Неопределенность в современном бизнесе. Факторы неопределенности внутренней и внешней среды бизнеса. Уровни неопределенности в бизнесе. Модели изменения отраслей в зависимости от вида и размера риска

Факторы неопределенности внутренней среды организации: 1 гибкость предприятия, которая постоянно увеличивается. 2 рост объемов информации и сложности в принятии решений. 3 разнообразие состава и вариаций поведения менеджеров

Факторы, формирующие неопределенность внешней среды: 1 усиление конкуренции и глобализации бизнеса. 2 появление новых технологий. 3 сокращение жизненного цикла продукта в результате увеличения скорости технологических изменений. 4 демографические сдвиги. 5 политические тенденции. 6 нестабильность финансовых рынков

Различают 4 уровня неопределенности:

1. достаточно ясная перспектива – позволяет делать прогнозы на будущее с высокой степенью вероятности. с этим уровнем неопределенности чаще сталкиваются предприятия в стабильных отраслях, для которых характерны низкие темпы инноваций и высокие входные барьеры (крупные производители продуктов питания)

2. альтернативные варианты развития бизнеса в будущем – развитие бизнеса предполагает ряд разнообразных достаточно определенных альтернатив, взаимоисключающих вариантов, из которых нужно выбрать один – сталкиваются компании, опирающиеся на стандарты и имеющие дело в значительной степени зависящая с уровнем государственного регулирования.

3. неограниченный ряд вариантов развития бизнеса, что объясняется действием непредсказуемых макроэкономических условий, например, уровня спроса

4. неограниченный набор возможных последствий, т.е. выбор вариантов развития бесконечен. характерен для зарождающихся рынков

Для выбора правильного направления действий (стратегии) решающее значение имеет понимание природы изменения отрасли и отнесение ее к одной из четырех моделей: радикальной, промежуточной, творческой или прогрессивной.

Для выделения модели, по которой развивается отрасль, необходимо выявить риски, с которыми она может столкнуться. ключевым для определения модели является понятие «устаревания», которое может угрожать как основной деятельности, долгое время обеспечивающей получение прибыли (обеспечивающей удержание поставщиков и потребителей), так и основным активам (ресурсам, знаниям, брендам и прочее)

1) Для отрасли, развивающейся по радикальной модели, изменения затрагивают и основную деятельность, и основные активы. отрасль в корне перестраивается, хотя преобразования растягиваются на длительный период (проводные телефоны).

2) в условиях промежуточной модели связи с потребителями продукции непрочные, спрос быстро меняется. приходится осуществлять стратегию преобразований, реструктурировать систему связи с поставщиками и потребителями (торговля автомобилями), аукционный бизнес.

3) в творческой модели активы подвержены постоянным изменениям, отношения стабильны. необходимо использовать различные методы снижения рисков, постоянно обновляя портфель инвестиций, используя аутсорсинг, обновляя структуру активов и так далее (новые бренды, приобретение новых патентов).

4) прогрессивная модель – отрасль развивается достаточно стабильно (розничные сети эконом класса, грузовые автоперевозки) – необходимо выбрать определенную нишу, используя технологические, географические и рыночные преимущества.

	Основная деятельность
Есть риск	Нет риска
Основные активы	Есть риск	Радикальная	Творческая
Нет риска	Промежуточная модель	Прогрессивная

 

 

10. Сущность стратегического планирования, уровни разработки и реализации стратегии

Стратегическое планирование – это процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, разработки стратегии, разработки планов достижения целей, способов повышения эффективности бизнеса, предназначенные для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании.

Страт-е планирование включает: определение видения и миссии, постановку стратегических целей и определение целевых показателей, разработку стратегии, формирование предположений, разработку планов и программ достижения целей, определение и распределение ресурсов, доведение планов до лиц, ответственных за их исполнение.

стратегия разрабатывается на 3-х уровнях: 1 корпоративная стратегия. 2 бизнес-стратегия. 3 функциональная стратегия

Для организаций, развивающих несколько направлений бизнеса, стратегии соответствуют уровням организационной структуры. 1 Корпоративная стратегия охватывает организацию в целом и характеризует общее направление развития компании – вопросы диверсификации производства, приобретения нового бизнеса, расширение или ликвидация существующих бизнес-единиц и т.д. Решение имеет долгосрочную перспективу, требует привлечения значительных ресурсов, имеет необратимый характер.

2 бизнес стратегия относится к каждому направлению бизнеса. определяет приемы и методы конкуренции, более детализированная и рассчитана на более длительную перспективу. она включает вопросы создания новых продуктов, осуществления инноваций, необходимых для удержания рынка.

3 функциональная стратегия – относится к основным функциональным подразделениям – служба маркетинга, финансов, кадровая служба, исследования и разработки и так далее.

цель поддержания бизнес-стратегии.

Применение стратегического планирование позволяет: 1 подготовиться к использованию благоприятных возможностей для развития бизнеса. 2 выяснить возникающие опасности и проблемы. 3 рационально распределить ограниченные ресурсы. 4 улучшить координацию действий в организации. 5 улучшить функцию контроля внутри организации. 6 обеспечить рост возможностей для информационного обеспечения процесса принятия решения и обмена информацией. 7 побудить менеджеров к реализации решений. 8 повысить профессиональную подготовку

 

11. Методы, используемые в бизнес-планировании: STEEP-анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, методы календарного планирования, методика ЮНИДО

Методы, используемые для изучения макросреды и деловой среды фирмы: 1 СТЭП анализ. 2 СВОТ анализ. 3 Пест анализ. 4 отраслевой анализ. 5 анализ стратегических групп. 6 анализ стоимостных цепочек. 7 конкурентный анализ. 8 анализ потребителей и т.д.

СТЭП анализ используется для анализа общей окружающей среды, оказывающей влияние на конкурентоспособность компании, включает 5 секторов. ПЕСТ позволяет оценить степень влияния внешней среды, выявить реальные возможности и угрозы. СВОТ анализ используется для проведения стратегического и тактического анализа среды бизнеса, выявления внутренних возможностей и внешних угроз.

Методы планирования – используются как традиционные методы (балансовый, нормативный, расчетно-аналитический, календарного планирования) и современные методы, использующие компьютерные технологии (ЭММ) и динамическое имитационное моделирование.

1) Балансовые (матер-й, стоимостной, трудовой. 2 части: направление использования и получение ресурсов). 2) Нормативный (опирается на установ-е нормы и нормативы и на метод аналогии мж объектами и процессами, кот опробированны в аналогичных видах д-ти). 3) Расч-аналитический (на основе анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу и индексов их изменения в планируемом периоде расч-ся плановая величина) 4) методы календарного планирования – используется на этапе планирования работ по проектам, чтобы получить четкое представление о том, в какой последовательности выполнять намеченные работы, сколько времени потребуется на каждую из них и как уложиться в нужные сроки.

Включает следующие методы: графики Гантта, схема распределения нагрузки, метод оценки и пересмотров планов (PERT), метод критического пути.

1) график Гантта представляет собой гистограмму, на которой по горизонтали откладываются временные периоды, по вертикали – все виды рабочей деятельности. столбцы отображают запланированный и реальные результаты производственного процесса за определенный период времени. график отображает, когда и какие производственные задачи должны выполняться и позволяет сравнить запланированный объем работ с реальным.

график позволяет убедиться в том, что: 1 запланированы все необходимые работы. 2 определен порядок их выполнения. 3 определено и зафиксировано время начала и окончания выполнения работ.

Недостатки метода: 1 трудно обновлять. 2 трудно оценить узкие места. 3 трудно определить фактические объемы выполненных работ в более конкретные периоды, причины задержек

2) следующий метод – схема распределения нагрузки – видоизмененный график Гантта. по вертикали откладываются не виды работ, а отделы и организационные ресурсы. исходя из этого, можно более конкретно планировать и контролировать использование производственных мощностей организации. методы удобны, если необходимо контролировать относительно небольшое количество работ, причем не слишком плотно связаны между собой.

3) метод оценки и пересмотров планов ПЕРТ – позволяет планировать и контролировать крупные и сложные проекты с существенной неопределенностью. представляет собой аналитический расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы и спрогнозировать, какие события будут зависеть друг от друга, выявить потенциальные проблемы, выявить, как могут повлиять на проект те или иные альтернативные действия, в случае необходимости перераспределить ресурсы.

Четыре элемента в основе: события, виды работ, период спада и критический путь. 1 события – конечные точки, указывающие на завершение одной работы и начало следующей. 2 виды работ – это время или ресурсы, необходимые для перехода от одного события к другому. 3 период спада – это период времени, в течение которого можно замедлить работу. 4 Самая длительная последовательность в пути.

Этапы построения сетевой модели: 1 определить все значимые виды работ. 2 определить порядок событий. 3 составить диаграмму. 4 оценить время, необходимое для выполнения каждой работы, например путем использования среднего взвешенного – оптимистический, пессимистический и реальный. 5 используя сетевую диаграмму. Планируется дата начала и окончания каждого вида работ и проекта в целом.

После построения сетевой модели осуществляется ее оптимизация: 1 по времени. 2 по ресурсам (материальным, трудовым, финансовым). 3 по времени и стоимости

4) Метод критического пути – основан на предположении, что планируемый процесс займет максимально возможный промежуток времени.

5) Метод иммитационного моделирования – позволяет проводить экспериментальный анализ, изучать последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему обеспечивается понимание имеющихся проблем и развития событий.

6) методика ЮНИДО. является методологической основой для проведения технико-экономического обоснования инвестиционных проектов. заложена в основу построения типовых бизнес-планов. на основании методики разработана компьютерная программа КОМФАР. она была создана в ЮНИДО.

 

12. Информационное обеспечение планирования. Внутренняя информация, источники ее получения. Внешняя информация, достоинства и недостатки первичной и вторичной внешней информации

Всю информацию можно подразделить на 2 большие части: 1 внутренняя – информация, которая существует внутри предприятия. 2 внешняя – информация о внешней среде.

Внутренняя информация – содержится в системах учета, планирования и управления. Информация как правило, измерима и содержит достаточно точные сведения.

Источники внутренней информации: 1 бухгалтерские, финансовые, статистические отчеты предприятия. 2 организационно-распорядительные документы – приказы, распоряжения, должностные инструкции. 3 оперативные документы – наряды, ведомости, счета-фактуры. 4 нормы, нормативы и другие справочные данные. 5 формируемые на предприятии информационные системы. 6 беседы с сотрудниками и руководителями

Внешняя информация в основном касается состояния рынка и конкурентов, прогнозов процентных ставок и цен, налоговой политики, политической ситуации, инфляционных процессов, курсов валют и т.д. по своей природе такая информация может носить вероятностный характер, что затрудняет ее обработку. выбор информации зависит от отраслевой специфики, вида бизнеса, масштабов деятельности и финансовых возможностей.

Источники информации делятся на первичные и вторичные.

Первичная информация – те, которая собирается самим предпринимателем. вторичная – собирается другими, обработана, частично проанализирована.

Первичная информация – это сведения, специально собираемые предпринимателем для решения конкретных проблем.

Достоинства первичной информации: 1 сбор данных осуществляется в соответствии с поставленными целями. 2 методология сбора заранее известна. 3 доступность данных для использования. 4 возможность получения свежих данных. 5 возможность для определения точности, достоверности и надежности информации. 6 возможность ограничить несанционированный доступ к данным.

Недостатки: 1 стоимость может быть велика. 2 невозможность получения многих видов информации. 3 возможное узость и ограниченность подхода к сбору данных. 4 возможность непрофессионального подхода.

Вторичная информация – первоначально собрана и систематизирована другими организациями. предприниматель анализирует эту информацию, выбирает релевантную (соответствующую цели) и использует для разработки различных разделов.

источники информации: 1 постановления органов федеральной и региональной власти (постановления правительства, администрации и т.д.). 2 постановления министерств, ведомств, ассоциаций и союзов. 3 источники информации о фирмах-конкурентах и партнерах. 4 публикации периодических изданий. 5 книги, монографии и другие непериодические издания. 6 информация исследовательских центров и организаций. 7 интернет

Достоинства: 1 относительно небольшие затраты времени. 2 сравнительно невысокая стоимость. 3 возможность сопоставления сведений, полученных из различных источников. 4 возможность получения данных, которые нельзя собрать самостоятельно. 5 полезность на этапе предварительного исследования.

Недостатки: 1 возможность получения устаревшей информации. 2 возможность невысокого уровня точности и достоверности. 3 неполнота и противоречивость информации. 4 неизвестность методологии сбора. 5 возможность несоответствия полученных данных поставленным целям

 

13. Понятие бизнес-планирования, источники и методы выработки бизнес-идей.

 

Бизнес-планирование – это процесс разработки бизнес-плана, представляющий собой упорядоченную организационную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются целью получения желаемого результата в виде целостной системы взаимосвязанных управленческих решений. Реализация любой идеи связана с изменением системы, либо созданием взаимосвязей. Прежде всего разрабатывается проект изменений, т.е. бизнес-проект. Бизнес-проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфическая организация по ее разработке и реализации.

Бизнес-идея – это концепция бизнеса, которая связана с пониманием ценности, предлагаемой потребителю. может быть как собственной, так и заимствованной через приобретение компанией, созданию совместных предприятий и т.д.

Бизнес идеи позиционируются по двум характеристикам: 1 продукт. 2 способ производства – бизнес система

При разработке новых продуктов акцент делается на увеличение выгоды потребителя. совершенствование бизнес-системы прежде всего сопровождается снижением затрат и опосредованно приносит выгоду потребителям в виде снижения цен, улучшения качества и т.д.

Источники бизнес идей: 1 отзывы потребителей. 2 рекомендации и пожелания друзей, родственников и т.д., продукция конкурентов. 3 мнения работников торговли, сбытовых агентов. 4 публикации журналов. 5 публикации федерального правительства. 6 идеи, зародившиеся в социальных службах и некоммерческих организациях. 7 архивы патентного бюро. 8 исследовательские лаборатории. 9 собственные разработки и т.д.

помимо этого необходимо осуществлять анализ изменений в различных областях (сферах), которые могут таить предпринимательские возможности: 1 неожиданные события. 2 неконгруэнтность – несоответствии представлений с реальностью. 3 нововведения, основанные на потребностях процесса. 4 внезапные изменения в структуре отрасли или рынка. 5 демографические изменения 6 изменения в восприятии, настроениях и ценностных установках. 7 новые знания

Методы выработки и оценки идей:

1. целевое обсуждение – проведение совещания. цель – втянуть в открытую дискуссию. тема или проблема определена заранее. 2 обсуждение списка слабых мест. участники совещания заранее имеют полный список возможных слабых мест, относящихся к определенной товарной группе, например калорийность, вкус, внешний вид, стоимость. участников просят привести примеры, т.е. привязать имеющиеся на рынке товары к этому списку. метод позволяет приблизиться к пониманию того, что хочет потребитель. 3 метод мозговой атаки. 4 мозговая атака наоборот – обсуждаются недостатки. 5 метод Гордона. Каждый высказывает своё мнение. 6 метод вопросника. 7 эвристический метод – заключается в последовательных умозаключениях. 8 стоимостной анализ – основан на максимизации выгоды предпринимателя. 9 матричная структура. 10 мечты о невозможном

Существует определенный алгоритм накопления, отбора и сравнительного анализа идей. Отбор – осуществляется по следующим критериям: эффективность идеи, цены, перспективы завоевания прочного положения на рынке, длительность подготовительного периода, размеры и источники капитала, возможность инвестирования капитала, степень доступности оборудования и сырья, наличие рабочей силы.

 

Содержание бизнес-идеи, ее формулировка и представление

 

Бизнес-идея – это концепция бизнеса, которая связана с пониманием ценности, предлагаемой потребителю. может быть как собственной, так и заимствованной через приобретение компанией, созданию совместных предприятий и т.д. Бизнес идеи позиционируются по двум характеристикам: 1 продукт. 2 способ производства – бизнес система

Бизнес идея должна отвечать на 3 самых главных вопроса: 1 какую проблему решает бизнес план – более удобный, менее дорогой, более безопасный, простой, надежный и т.п. 2 каков рынок (кому) – насколько велик рынок и каковы целевые группы потребителей (размер доходов). 3 механизм получения дохода (как).

Перспективная идея характеризуется следующими признаками: 1 решает проблему потребителя. 2 является инновационной. 3 четко сфокусирована, направлена на конкретного потребителя, направлена на получение рентабельности в долгосрочной перспективе.

a. презентация ИДЕИ должна включать в себя два элемента: 1 титульная страница: название продукта, информация об инициаторе, примечания о конфиденциальности. 2 основной текст – описание продукта, инновационная характеристика, короткое описание потребителя и механизм получения дохода (2 стр.)

 

15. Сущность и значение бизнес-модели как концептуальной модели бизнес-планирования. Экономический, операционный и стратегический подходы к формированию бизнес-модели

На практике бизнес-модель используется для характеристики ее уникальной бизнес-идеи и концепции бизнеса, т.е. это метод устойчивого ведения бизнеса. она описывает, как бизнес позиционирует себя в рамках отрасли и как он собирается себя обеспечивать, т.е. создавать прибыль.

Единого представления о формировании бизнес-моделей не существует. все взгляды на этот процесс можно объединить в три основные группы: 1 экономический подход. 2 операционный подход. 3 стратегический подход

1 экономический подход рассматривает предприятия на элементарном уровне. основное внимание уделяет механизму получения прибыли.

2 операционный подход основное внимание уделяет внутренним процессам, связанные с операционной деятельностью: производство продукции, процедуры управления, управление потоками ресурсов, системы материально-технического снабжения, сбыта и т.д.

3 стратегический – внимание акцентируется на позиционировании компании на рынке. ключевые вопросы – создание ценности для клиентов, конкуренты, видение перспективы, определение заинтересованных в сотрудничестве организаций, формирование альянсов и т.д.

Бизнес-модель – это промежуточное звено между бизнес-идеей и бизнес-планом, затем создается бизнес модель, и уже потом бизнес план. Бизнес модель позволяет решать следующие задачи: 1 представить логичную и внутренне непротиворечивую концепцию бизнеса, принципы организации деятельности компании, которые можно довести до сотрудников. 2 сформировать структуру важнейших компонентов бизнеса, которые могут быть разработаны в уникальных сочетаниях. 3 выявить ключевые компетенции, которые необходимы для достижения поставленных целей и определить требуемое развитие этих компетенций. 4 показать экономическую привлекательность бизнеса для привлечения инвесторов. 5 создать основу для управления деятельностью компании. 6 выявить необходимость своевременного внесения изменений в деятельность компаний с учетом изменений, происходящих во внешней среде.