Децентрализация управления и система учета по центрам ответственности

Внедрение БУУ требует создания соответствующей организационной структуры. В последнее 10-летие произошли существенные организац3ионные перемены во многих областях деятельности предприятия.

Размеры и многоотраслевой характер современных корпораций создают в условиях динамичного рынка серьезные препятствия на пути к их дальнейшему развитию. Ключ к успеху – в новых подходах к внутрифирменному управлению. Составной частью новой, децентрализованной системы управления являются приемы и методы управленческого учета, позволяющие измерять и контролировать результаты деятельности внутренних структурных единиц.

С 30-х годов существовала жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства.

В условиях рынка произошли следующие изменения:

· количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин;

· диверсификация направлений деятельности;

· в условиях динамичной рыночной среды меняются источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации

· возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис перегружается, а его деятельность становится неэффективной.

Децентрализация – распределение полномочий принимать решения между различными уровнями управления. Менеджер децентрализованной организации имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат, результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

Структурные единицы – отделения, филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней).

Причина децентрализации – обеспечить более гибкое и приближенное к потребностям рынка, решение проблем непосредственно на месте. Усилившаяся децентрализация поддерживается возрастающими возможностями информационных и коммуникационных технологий.

Одновременно с децентрализацией отмечается возрастающая роль специализации в системе БУУ. На западе существуют специалисты, специализированные по всем существенным предпринимательским функциям:

· в области научно- исследовательских, опытно-конструкторских работ;

· в области логистики;

· в области маркетинга и т.д.

Специалисты УУ, выполняя задачи информационного обеспечения, контроля, анализа координируют решения руководителя соотв-го подразделения.

Организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бух система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений, на которые может повлиять менеджер центра.

Затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

1. Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые может контролировать менеджер).

2. Определение контролируемых статей. Менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.

3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Система учета по центрам ответственности:

· создается в крупных децентрализованных организациях,

· функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии,

· нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления,

· позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа;

· обеспечивает желаемый противовес большей свободе действий, предоставленной отдельными исполнителями;

· может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности и соответствующие контролируемые статьи отдельных менеджеров;

· конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом обладает данный центр ответственности.

Выделяют три типа центров ответственности:

1. Центр затрат – контролирует только затраты. Цель менеджера – долговременная минимизация издержек. Оценка на основе сметы и отчета о фактических затратах.

2. Центр прибыли – контролирует затраты и поступления. Менеджер имеет право контролировать продажную цену (внешнюю, трансфертную, условную внутреннюю цену), объем реализации (фактической реализации на сторону или внутрифирменной реализации) и все статьи отчетных издержек. Оцениваются посредством разработки отчетности, имеющий много общего с отчетом о прибыли на уровне всей организации, на предмет выполнения планового объема реализации и плановых издержек.

3. Центр инвестиций – контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы. Крупные отделения, дочерние компании имеют право влиять не только на затраты и доходы, но также и на величины соответствующих активов таких структурных единиц, посредством инвестирования собственной прибыли.

Сегмент бизнеса – часть организации, чья деятельность представляет относительно самостоятельное направление, это может быть дочерняя компания, отделение или подразделение, применительно к которым могут быть четко отделены от организации в целом активы, результаты деятельности в целях внешней финансовой отчетности.