Структура бизнес-модели и критерии ее оценки. Уровни разработки бизнес-модели, компоненты бизнес-модели.

Основные составляющие бизнес-модели (компоненты): 1 бизнес-идея. 2 клиенты. 3 внутрифирменные процедуры и квалификации сотрудников. 4 процессы, обеспечивающие получение прибыли. 5 конкурентоспособная стратегия. 6 цели предпринимателя.

Комплексная система для разработки бизнес-модели состоит из 6 компонентов, рассматриваемых на трех уровнях: базовом, собственническом и уровне правил. 1) базовый уровень служит для отражения бизнес модели, характерной для многих компаний. 2) собственнический уровень отражает уникальные нововведения для конкретной компании, устойчивое функционирование компании в конечном итоге зависит от использования уникальных подходов к одному или более базовым компонентам. 3) уровень правил – это набор операционных правил, обеспечивающих успех бизнес-модели.

Компоненты бизнес-модели.

1.факторы предложения – каким образом компания будет создавать интерес к своей продукции. раскрываются факторы, связанные с коммерческим предложением, определяются характеристики, виды продукции, характер деятельности компании: производство и реализация только собственных товаров либо в комплексе с товарами других производителей, способ реализации и т.д.

2.факторы рынка – кому компания будет делать коммерческое предложение, т.е. факторы рынка – предполагается получение ответов на вопросы о характере, объеме и границах целевого рынка, на котором будет действовать компания. следует определиться с географическими границами целевого рынка, будет ли компания продавать продукцию индивидуальному потребителю или другим компаниям и какое место будет занимать компания в цепочке формирования стоимости.

3.ф-ры внутр. Воздействия. в чем заключены внутренние источники преимуществ перед конкурентами и ключевые компетенции компании. ключевые компетенции характеризуют внутренние возможности и организационные способности фирмы, опыт, квалификацию сотрудников, что способствует формированию особых выгод для клиентов. Источники преимуществ могут быть связаны с различными видами деятельности: операционная деятельность, инновационная деятельность, опыт по реализации продукции, эффективное использование информационных технологий, эффективное управление цепочкой поставок, тесные связи с партнерами и эффективное использование ресурсов.

4. Факторы конкурентной стратегии. каким образом компания будет выделяться на фоне конкурентов: высокое качество работы, высокое качество продукции, широкий ассортимент, новые методы управления, низкий уровень затрат, тесные связи с клиентами, 5. Экономические факторы – каким образом компания планирует получать прибыль

6. Факторы целей бизнеса- каковы цели и намерения предпринимателя: относительно периода существования фирмы, охвата рынка и планируемых масштабов деятельности.

 

17. Основные этапы процесса разработки бизнес-плана

В процессе подготовительного (организационного) этапа определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет. Первый этап можно разбить на ряд шагов. 1. Определение целей написания бизнес-плана. 2. Определение источников информации 3. Точное определение целевых читателей. 4. Установление общей структуры документа.

Этап разработки плана по разделам, их компоновка и сведение в единый взаимосвязанный документ. Второй этап также можно разбить на ряд шагов. 1. Сбор информации. При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие моменты: производственные операции. сырье и материалы. Оборудование. накладные расходы.

Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия: прогноз доходов и расходов на первые два года; – прогноз денежной наличности за тот же период; балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).

2. Непосредственное написание бизнес-плана. Данный шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей бизнес-плана (инициаторов его написания). Выполнение этого требования имеет следующие преимущества: Ø предприниматель в дальнейшем имеет более системное и полное представление о слабых и сильных сторонах своей организации, основных направлениях ее деятельности, реальных шансах воплотить данный проект в жизнь; Ø предприниматель получает дополнительный опыт плановой деятельности, которая является одной из функций менеджмента.

Этап обсуждения бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций включает в себя изучение и обобщение авторами разделов всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке либо разработке нового варианта.

На заключительном этапе выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционеры, потенциальные инвесторы и др.).

 

18. Последовательность разработки бизнес-плана как основного планового документа предприятия

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ: тип проекта, выбор точки зрения на проект, участники проекта, их интересы, выбор горизонта планирования, описание схемы реализации проекта

Тип инвестиционного проекта:1)«проект в чистом поле» или проект на действующем предприятии? (имеет значение для учета затрат и определения эффективности). проект в чистом поле – реализация проекта предполагает создание предприятия. эффективность и финансовая состоятельность проекта определяется на основании единой информации, подготовленной по четырем основным блокам: выручка, текущие затраты, инвестиционные затраты, источники финансирования

2) второй тип – проект, реализуемый на действующем предприятии: реализация проекта подразумевает моделизацию ресурсов. эффективность проекта на действующем предприятии определяется дополнительной прибылью, которую получит предприятие в связи с реализацией проекта. при этом дополнительная прибыль= дополнительные доходы – дополнительные текущие затраты-дополнительные налоги-инвестиции. финансовая состоятельность определяется совокупным результатом деятельности предприятия с учетом проекта.

Вторая позиция – выбор точки зрения на проект – анализ проекта с точки зрения разных участников. основной показатель при анализе проекта – дисконтированный чистый денежный поток (NPV). у разных участников проекта он может формироваться по-разному. причины этого: 1 проект можно представить как несколько связанных подпроектов и разные инвесторы относятся к разным подпроектам. 2 инвесторы одновременно вкладывают деньги в один и тот же проект на разных условиях.

Участники проекта и их интересы: менеджмент (сама компания, юридическое лицо-инициатор проекта), собственник, банк, бюджет. При оценке реализуемости проекта учитываются 3 денежных потока: 1 операционный 2 инвестиционный 3 финансовый

1) Оценка с точки зрения полных инвестиций. анализируется способность проекта зарабатывать деньги без учета того, как они распределяются между инвесторами. отбрасываются все деньги, связанные с финансированием, учитываются только операционные и инвестиционные денежные потоки.

2) оценка с точки зрения инвестора (компании). учитываются все денежные потоки.

3) эффективность с точки зрения собственника (акционера)

учитываются: 1 денежные потоки от операционной деятельности. 2 денежные потоки от инвестиционной деятельности 3 поступления и возврат заемного капитала т.е. затратами акционеров будет являться все, что не оплачено заемным капиталом, а доходами – все деньги, остающиеся после выплаты банку (доход от реализации проекта + дивиденды).

4) эффективность с точки зрения банка – учитываются: денежные потоки от операционной деятельности (без процентов по кредиту), денежные потоки от инвестиционной деятельности, поступления акционерного капитала, выплаты дивидендов

Горизонт планирования – период времени, в течение которого отдача от вложенных средств представляется значимой для стороны, рассматривающей проект. Для большинства проектов действует правило: чем больше горизонт планирования, тем выше эффективность проекта. горизонт рассмотрения проекта может определяться: 1 требования собственника к окупаемости инвестируемых средств. 2 продолжительность действующего кредитного договора. 3 сроком действия договора между сторонами-участниками проекта. 4 предсказуемостью развития проекта – чем выше горизонт, тем больше погрешностей

Необходимо учитывать: срок службы основного оборудования, продолжительность жизненного цикла продукта.

Выбирается шаг планирования – это срок жизни проекта разбивается на интервалы, каждый из которых рассматривается с точки зрения притока и оттока денежных средств. При выборе должен соблюдаться баланс между удобством восприятия и детальностью.

Схема реализации проекта: 1 из каких этапов состоит проект. 2 какие статьи доходов и затрат должны быть предусмотрены в бюджете. 3 какими факторами определяется успех или неудача проекта. 4 как структура доходов и затрат, а так же общее состояние рынка изменится с течением времени

«Традиционно» не учитываются: вспомогательное оборудование, коммуникации, складские помещения, время и стоимость организационных процедур.

До начала разработки необходимо: понимание сути проекта, его концепции. перечень фактов, которые нужно будет принимать во внимание при сборе исходных данных. структуру бюджета проекта, шаблон финансовой модели.

 

19. Общая структура бизнес-плана. Содержание титульного листа, аннотации, резюме и краткого содержания (исполнительного резюме) бизнес-плана

Структура бизнес-плана и степень его детализации зависят от масштабности предлагаемых в нем изменений и сферы их приложения, от размеров предполагаемых рынков сбыта товаров и услуг, наличия конкурентов, источников финансирования инвестиций. Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить следующие основные разделы: Резюме проекта. Модель проекта. Инвестиционный план. Операционный план. Маркетинговый план. Организационный план. Финансовый план. Анализ проекта. Приложения.

Титульный лист должен выглядеть презентабельно, быть лаконичным и привлекательным. элементы титульного листа: 1 полное название фирмы. фирменный знак. 2 название бизнес-плана, отражающее специфику. 3 юридический адрес фирмы. 4 почтовый адрес. 5 телекоммуникационные реквизиты. 6 Ф.И.О., должность сотрудника фирмы, которые будут выступать как контактные лица. 7 дата и место составления бизнес-плана – период, в течение которого актуальны данные. 8 гриф «для служебного пользования. экземпляр №_»

Целесообразно составить меморандум о конфиденциальности. здесь может иметься напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора. может содержаться требование о запрете копирования, передачи третьим лицам, требование о возврате бизнес-плана автору, если он не вызывает интереса. меморандум можно заменить примечанием о конфиденциальности.

Аннотация – не является обязательным разделом. в аннотации (бизнес-предложения) дается краткое описание цели и основных положений бизнес-плана 90.5-1 страница).

элементы аннотации: название, адрес/телефон-факс, фио руководителя, суть предложения и место реализации, результат реализации, необходимые финансовые результаты, срок окупаемости, предлагаемая форма участия в проекте, гарантии по возврату инвестиций.

Цель аннотации – установление контактов, установление круга заинтересованных лиц: с инвесторами, партнерами, в рекламных целях.

Резюме – краткое содержание сути предложения, «уведомление о намерениях». является первым разделом, но составляется в последнюю очередь. должно быть четким, лаконичным, содержащим минимум специальных терминов. два главных вопроса, на которые должно ответить резюме – каков результат, каков риск потерять деньги.

содержание: наименование проекта, цель проекта, инициатор проекта, местонахождение предприятия, краткое содержание проекта (сама бизнес-идея, цель и доля рынка), результаты проекта (выручка и прибыль), общая сумма инвестиций (включая структуру) – на какие цели направлены инвестиции, структура финансирования: в процентном отношении указываются источники финансирования, процентная ставка по заемным средствам, срок и график предоставления кредита и гарантии, оценка эффективности – ставка дисконта, период окупаемости, чистая текущая стоимость и внутренняя норма окупаемости.

Краткое содержание (исполнительное резюме).

В сжатой форме, но полнее и содержательнее, чем резюме, обеспечивает читателю быстрый краткий обзор бизнес-плана. является обязательным элементом, если бизнес план имеет большой объем. имеет те же самые элементы, что и бизнес план, т.е. то, что сделает наше предприятие конкурентоспособным. размер – 3 страницы.

основные элементы: цель и бизнес-идея, характеристика компании, анализ рынка и конкурентов, маркетинг, организация и управление, персонал, риски и финансовые результаты.

представляет собой краткую структуру доклада для использования: в качестве отдельного рекламного документа, для подготовки заявки на кредит, для подготовки краткого устного доклада на совещаниях, выставках, форумах и т.д., при осуществлении презентации бизнес плана.

 

20. Структура раздела бизнес-плана «Инициатор проекта». Источники информации для разработки раздела

Цель раздела – дать общее описание компании и помочь читателю получить ясное представление о компании как объекте инвестирования или партнере по бизнесу.

включает элементы: 1 основные данные о компании, включая профиль и основные виды деятельности. 2 история создания компании: дата основания, основные этапы. достижения за последний период. стадии развития бизнеса. результаты предыдущей деятельности. 3 текущее состояние компании: состав членов управленческой команды, их доля участия в капитале, размер уставного капитала, отношения с другими компаниями. 4 краткая характеристика инфраструктуры бизнеса. основные здания и помещения, производственные мощности, активы компании, акции либо наличие средства, сотрудники. 5 отличительные особенность компании. представляет собой набор уникальных характеристик. которые создают особую ценность для потребителя. отличительные характеристики: трудно воспроизвести, действует в течение длительного периода времени

указывается: способы удовлетворения потребностей, эффективная система сбыта, персонал, географическое положение, доступ к редким ресурсам, доступ к каналам распределения. существует два пути определения отличительных компетенций:

1. подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существующих продуктов в системы операций, анализа операций и выявления уникальных операций, выполняемых предприятием: закупка сырья, производственный процесс, управление финансами, материальное стимулирование и так далее

2. подход «снизу вверх» - трансформация их в продукт, например планирование. прогнозирование, маркетинг, страхование и т.д.

Вновь создаваемое предприятие. указывается дополнительно сведения, представляющие из себя ответы на следующие вопросы: почему вы уверены в успехе предприятия, в чем суть вашего бизнеса, если вы собираетесь заниматься деятельностью на контрактной основе, каковы условия контракта (текст контракта включается в приложения).

Слияние или поглощение. помимо информации об инициаторе необходимо описать предприятие, с которым вы собираетесь объединяться. необходимо получить ответы на следующие вопросы: когда и кем было основано предприятие, почему собственник продает его, каким образом достигнуто соглашение о цене, каков объем продаж, если произошло ухудшение хозяйственной деятельности, каковы причины; что вы можете предпринять для изменения ситуации, что необходимо изменить в управлении предприятием.

Франчайзинг – это соглашение крупных корпораций с мелкими предприятиями. крупное предприятие (франчайзер) обязуется обеспечить мелкое товарами, технологией, рекламными услугами. мелкое предприяти (франчайзи) обязуется инвестировать в компанию часть капитала и дохода и иметь деловые контакты только с франчайзером

 

21. Формирование раздела бизнес-плана «Инициатор проекта» в зависимости от способа создания предприятия

Вновь создаваемое предприятие. указывается дополнительно сведения, представляющие из себя ответы на следующие вопросы: почему вы уверены в успехе предприятия, в чем суть вашего бизнеса, если вы собираетесь заниматься деятельностью на контрактной основе, каковы условия контракта (текст контракта включается в приложения).

Слияние или поглощение. помимо информации об инициаторе необходимо описать предприятие, с которым вы собираетесь объединяться. необходимо получить ответы на следующие вопросы: когда и кем было основано предприятие, почему собственник продает его, каким образом достигнуто соглашение о цене, каков объем продаж, если произошло ухудшение хозяйственной деятельности, каковы причины; что вы можете предпринять для изменения ситуации, что необходимо изменить в управлении предприятием.

Франчайзинг – это соглашение крупных корпораций с мелкими предприятиями. крупное предприятие (франчайзер) обязуется обеспечить мелкое товарами, технологией, рекламными услугами. мелкое предприяти (франчайзи) обязуется инвестировать в компанию часть капитала и дохода и иметь деловые контакты только с франчайзером

 

22. Структура раздела бизнес-плана «Местонахождение фирмы». Факторы, влияющие на выбор местонахождения фирмы

Является самостоятельным разделом, если бизнес организуется не на территории инициатора либо если данная информация имеет существенное значение для успеха бизнеса.

для торгового предприятия принимаются во внимание: условия аренды, наличие стоянки для машин, пешеходные потоки, транспортные потоки, близость к остановкам общественного транспорта, приметность места. возможность для установки указателей. общий фон, что находится по соседству. возможность обустройства подъездных путей, входов и выходов, потребительский профиль района

в случае организации производственного предприятия: условия аренды, близость шоссейных дорог, наличие складских помещений, близость к основным заказчикам, поставщикам, наличие трудовых ресурсов

Необходимо ответить на следующие вопросы: адрес фирмы, особенность помещения, условия использования земли, ограничения на ведение деятельности, какие виды бизнеса распространены в данном регионе, почему выбрано это место, как отразится ВАШ ВЫБОР НА ТЕКУЩИХ ИЗДЕРЖКАХ.

 

23. Структура раздела бизнес-плана «Анализ отрасли». Порядок проведения анализа отрасли. Методы, используемые для анализа отрасли

Цель – дать анализ положения дел в отрасли, выявить потенциал прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха.

ключевые вопросы/структура: 1 общее описание отрасли и ее размера (объем продаж, рост, развитие и т.д.). 2 наиболее крупные предприятия (количество, крупные, сколько и каких появилось в течение 5 лет). 3 региональная структура производства. 4 развитие экспорта и импорта. 4 основные характеристики предприятий – потенциальных конкурентов (ценовая политика, состояние производственной базы, рентабельность). 5 целевые программы развития отрасли (регионального и федерального значения. 6 ключевые факторы успеха. 7 необходимое юридическое обеспечение (лицензия, перечень контролирующих органов). 8 налоговое окружение

Анализ отрасли может проводиться: в разрезе отрасли в целом, предприятий отрасли с выделением конкурентов, предприятий региона. все зависит от масштаба деятельности.

Порядок проведения анализа отрасли

для крупных предприятий анализ проводится в два этапа: 1 выявление факторов макросреды и степени их влияния на отрасль (пест, степ, свот). 2 непосредственный анализ отрасли, включающий следующие характеристики: рентабельность по отрасли, размер и структура отраслевого рынка, жизненный цикл отрасли, технологические перемены в отрасли

для средних и малых предприятий анализ отрасли включает три этапа: 1 анализ основных характеристик отрасли. 2 анализ конкурентной ситуации в отрасли. 3 выявление стратегических групп и ключевых факторов успеха.

первый этап включает потенциальных и фактических поставщиков, потребителей, конкурентов, сервиса и т.д. Позволяет выявить потенциальных и фактических конкурентов и сделать заключение об уровне конкурентной среды. пять сил конкуренции Портера: угрозы проникновения других товаров, угроза товарозамещения, рыночная власть поставщиков, власть… Таким образом анализ даёт краткую справку о ретроспективном анализе отрасли, сведения о тенденциях развития.

 

24. Разработка раздела бизнес-плана «Цели компании». Формирование системы целей. Пространство определения целей

В данном разделе необходимо указать: основные общие цели, цели предпринимательской деятельности, цели (личного и общего) являющиеся наиболее положительными и желательными для данного бизнеса (проекта). По возможности разработать и наглядно представить планы на ближайший год, пять и десять лет.

Также в разделе можно указать главные направления (технологические изменения, моду и т.п.), влияющие на промышленность или на данный бизнес. Информацию для этой части раздела можно обосновать на ознакомлении с соответствующей литературой и на обсуждении данной темы с покупателями и заказчиками. По этим данным можно построить графики и таблицы, которые, помогут узнать какие изменения, будут влиять на поставленные цели организации и на весь производственный процесс предприятия. Если возникают такие изменения с целями организации, то можно представить возможности адаптации к данным показателям.

Не менее важно здесь – определить возможности контроля за возникающим дополнительным риском для деятельности рассматриваемого предприятия, который способен затруднить или облегчить достижение поставленных целей организации.

Цели предприятия: рабочие цели должны быть сформулированы как плановый конкретный результат, к которому стремятся исполнители, выполняя определенную работу. Величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. необходимо определить приемлемое соотношение меду показателем прибыли и степенью риска. на практике целесообразно определить приемлемый уровень прибыли, который проще всего определить исходя из опыта других предприятий данной отрасли.

критерии качества поставленных целей: 1 максимально возможная конкретность цели. 2 цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. 3 гибкость цели. 4 измеримость. 5 сопоставимость: цели из различных ключевых пространств должны соответствовать друг другу, например показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции, увязаны с ресурсами и т.д. должно быть соответствие целей различных иерархических уровней: достижение каждой отдельной подцели должно приводить к достижению цели более высокого порядка.

При разработке механизма управления существенное значение имеют принципы формирования системы целей. Целью любой действующей системы является достижение результата от ее деятельности, который требуется достичь в заданное время. Любые производственные предприятия являются многоцелевыми системами. Их цели классифицируются: ‑ по уровням значимости (главная, основные, частные цели); ‑ по долгосрочности — долгосрочные (стратегические), среднесрочные (оперативные), текущие (тактические) цели; ‑ по уровням управления — общегосударственные, отраслевые, региональные, цели объединения, цели предприятия; ‑ по этапам деятельности — промежуточные, конечные цели. Кроме того, класс цели может уточняться по вторичным признакам, например текущие цели на год, текущие цели на квартал и т.д.

Пространство определения целей. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. 2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса. 3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. 4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. 5. Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. 6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. 7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. 8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.