Класс-я центров ответ-ти: центры затрат, прибыли, инвестиций, доходов.

Центр ответст-ти в упр. учете – струк-е подразд-е орг-ции, во главе к-го стоит менеджер, контролир-й затраты, доходы, ср-ва инвестир-я в этот сегмент орг-ции, т.е. один из трех указ-х показ-лей, или совокуп-ть таких показ-ей.

Исходя из этого, какой показ-ль контрол-т менеджер, выдел-т виды центров отв-ти:

1) Центр затрат – область отв-ти внутри орг-ции, менеджер к-ой отвечает лишь за произвед-е затраты. Типы центров затрат:

а) центр затрат 1-го типа. Цель функцион-я: максимизир-ть объем пр-ва или реализ-ии пр-ции, раб, усл, при задан-й величине затрат (центр сбыта).

Критерии оценки эф-ти функц-я центра: 1) соблюдение сметы затрат, отсутствие перерас-да; 2) выпол-е объемных показ-й; 3) собл-е кач-ва пр-ции, раб, услуг, или степень удовлетв-я покуп-ей.

б) центр затрат 2-го типа. Цель функц-я: минимизир-ть затраты, необх-е для пр-ва или реал-ии задан. объема пр-ции, раб, усл.

Критерии оценки: 1) уровень снижения затрат, т.е. объем экономии; 2) выпол-е произв-й программы; 3) собл-е кач-ва пр-ции, раб, усл, или степень удовлетв-я покуп-й.

 

2) Центр прибыли – обл-ть отв-ти внутри орг-ии, менеджер к-ой отвечает одновр-но как за доходы, так и за затраты своего подразделения, т.е. в конечном итоге за прибыль. Цель функц-я: максимиз-ть прибыль при фиксир. ур-не инвестиций располагая полномочиями: а) выбора ресурсов; б) установления им на пр-ю, раб, усл.

Критерии оценки: 1) прибыль, получ-я цетром; 2) выпол-е производ-й программы; 3) собл-е кач-ва пр-ции, раб, усл, или степень удовл-я покуп-й.

Центр прибыли может оцен-ся по ряду показ-й прибыли: 1) маржинал. прибыль = выручка – все перемен. затраты; 2) валов. прибыль = выручка – прям. переем. затраты центра – переем. общепроиз. затраты. Таким образом валов. прибыль больше на величину перемен. общехоз затрат и переем. расх. на реализ.; 3) прибыль от реализации = выручка – прям.перем. затраты центра – управл. расходы – расходы на реализ-ю – перем. общепр. затраты.

 

3) Центр инвестиций – обл-ть отв-ти внутри орг-ии, менеджер к-й несет отв-ть за эф-ть исп-я инвестир-х в них ср-в. Цель функц-я: максимиз. Доход от инвестиций, располагая полномочиями: во 1-х – выбора ресурсов, во 2-х – выбора ассорт-та и стр-ры пр-ва и реал-ии пр-ции, раб, усл, в 3-х – устан-е цен на пр-ю, раб, усл.

Критерии оц-ки:

1) Доход на инвестиции (рентаб-ть ак-ов) ДИ = Прибыль получ-я центром (Пц) / Общие активы центра (Ац)

Доход на инвестиции должен срав-ся с альтернатив ст-тью кап-ла или акт-ов, к-е предст-ет собой минимал. допустимую норму прибыл-ти от влож-я активов орг-ии в альтенатив. проекты и отражает рыноч. ст-ть активов. В кач-ве альтенат. ст-ти м.б. исп-ны: сред. % ставки по депозитам, или сред ур-нь дивидендов по акциям.

2) Отсающийся доход центра (ОД) – разница между прибылями центра и альтер. ст-тью его активов.

ОД = ПЦ – АЦ*%АСК_{(альтерн. ст-тью капитала)} = Ац*ДИ – Ац%АСК = АЦ*(ДИ - %АСК)

ДИ > %АСК

3) собл-е кач-ва пр-ции, раб, усл, или степень удовл-я покуп-й.

Вопрос № 22

Во многом процесс управленч. контроля включает в себя неформальное общение и взаимодействие. Неформальное общение происходит с помощью записей, встреч, разговоров и даже таких сигналов, как мимика лица. Хотя эта неформальная деятельность и важна, она не поддается систематическому описанию. Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функцио нирования и развития организации, которые необходимо впослед ствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам

На втором этапе создается модель системы управления организацией, в которой отраж. потоки ресурсов, информации, точ ки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий — так называемые «точки контроля».

Третий этап закл. в получении инф-ции о реально достигнутых рез-тах и сопоставлении ее с соотв. нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке де ятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий про изводства и управления. Однако к изменениям нужно относиться весьма осторожно.

Регулируемые затраты - это затраты, поддающиеся контролю и регулированию со стороны менеджера данного центра ответственности. Затраты, на которые не влияет менеджер данного центра ответственности, называются нерегулируемыми со стороны менеджера соответствующего уровня управления. Разделение затрат на регулируемые и нерегулируемые позволяет выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.

23. В результате сопоставления фактический показателей с бюдж. выявляются отклонения.Все отклонения производственных затрат подразделяются на документированные и недокументированные.

Документированные- зафиксированные с помощью первичных сигнальных документов (требования на отпуск материалов).

Остальные отклонения явл.недокументированными.

Основные виды отклонений:

1.отклонения по прямым материальным затратам (возникают за счет отклонений расходов по кол-ву и за счет отклон.по ценам)

2.отклонения по прямым трудовым затратам (отклонения по трудоемкости,по расценкам)

3.отклонения по косвенным затратам

Для выявления причин и виновников отклонений для каждого центра ответственности следует разработать соотв.их перечни с кодами причин и виновников, которые должны зафиксировать в первичных документах если отклонения документированые.