Внутренняя отчетность и обратная связь

 

Отчетность – это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия или составляющих его элементов за истекший период. Отчетность представляет собой важнейший источник информации для анализа и принятия решений.

Внутренняя отчетность рассматривается как форма обратной связив системе оперативного управления организацией.

Контроль – это действие, которое помогает выполнению запланированных решений и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Обратная связь показывает, как повлиял на производственный процесс нескончаемый поток вынужденных оперативных решений. Обратная связь строится обычно на сравнении бюджетных и фактических показателей.

Контроль за результатом деятельности (или обратная связь) необходима по следующим причинам: удовлетворение потребности руководителя во внутренней отчетности; на основании отчетов планируется дальнейшая деятельность. Руководителю нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы они содержали информацию, на основе которой он сможет принимать решения и осуществлять действия. Руководители, ориентированные на достижение результатов, действительно стремятся повысить эффективность своей работы.

Обратная связь может использоваться для разных целей: поиска альтернатив; изменения направлений работы; методов принятия решений; проектирования; форм исполнительного отчета.

Ошибки, возникающие при организации контроля:

· Нередко осуществляется бухгалтерами – аналитиками «смотрящими назад». Основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную в будущее информацию, на основе которой можно было бы предпринимать эффективные действия. Естественный результат: часто обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений;

· Информация собирается главным образом для учета объема продаж и определения затрат и не связана с потребностями отдельных менеджеров, деятельность которых дает доход или требует расходов;

· Информация предназначается не для того лица и часто даже не для управляющего, находящегося на передовой линии, а для его начальника;

· Делаются попытки предоставлять конкретную информацию по общим вопросам, а контроль предполагает конкретность.

· Традиционная обратная связь часто ухудшается вследствие преобладания ненужной информации, которую управляющий должен сам перерабатывать в попытке обнаружить одну-две порции информации, которая ему действительно необходима.

Строгие требования к обратной связи будут удовлетворены только в том случае, если лица, ответственные за это, будут делать упор наположительных моментах, если они перестанут оглядываться назад на манер ревизоров и переключать свое внимание на будущее. Ориентация на будущее предполагает, прежде всего, обратную связь, помогающую оградить управляющего от неприятностей и как можно быстрее выявить возникающие проблемы. Обратную связь нужно рассматривать как средство принятия решений, а не как неизбежное средство поиска ошибок. Основной упор должен делаться на совершенствовании мастерства управляющего, а не на том, чтобы «проверять» его.

Виды обратной связи:

· Оперативная – непрерывная, повседневная информация, необходимая руководителю, чтобы следить за осуществлением его целей и планов. Она предназначена для самого руководителя и используется им.

· Периодическая – оценка достигнутых результатов, получаемая от руководителя, менеджеров.

Пять основных областей – основных источников контроля:

1. Контроль принятых допущений. Например, берем допущения:

· управляющий является покупателем основных товаров для использования их в производстве.

· предполагается, что в течение года темпы инфляции для этого товара сохранятся на уровне 10 %

· 1 марта управляющий определил фактические темпы инфляции, которые составляли 15 %, а не 10, как предполагалось. Допущения – ошибочные, необходимо выбрать новое значение темпов инфляции. Нужно пересмотреть цели, планы их достижения или распределение ресурсов. Таким образом, управляющий корректирует свои цели и постоянно обеспечивает их реальность. Допущения должны быть четко сформулированы, записаны и постоянно контролируются.

2. Контроль целей. Цели должны поддаваться измерению. Например, следующая цель – существенно повысить эффективность работы отдела к 1 сентября. Термин «существенно» ни к чему не обязывает, невозможно измерить эффективность работы по достижению этой цели, тем самым контролировать ее. Четкая цель – снизить к 1.09. потери от брака в подразделении на 10 % по сравнению с потерями в прошлом году.

3. Контроль планов. Планы должны быть составлены достаточно подробно, т.е. разбиты на несколько этапов и согласован график выполнения каждого их них.

4. Контроль ресурсов. Смета приспосабливается к целям и планам, отчетность об исполнении сметы должна способствовать принципам учета затрат по центрам ответственности с предоставлением всех отчетом о текущем состоянии и об отклонениях от плана.

5. Контроль текущей деятельности. Этот этап включает контроль и наблюдение за текущей деятельностью, не охватываемой установленными целями. Цели –обычно исчезают при завершении планового периода, а нормативы эффективности работы могут переходить из одного планового периода в другой без изменений.

Внутренняя отчетность подразделений – это система взаимосвязанных экономических показателей, характеризующая результаты деятельности подразделений за определенный промежуток времени.

По объему сведений внутренняя отчетность бывает:

1. Частная – включает информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам.

1. Общая – характеризует результаты деятельности предприятия в целом.

В зависимости от назначения (целей составления)различают внешнюю и внутреннюю отчетность. В зависимости от периода – периодическую и годовую.

Мы в основном говорим о частной внутренней отчетности, т.е. отчетности об условиях и результатах деятельности структурных подразделений, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам.

Цельсоставления отчетности – удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений, а также конкретных менеджеров.

Цель обуславливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, также показатели варьируют в зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии.

Выделяют дватипа отчетности:

1. Информационная (по запросу руководителя). Например, Отчет об экономических результатах, Оценка деятельности подразделений, Рапорт-отчет ежедневно, Табель учета рабочего времени.

2. Результативная отчетность о персональной деятельности. Обеспечивает информацию трех видов:

· информация о фактических результатах

· информация о планируемых показателях (сметы, стандарты)

· информация о причинах различий между фактическими и ожидаемыми результатами

Примером могут служить: контрольный отчет или отчет об использовании сметы или ежедневные отчеты – об отклонениях от нормативных показателей; об отгрузке продукции; об уровне запасов

Частота предоставления отчетов зависят от факторов, определяющих использование этих отчетов.

В новой информационной подсистеме – управленческом учете – широко используются приемы и методы из различных областей: планирования, организации управления экономикой, математики, статистики, психологии, рыночных операций, технологии. Цель этой подсистемы – генерация полезной финансовой информации для нужд внутрифирменного управления – определила структуру управленческого учета:

· производственный учет

· планирование и контроль затрат и результатов

· учетно-аналитическое обеспечение специальных управленческих решений.

В сложившейся экономической ситуации в России потребуется синтез управленческого учета и внутрипроизводственного хозрасчета. Чтобы решить эту задачу, нужно организовать учет по центрам ответственности, хорошо разработанный в рамках УУ на предприятиях экономически развитых стран. Объективная основа использования системы учета затрат по центрам ответственности - децентрализация внутрифирменного управления и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах.

Объективная необходимость децентрализации управления:

1. чисто количественное укрупнение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин.

2. диверсификация направлений деятельности.

3. В условиях рынка многократно ускоряется процесс смены источников сырья, материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной.

Организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Учет и отчетность по центрам ответственности:

· организуется на крупных предприятиях, действующих как единое целое;

· функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;

· может быть внедрен, только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности и конкретизирована ответственность менеджеров за статью затрат и поступлений.

Функцииданного учета:

· удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления. Позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

· создание своего рода информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерам центров ответственности в целях обеспечения баланса в целом.

Принципы, которые следует соблюдать при организации центров ответственности:

· определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказать воздействие.

· персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документов фамилии менеджера, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений.

· обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы на определенный период и представить отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

Требования к внутренней отчетности:

1.быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центра ответственности.

2.содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений.

3.содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности.

Отчет об исполнении сметы мастера штамповочного подразделения

Контролируемые затраты	По смете	Фактические расходы	Отклонение
Материалы			+1100
Зарплата основных произв. рабочих			+300
Мелкий инструмент			-1100
Зарплата обслуживающего персонала			+450
Вспомогательные материалы			+700
Прочие затраты			+1620
Итого			+3070

Центры инвестиций являются отдельными предприятиями и подготавливают традиционные финансовые отчеты.

Наряду с центрами ответственности за затратами используются и центры прибыли. Каждый магазин, цех, участок, возглавляемый управляющим, отвечает не только за производственные затраты, но и за массу полученной прибыли. Использование центра прибыли служит одним из важнейших инструментов, дающих возможность децентрализовать в больших компаниях ответственность за прибыль.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ

БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЕГО С СИСТЕМОЙ ФИНАНСОВОГО УЧЕТА, ВАРИАНТ АВТОНОМИИ И ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА

 

Система уу характеризуется:

- объемом информации

- поставленными перед ней целями

- критериями и средствами достижения целей

- составом элементом и их взаимодействием.

По широте охвата информацией видов деятельности организационной структурой предприятия выделяют:

· Систематический учет – полная система учета, в основном это бухгалтерский финансовый учет затрат.

-измерение и оценка затрат по приобретению и использованию производственных ресурсов.

- контроль в натуральных измерениях процессов снабжения производства и реализации

-группировка затрат по статьям расхода и элементам, по местам возникновения и видам продукции, а также порядок включения затрат в себестоимость.

-внутренняя и внешняя отчетность, удовлетворяющая своих пользователей по срокам, содержанию и частоте предоставления.

· Проблемный учет – система с целевым набором их составных частей (проблем) - об экономической, технологической, конструкторской и организационной подготовке производства, о ценах и реализации продукции, о запасах. Данные этого учета используются для решения будущих экономических и произ-х проблем пред-я.

- планирование и прогнозирование затрат и доходов, нормирования и составления смет.

- анализ расходов и отклонений от нормативов и анализа доходности организации.

-для оценки деятельности структурных подразделений

- для принятия многовариантных управленческих решений на ближнюю и дальнюю перспективу.

 

По степени взаимосвязи финансового и управленческого учета выделяют: