Процесс разработки стратегии развития организации

 

Выбор стратегии развития организации является этапом стратегического управления предприятием.

Процессу выработки стратегии предшествует ряд этапов.

1. Определение миссии организации.

Миссия организации - это понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в общем ее сферу деятельности. Миссия вырабатывается высшим руководством. Она должна отражать интересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей продукта организации, деловых партнеров организации, местного сообщества, общества в целом.

2. Формулировка целей организации.

На основе миссии вырабатываются цели. На основе целей - задачи подразделений, планы, задания исполнителям, функции, контроль за исполнением. Выделяются экономические цели (доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников) и неэкономические (социальная ответственность). Цели касаются доходности фирмы, положения на рынке, производительности, продукции, финансовых ресурсов, мощностей фирмы, пространственных мощностей, инноваций, ресурсов, персонала.

3. Анализ среды.

Анализ среды проводится в трех направлениях: макроокружение, микроокружение, внутренняя среда организации. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ждать если вовремя не отреагирует на изменения окружения. Анализ макроокружения включает изучение экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды раскрывает потенциал фирмы.

Источниками информации для процесса планирования о внешней среде могут быть: личный опытруководителей, журналы и газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, коллеги, члены совета директоров, друзья, работники фирмы и др. источники.

Источниками информации о внутренней среде выступают: личный опыт, деловые отчеты, конференции, комитеты, докладные записки, нижестоящие менеджеры, работники фирмы и др. источники.

Оценка информации - заключительный этап анализа организационной среды.

 

 

Методы оценки информации:

1) Матрица «Вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию»

Таблица 1

ВОЗДЕЙСТВИЕ	ВЕРОЯТНОСТЬ
	высокая	средняя	низкая
высокое	высокое фактора для фирмы	значение	фактора
среднее		значение	низкое фактора
низкое	среднее	значение

 

 

2) Таблица профиля среды

 

 

Таблица 2

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=А+В+С

3 - сильное значение

А = 2 - умеренное значение

1 - слабое значение

3 - сильное влияние

В = 2 - умеренное влияние

1 - слабое влияние

0 - отсутствие влияния

С = 1 - позитивная направленность

-1 - негативная направленность

 

3) Метод «Четырех вопросов»

- КАК (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение предприятия?

- КАКОВА ВЕРОЯТНОСТЬ усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

- НАСКОЛЬКО ВЕЛИКО будет воздействие фактора на предприятие?

- КОГДА воздействие этого фактора на предприятие может ослабеть: в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, через длительное время?

 

4) Метод «5х5» (предложен А.Х.Меском в 1984г. для определения наиболее значимых элементов внешней среды)

- Назовите не менее 5 факторов внешней среды.

- Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность.

- Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов Вам известны.

- Если Вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей.

- Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

 

 

5) Метод «SWOT»

Таблица 3 СВОТ-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ 1, 2, 3, …	УГРОЗЫ 1, 2, 3, …
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. 2.	ПОЛЕ «СВ»	ПОЛЕ «СУ»
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. 2.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, затем - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. Внутренняя среда: сильные стороны (Strength), слабые стороны (Weakness). Внешняя среда: возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Выделяются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия.

Анализ ситуации в отрасли.

Ситуация в отрасли анализируется по следующей схеме:

Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т.д.

Анализ конкурентной среды (напряженность конкурентной борьбы, угроза выхода на рынок новых фирм, степень влияния поставщиков, степень влияния покупателей)

Конкурентная стратегия (благоприятная - неблагоприятная позиция)

Анализ конкурентов (стратегия конкурентов, за кем необходимо наблюдать)

Ключевые факторы успеха

Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

Для наглядного представления общей картины конкуренции составляется карта стратегических групп.

Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем более интенсивна отраслевая конкуренция между ним стратегия развитие среда.

4. Формирование конкурентной стратегии

В конкурентной борьбе фирма может играть одну из четырех ролей:

· лидер (доля на рынке порядка 40%)

· претендент на лидерство (доля на рынке около 30%)

· последователь, или ведомый (доля 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства

· окопавшийся в рыночной нише - новички

5. Реализация стратегии.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Т.е. выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегиив жизнь. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, который обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.