaциoннoгo пoдxoдa являeтcя cитyaция, тo ecть кoнкpeтный нaбop oбcтoятeльcтв, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa opгaнизaцию в дaннoe вpeмя.
Иcпoльзyя дaнный пoдxoд, pyкoвoдитeли мoгyт лyчшe пoнять, кaкиe пpиeмы бyдyт в бoльшeй cтeпeни cпocoбcтвoвaть дocтижeнию цeлeй opгaнизaции в кoнкpeтнoй cитyaции. Кaк и cиcтeмный, cитyaциoнный пoдxoд нe являeтcя пpocтым нaбopoм пpeдпиcывaeмыx pyкoвoдcтв, этo cпocoб мышлeния oб opгaнизaциoнныx пpoблeмax и peшeнияx. В нeм тaкжe coxpaнeнa кoнцeпция пpoцecca yпpaвлeния. Итaк, cитyaциoнный пoдxoд пытaeтcя yвязaть кoнкpeтныe пpиeмы и кoнцeпции c oпpeдeлeнными кoнкpeтными cитyaциями для тoгo, чтoбы дocтичь цeлeй opгaнизaции нaибoлee эффeктивнo.
Ситyaциoнный пoдxoд иcпoльзyeт cитyaциoнныe paзличия мeждy opгaнизaциями и внyтpи caмиx opгaнизaций. Мeнeджepy нeoбxoдимo oпpeдeлить, кaкoвы знaчимыe пepeмeнныe cитyaции и кaк oни влияют нa эффeктивнocть opгaнизaции.

9 .Административная и научная школы в управлении.

Появление школы научного управления связано прежде всего с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915), который и является её основателем. Ф. У. Тейлор разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж^*, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешней всего.

Наиболее близким учеником Тейлора был Г. Гантт, занимавшийся разработками в области методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку теории лидерства. Работы Гантта характеризуют сознание ведущей роли человеческого фактора.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

Особенности административной школы. Представители классической (1920—1950) школы, а именно — Анри Файоль (1841-1925), Линдолл Урвик (1891-1983), Дж. Муни, Макс Вебер (1864-1920), Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), Генри Форд (1863-1947). Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.

Г. Эмерсон в своем главном труде и "Двенадцать принципов производительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления, он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле.

Основателем классической школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль. Он разработал принципы управления:

1)разделение труда. 2)полномочия и ответственность. 3)дисциплина. 4)единоначалие. 5)единство направления. 6)подчиненность личных интересов общим. 7)вознаграждение персонала. 8)централизация. 9)скалярная цепь, 10)порядок. 11)справедливость12)стабильность рабочего места для персонала. 13)инициатива. Означает 14)корпоративный дух.

Школа поведенческих наук

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Начало новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную систему.

Сохранение кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей ей эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Функции менеджера как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.

 

Школа системного подхода.

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать её как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех её частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей. (Достижение локальных целей повышения эффективности отдельных подсистем организации не является обязательным, то есть, эффективно работающая организация - это не сумма её подразделений, работающих на пределе своей экономической эффективности.) Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели. Если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью. Например, если со всех лучших моделей автомобилей выбрать самые лучшие узлы и собрать из них автомобиль, то мы не получим лучший в мире автомобиль. Принцип системности утверждает, что для сложных систем это условие не выполняется.

 

Потребительские кооперативы

Производственные кооперативы (артели) создаются для производства, заготовки, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции, изделий производственно-технического назначения, для изготовления товаров народного потребления и т.п. Дочерние общества ( п. 1 ст. 105 ГК Республики Беларусь) хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хоз-ное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном фонде, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

 

 

 

13. Виртуальные организации

Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Виртуальная организация –это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений в организации и в то же время использовать возникающие возможности.

В виртуальной организации понятие общей цели, основы любой организации, будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Новизна виртуальной организации проявляется на 4 уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень – виртуальная организация более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла «нашел», «реализовал», «забыл». Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия е-бизнеса – это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и развитие сильных сторон.

Структурный уровень – связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп, отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень – построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в виртуальной организации. От ра6отника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или процесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т.е. какую работу делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мотивации потребует постоянного взаимодействия работников с работниками других организаций для выполнения работы в рамках виртуальной организации.

Технологический уровень – бизнес-процессы, как основа технологии и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

 

 

14. Организации с «внутренними рынками»

Внутренний рынок компании можно определить как систему поставок, осуществляемых отдельными филиалами и дочерними компаниями единой макроструктуры по специфическим трансфертным ценам. Он может сформироваться в любой макроструктуре, объединяющей множество филиалов и юридических лиц. Целый ряд операций, формально являющихся рыночными (и осуществляемых в соответствии с договором купли-продажи, поставки и др.), на деле представляет собой перемещение благ и услуг в пределах единой макроструктуры.

В любой организации можно выделить две основные функции внутреннего рынка:

1) внутренний рынок способствует максимизации доходов организации и достижению большей эффективности ее функционирования, при этом особенно важной становится система трансфертных цен;

2) внутренний рынок представляет собой один из механизмов интеграции отдельных предприятий в рамках макроструктуры.

В рамках уже существующих компаний важнейшую роль играет контроль за распределением ресурсов, осуществляемый головной компанией объединения.

Специфической особенностью внутрифирменной торговли является использование так называемых трансфертных (условно-расчетных) цен. Последние отражают переход продукта в границах собственности одной организации (или объединения организаций), в значительной степени отличаются от мировых цен на данный вид продукции, поскольку устанавливаются в рамках единой ценовой политики, носящей, как правило, глобальный характер.

 

16. Сетевые организации

Особенности сетевых организаций. Являются прообразом виртуальной. Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического применения. Основными элементами этого вида организаций являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы.

Существующие барьеры на пути вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Объединение организаций привело к появлению так называемой сетевой организации. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриорганизационных процессов в соответствии с темпом технологических изменений.

По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов организации деятельности.

Промышленно-финансовые группы, деятельность которых подчиняется рыночным законам, являются сетевыми организациями. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая - разработки; третья становится дистрибьютором. Образованные их взаимодействием «промышленные сети» характеризуются стабильными долгосрочными контрактами, учитывающими баланс сил и интересов участвующих фирм. Конфигурация сетей может меняться, сети переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Сетевые структуры могут быть внутренними и динамичными.

Внутренние структуры состоят из головной холдинговой компании, обладающей контрольными пакетами акций дочерних фирм. Последние продают часть своей продукции, например, комплектующие детали, внутри объединения, причем часто по договорным ценам ниже рыночных, а другую – на открытом рынке.

Процесс регулирования, концентрации средств на решающих участках она осуществляет с помощью внутренних налогов, субсидий, займов. Такая система сокращает потребность в ресурсах, время реакции на возникающие ситуации, позволяет наиболее рационально и полно использовать имеющиеся возможности. В качестве примера такой организации можно привести известную автомобильную компанию БМВ.

Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма направляет в дело капитал, принадлежащий другим фирмам. Ее лидирующее положение обусловлено. обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро находить распределять необходимые ресурсы, реагировать на изменения.

Слабым местом таких структур является разный уровень качества продукции и работ объединяемых фирм и сложности в нахождении партнеров.

Существует 5 типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне, по образу которых организована большая часть межфирменных сетей в глобальной экономике.

К ним относятся:

1. сети поставщиков;

2. сети производителей;

3. потребительские сети;

4. коалиции по стандартам;

5. технологическая кооперация.

Объединение организаций в сети позволяет организациям объединить свои ресурсы, мощности, расширить охват рынка, приблизиться к потребителю, снизить трансакционные издержки, обменяться знаниями и технологиями. При своем формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий.

 

17. Обучающиеся организации

Термин «обучающаяся организация» (learning organisation) в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад. Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» в конце 1999 г. вышла на русском языке. Другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами, один из которых – англичанин Том Бойдел.

Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации»:

Первое «умение» – это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то, что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются «на подъеме». Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек «теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления». Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы».

Второе «умение» – это интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье «умение» – это общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется».

Четвертое «умение» – это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах – диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

И наконец, пятое «умение» – это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. Сенге же убежден, что «жизненно важно», чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а «в ансамбле».

Требования, предъявляемые к целям организации.

Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:

-обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;

-отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к достаточно длительному промежутку времени (например, «увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет»). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия.

К целям организации предъявляют следующие требования:

1. Конкретность и измеримость, т.е. цели должны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 10% в год).

2. Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.

3. Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.

4. Проверяемость – позволяет контролировать их достижение.

5. Прозрачность и однозначность - цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю, партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.

6. Ориентированными во времени - в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за 5 лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года.

7. Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением.

8. Взаимно поддерживающими – действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать.

9. Детализированы по всем структурным подразделениям. К ак правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии.

10. Операциональность целей -Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.

11. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

12. Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке.

Таблица 13.3.

Принцип	Содержание принципа
1. Разделение труда	Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего)
2. Полномочия и ответственность	Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того чтобы нести ответственность за выполнение работы
3. Дисциплина	Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, руководители должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины
4. Единоначалие	Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником
5. Единство действий	Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану
6.Подчиненность личных интересов	Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов
7. Вознаграждение персонала	Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд
8. Централизация	Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности
9. Скалярная цепь	неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)
10. Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте
11. Справедливость	Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность персонала	Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность
13. Инициатива	Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ
14. Корпоративный дух	Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единстве - сила»)

 

 

Делегирование полномочий

Полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. То есть управленческие полномочия – это совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять то есть или иные действия в интересах организации.

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

· во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

· во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Полномочия связаны с ответственностью. Ответственность – необходимость отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия. Ответственность бывает

· общая - создание необходимых условий для осуществления деятельности (например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения):

· функциональная -ответственность связана с выполнением конкретной работы исполнителем.

Важным моментом является то, что ответственность не можетделегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

· рекомендательные;

· обязательного согласования;

· функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

Понятие и этапы контроля.

Контроль – (от франц. Controle – проверка) общая функция управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния предприятия (подразделения, сотрудника).

Цель контроля - предотвращение ошибок; своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы реализации решения, своевременное принятие мер по их ликвидации.

Объектом контроля – являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Объекты внутриорганизационного контроля:

1. производственный, технологический, кадровый потенциал;

2. финансовое состояние;

3. промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

4. экономическая эффективность предприятия;

5. имидж;

6. сохранение коммерческой тайны и др.

Для осуществления контроля необходимо:

1. наличие планов – поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2. наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Функции контроля:

1. диагностическая – изучение реального положения дел в организации, выявление резервов; четкое представление состояния дел – поставить диагноз;

2. информационная – субъект управления своевременно получает сведения о состоянии процесса выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления;

3. аналитическая;

4. коммуникационная – поддержание обратной связи;

5. ориентирующая - на что нужно обратить особое внимание.

6. стимулирующая - направлена на выявление и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов, прежде всего человеческого фактора; по итогам контроля возможно поощрение или наказание;

7. корректирующая – является результатом реализации принятого решения; функция контроля связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля;

8. обратной связи - без нее руководитель не знает о ходе выполнения задач;

9. педагогическая.

Задачи контроля:

1. определение фактического состояния деятельности коллектива;

2. обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на деятельность;

3. выявление нарушений, ошибок;

4. итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности предприятия;

5. корректировки текущего положения дел и создание предпосылок для стимулирования.

Т.о. основная задача контроля – своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

Этапы контроля

С информационной точки зрения систему управленческого контроля можно представить как систему с обратной связью в виде схемы (рис. 16.1.)

В приведенной схеме обратная связь выполняет две основные функции:

1) обнаружение ошибок при движении к цели;

2) инициирование корректирующих воздействий.

 

5. Определение отклонений

4. Сопоставление фактических показателей деятельности с нормативами и стандартами

3. Получение фактических показателей деятельности

2. Совершение действий по выполнению планов

1. Разработка планов, нормативов и стандартов

7. Разработка программы корректирующих действий

6. Анализ отклонений

 

 

Рис.16.1.