Характеристика раздела «Анализ рисков» 76

И.М. Пойгина

Бизнес-планирование коммерческой деятельности в социальной сфере

Санкт-Петербург

УДК 338.26(075.8)

ББК 65.290-2я73

П41

 

Утверждено редакционно-издательским советами СПбГИЭУ в качестве учебного пособия по специальностям 080502(0), 080502(3), 080502(ф,), а также по направлению экономика предприятий и менеджмент профиль здравоохранение, физическая культура и спорт.

 

Рецензенты:

Кафедра менеджмента и маркетинга Санкт-Петербургского Государственного Технологического института (Технического университета) (Зав. кафедрой менеджмента и маркетинга, д.э.н., заслуженный деятель науки РФ П.П. Табурчак )

 

Заместитель директора СПб ГУЗ «Медицинский информационно-аналитический центр» А.П. Декстер

 

Доцент кафедры экономики и менеджмента в науке и социальной сфере, к.э.н. И.М. Пойгина

 

 

Пойгина И.М.

П 41 Бизнес-планирование коммерческой деятельности в социальной сфере. Учебное пособие / И.М. Пойгина. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. –229 с.

 

Учебное пособие знакомит с порядком разработки и реализации бизнес-плана. Особое внимание уделено вопросам взаимосвязи бизнес-планирования и стратегического планирования, структуре бизнес-плана, разработке и реализации бизнес-плана. Отдельное внимание в учебном пособии уделено специфическим особенностям бизнес-планирования в социальной сфере (в здравоохранении, образовании, физической культуре и спорте).

Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, преподавателей и аспирантов экономических специальностей, слушателей системы профессиональной подготовки и повышения квалификации специалистов-практиков организаций социальной сферы.

УДК 338.26(075.8)

ББК 65.290-2я73

П41

© И.М. Пойгина, 2011

ISBN © СПбГИЭУ, 2011

Сокращения

ТЭО	Технико-экономическое обоснование
ТАСИС	Комиссия Технической Помощи Странам СНГ
UNIDO	Существующая при ООН организация по промышленному развитию
ЕБРР	Европейский банк реконструкции и развития
SWOT	Strengths (силы) weaknesses (слабости) opportunities (возможности) threats (угрозы)
PEST	Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы
4P	Маркетинг-микс
DF	Коэффициент приведения
NCF	Чистый денежный поток
RD	Ставка приведения
NPV	Чистая приведенная стоимость
PI	Индекс рентабельности инвестиций
IRR	Внутренняя норма доходности
PP	Срок окупаемости
PVI	Дисконтированная стоимость инвестиционных затрат
NPVR	Коэффициент чистой приведенной стоимости
ДМС	Добровольное медицинское страхование
ЛПУ	Лечебно-профилактическое учреждение

Оглавление

Введение 4

1. Сущность бизнес-планирования 6

1.1. Основы бизнес-планирования 6

1.2. Взаимосвязь бизнес-планирования и стратегического планирования 11

1.3. Бизнес-план как инструмент антикризисного управления 15

1.4. Нормативно-правовое и методическое обеспечение бизнес-планирования 21

2. Структура бизнес-плана 33

2.1. Титульный лист бизнес-плана 33

Содержание раздела «Характеристика проекта» 38

Содержание раздела «Анализ рыночной ситуации» 39

2.5. Маркетинговый план как раздел бизнес-плана 51

2.7 Организационный план как раздел бизнес-плана 66

2.8 Производственный план как раздел бизнес-плана 72

Характеристика раздела «Анализ рисков» 76

2.10 Финансовый план как раздел бизнес-плана 96

3. Разработка бизнес-плана 109

3.1 Требования к разработчикам бизнес-плана 109

3.2. Порядок работ по составлению бизнес-плана 112

3.3 Программное обеспечение разработки бизнес-плана 122

4. Реализация бизнес-плана 134

4.1.Порядок работ по реализации бизнес-плана 134

4.2. Источники финансирования бизнес-плана 140

5. Особенности бизнес-планирования в организациях здравоохранения, образования, физической культуры и спорта 143

Специфические особенности социальных услуг 143

5.2 Бизнес-планирование в здравоохранении 147

5.3. Бизнес-планирование в образовании 171

5.4. Бизнес-планирование в спорте 184

Заключение 188

Глоссарий 191

Литература 194

ПРИЛОЖЕНИЯ 202

Введение

Обоснование предпринимательских идей современных организаций в мировой практике осуществляется с помощью бизнес-планов. Предприниматели иногда неправильно оценивают смысл и назначение бизнес-плана. Такое отношение вызвано представлением о бизнес-плане, как о никому не нужном документе, который после разработки не реализуется на практике. Однако, практика показывает, что даже если бизнес-план не реализован, собранная информация позволяет принимать более результативные управленческие решения.

Бизнес-планы нужны: инвесторам; органам государственного управления; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю, для того чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность.

Разработка бизнес-плана позволяет согласовать возможности предприятия с потребностями рынка на определенный период.

Бизнес-план нельзя рассматривать обособленно, вне системы планов организации. Ключевая задача учебного пособия показать место бизнес-планирования в системе управления организацией. Большинство авторов литературы по бизнес-планированию уделяют основное внимание типовой структуре бизнес-плана.

Проблема, стоящая сегодня перед финансистами российских предприятий и бизнесменами, заключается в основном в том, что им необходимо в каждом конкретном случае составить документ, отражающий специфику именно данного бизнеса, реализуемого в российских условиях и конкретном регионе, а также содержащем всю информацию, необходимую инвестору для принятия им решения об участии в реализации проекта.

В учебном пособии нашли отражения специфические особенности бизнес-планирования в организациях здравоохранения, образования, физической культуры и спорта.

1. Сущность бизнес-планирования

1.1. Основы бизнес-планирования

Дословно бизнес-план переводится с английского языка как план предпринимательской деятельности.

Предпринимательская деятельность представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли; осуществляется на свой риск и под имущественную ответственность в пределах определяемых организационно-правовых форм. Бизнес – это экономическая деятельность субъекта в условиях рыночной экономики, нацеленной на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг.

Бизнес-план появился в России в начале 90-х годов и был принципиально отличным от действующих документов. Многие поначалу не обратили на него внимания и не придали должного значения. Большинство организаций придерживались привычных технико-экономических обоснований. Не все и не сразу стали разрабатывать, предъявлять и требовать бизнес-план. Предлагали его, чтобы удивить инвесторов и партнеров. По мере развития рыночной экономики и международных связей потребность в разработке бизнес-плана перестает вызывать сомнения. В седине 90-х он становится обязательным документом, применяемым в целях «совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений инвестиций». Многие предприятия разрабатывают бизнес-планы по собственным методикам и рекомендациям. Не только коммерческие банки, но и государственные организации требуют представления бизнес-планов [63].

Бизнес-план – это документ, описывающий определенную бизнес-идею и возможные пути ее реализации. Бизнес-план позволяет обосновать реализуемость бизнес-идеи, ее экономическую эффективность с учетом риска.

Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и особенностей среды, в которой он действует. Разработчики бизнес-плана руководствуются методическими рекомендациями по разработке бизнес-плана, результатами проведенного анализа среды, однако в каждом конкретном случае требуется индивидуальный подход к бизнес-планированию.

Планирование – процесс, который включат определение целей или задач организации, установление общей стратегии для достижения этих целей и разработку всесторонней иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Современные организации разрабатывают: планы на обозримое будущее; планы развития организации; тактические планы; программы и планы-проекты. Классификация планов представлена в табл.1.

Таблица 1

Классификация планов организации

ПРИЗНАК	ВИДЫ
По широте охвата	- стратегический - тактический - оперативный
По длительности	- долгосрочный - среднесрочный - краткосрочный
В зависимости от уровня планирования	- организации в целом - бизнес-единиц - функциональных подсистем
По уровню стабильности	- единовременные - стабильные
По форме представления	- список мероприятий - табличный - календарный - сетевой

Бизнес-планы разрабатываются как для успешного осуществления деятельности всей организации (планы развития), так и для реализации отдельных проектов. Проект совершенствования предприятия или создания нового бизнеса всегда связан с инвестированием средств. Инвестиционные процессы имеют свои закономерности и особенности. Учет этих особенностей послужит основой для высокой эффективности проектов.

Основная цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Цели разработки могут быть различными, например:

- уяснить самому степень реальности достижения означенных результатов в завершенном проекте или коммерческом предложении;

- убедить коллег в реальности достижения определенных качественных или количественных показателей предлагаемой программы или проекта;

- подготовить общественное мнение к проведению акционирования предприятия по схеме, которую автор считает оптимальной;

- доказать определенному кругу лиц целесообразность перестройки работы и реорганизации существующей или создания новой фирмы;

- привлечь внимание и усилить заинтересованность потенциального инвестора и т. д.

В зависимости от цели необходимо тщательно продумать концепцию бизнес-плана и его содержание.

Бизнес-план определяет и раскрывает все основные вопросы по проекту, просчитывает финансы предприятия и предсказывает различные варианты развития ситуации:

- как будет развиваться производство;

- как будет реализовываться товар, выполняться работа или оказываться услуга;

- что принесет данная идея;

- какие шаги необходимо предпринять при благоприятной обстановке (экономической, политической, конкурентной) и при непредвиденных обстоятельствах.

Бизнес-план также призван помочь решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

- определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

- оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

- выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

- проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

- просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана [55].

Бизнес-планирование особенно необходимо, если компания решает: расширить или модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, принять участие в совместном предприятии, освоить новые рынки или продукцию.

Классифицировать бизнес-планы можно по ряду признаков.

В зависимости от объекта бизнес-план подразделяют на: план работы организации, бизнес-план подразделения, бизнес-план проекта, бизнес-план региона. В зависимости от длительности бизнес-план может быть: краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (до 3-5 лет), долгосрочным (до 20 лет). В зависимости от потребителя бизнес-плана: бизнес-план, разрабатываемый для внутреннего использования и бизнес-план, разрабатываемый для внешнего использования. В зависимости от способа финансирования: бизнес-план на получение гранта, на получение кредита, ориентированный на самофинансирование за счет получаемой прибыли. По подходу к планированию: бизнес-планы «отталкивающиеся» от цели, от объекта, от проблемы, от ситуации.

1.2. Взаимосвязь бизнес-планирования и стратегического планирования

Существует несколько подходов к определению взаимосвязи бизнес-планирования и стратегического планирования. В соответствии с первым подходом бизнес-план – это стратегический план.

Для бизнес-плана как стратегического плана должны быть выполнены следующие условия:

1. Должна быть сформулирована и осознана стратегическая цель, лежащая в основе бизнес-плана. Бизнес-план означает при этом осмысление конкретных путей продвижения организации от его текущего состояния к состоянию прообраза.

2. Объектом бизнес-планирования является организация в целом, а не какой-то ее отдельный фрагмент

3. Бизнес-планирование предполагает совершение действий аналитического характера, моделирование и проектирование

4. Бизнес-план должен содержать несколько сценариев (пессимистический, оптимистический, реалистический)

Однако по объективным причинам бизнес-план и стратегический план не тождественны.

Между бизнес-планом и стратегическим существуют следующие отличия:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.

3. Стратегический план – это план с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-планом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска внешних источников финансирования.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие имеют гораздо более весомое значение чем в стратегическом

6. Стратегическое планирование представляет собой попытку выявить сегодня тенденции, которые еще не стали очевидностью.

7. Стратегическое планирование касается всего нескольких факторов, определяющих функционирование организации:

- форма взаимодействия организации с внешней средой;

- результативность взаимодействия организации с внешней средой;

- цель взаимодействия организации с внешней средой.

Для бизнес-плана освещение только данных аспектов является безусловно недостаточным. При этом использование элементов стратегического планирования при бизнес-планировании является весьма целесообразным.

В соответствии с другим подходом бизнес-план – это элемент стратегического плана, - тактический план.

Рассматривая процесс стратегического планирования можем определить место бизнес-планирования.

1. Стратегическая ориентация и миссия организации

2. Миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений)

3. Формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения

4. Разработка функциональных и операционных стратегий

5. Формирование приоритетов

6. Формирование целевых программ и их оценка

7. Функциональные требования и затраты

8. Формирование и принятие долгосрочных программ

9. Планы мероприятий, их формирование и бюджет

10. Фиксация функциональных обязанностей и затрат

11. Утверждение плана и бюджета.

Выполнение этапов с 6 по 9 могут быть реализованы на основе разработки нескольких бизнес-планов (всей организации и отдельных подразделений).

Таким образом, бизнес-план разрабатывается в полном соответствии со стратегическим планом и может являться частью стратегического плана.

Актуальным является вопрос об отличии бизнес-плана от плана текущей деятельности (оперативный план) и технико-экономического обоснования (ТЭО).

Если бизнес-план разрабатывается для всей организации, возникает вопрос о его согласовании с планом текущей деятельности, а если бизнес-план проекта, то его отличие от ТЭО.

Бизнес-план от текущего плана развития организации отличается по структуре документа; учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации, по целям – текущий план охватывает все направления деятельности организации за год, а бизнес-план только инвестиционные, по периоду деятельности – текущий план составляется на год, а период бизнес-плана зависит от инвестиционного решения. В ТЭО акцент делается на технико-экономических вопросах, а бизнес-план делает больший акцент на вопросы функционирования в рыночных условиях.

1.3. Бизнес-план как инструмент антикризисного управления

Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов.

К ним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок, недостаточность информационных и статистических данных и т.д. [65].

В условиях кризисного периода подобный план должен обеспечи­вать адаптацию деятельности фирмы к новым условиям. Такого рода подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В кризисных условиях бизнес-план предприятия призван, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния. Формирование антикризисного бизнес-плана - одна из наиболее характерных особенностей бизнеса в России.

Бизнес-план является инструментом попавшего в затруднительное положение предприятия, фундаментом его оздоровления. Но необходимо всегда помнить, что лишь тщательное исследование может привести к составлению реально выполнимого плана обеспечения рыночной стабильности фирмы. Любая ошибка может стоить немалых дополнительных средств, а может и привести к краху всего проекта.

Поскольку большинство российских предприятий и организаций находится в сложных финансовых обстоятельствах, бизнес-планы имеют, в основном, антикризисную направленность, нацелены на хозяйственное оздоровление. Плановая программа выживания и оздоровления российского предприятия обычно формируется как специальный бизнес-план.

Требованием бизнес-плана как ключевого документа в антикризисном управлении является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы.

Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи. В его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений. Суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия. Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями. Чтобы добиться фундаментального успеха в бизнесе, нужно в полной мере использовать возможности планирования. На уровне экономики страны в целом все неудачи антикризисных стратегий, осуществляемых в России в последние годы, обусловлены отсутствием качественно разработанных, сбалансированных, взвешенных стратегических программ, комплексного подхода в решении проблем, изолированностью, нескоординированностью мер по преодолению постоянно возникающих трудностей [44].

В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило, защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании [21].

Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.

В некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений [3].

Отсутствие четких планов развития компании сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменной ориентации, что является причиной плохого состояния дел или краха. Систематическое бизнес-планирование в настоящее время осуществляется преимущественно крупными компаниями, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельности. Большинство компаний средних и малых размеров прибегает к бизнес-планированию лишь в тех случаях, когда предприятие оказывается в достаточно сложной ситуации.

Моделирование деятельности хозяйствующего субъекта, его роста может основываться на модели Грейнера [28]. Здесь рассматривают пять фаз роста бизнеса предполагающие соответствующие кризисные, революционные изменения на восходящей прямой эволюции (рис.1).

Рис. 1. Модель Грейнера

Где, 1-5 - соответствующие фазам кризисные моменты в эволюционном развитии предприятия.

1. Кризис лидерства. Фаза, приводящая к кризису, характерна для становления малого бизнеса. Бизнес возникает с идеи производства продукции, услуги. Лицо, сформулировавшее идею, приложившее усилие для ее реализации в жизни начинает испытывать перегрузки от организационных, управленческих, административных нагрузок.

2. Кризис автономии. Сильный лидер, преодолевший кризис становления вытягивает бизнес, определяет его приоритеты, обеспечивающие продвижение вперед. Здесь определяющим является общий интерес сотрудников, все большее количество из которых хотят сказать свое слово в стратегии развития предприятия, что провоцирует наступление кризиса автономии.

3. Кризис жесткого контроля. На этом этапе объективно возникает необходимость делегирования полномочий. Основная проблема заключается в том, что большинство руководителей полагают, что никто не способен выполнить работу лучше них. Кроме того, возможно, что часть менеджеров уже неспособны принимать новые решения, которые к тому же часто приводят к возникновению новых ситуаций, проблем. Однако нельзя забывать, что рост бизнеса не является автоматическим.

4. Кризис финишной ленты. Размер и возраст бизнеса обуславливают необходимость стратегического планирования деятельности и проработанного взаимодействия в организации. Планомерные и четко регламентированные взаимодействия часто создают нагромождение различных инструкций снижающих в итоге эффективность решений и приводящих к кризису. Внедрение инновационных методов управления, структурная реорганизация позволяют преодолеть негативное влияние бюрократических особенностей и сложившейся корпоративной культуры.

5. Кризис сотрудничества. Внедрение структурных организационных инноваций наталкивается на сопротивление и неприятие иной, чуждой для устоявшейся культуры. Здесь сплочение возможно в достижении общей цели для организации, поэтому значимость приобретают целеориентированные команды, интегрированные системы управления.

Помимо названных кризисных моментов эволюционного развития бизнеса, предприятия логично выделить и заключительный – кризис реализации миссии бизнеса. Этот кризис является последним для функционирующего бизнеса и означает, что система, пройдя успешно все кризисные, революционные этапы и фазы эволюционного развития, должна определить для себя будущее. Здесь возможны следующие сценарии: постановка новой миссии бизнеса (на новом, более высоком эволюционном витке развития); прекращение бизнеса (поскольку первоначальная идея, цель, миссия уже состоялись и реализованы, а бизнес потерял импульс и вектор развития); реорганизация бизнеса, т.е. его переход в другую форму соответствующую иному содержанию.

Преодоление каждого из перечисленных кризисов возможно с помощью применения такого инструмента как бизнес-план. При этом структура и содержание бизнес-плана для разных кризисов будет отличаться.

1.4. Нормативно-правовое и методическое обеспечение бизнес-планирования

В настоящее время существует значительное число нормативно-правовых актов и методических рекомендаций, регламентирующих порядок разработки и реализации бизнес-плана (см. прил.1).

Существуют различные разработки по составлению бизнес-плана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов.

Каждая компания составляет бизнес-план по-своему, его структура зависит от характера бизнеса, целей плана и требований потенциального инвестора, основные акценты бизнес-плана будут меняться в зависимости от того, нацелен ли он на получение кредитов коммерческих банков или будет использоваться руководством для нового акционерного капитала, однако, не зависимо от этого, существуют ключевые вопросы, которые необходимо тщательно продумать и осмыслить.

На сегодняшний день в мировой практике наиболее популярны следующие стандарты: UNIDO, ТАСИС или ЕБРР.

Стандартами UNIDO (Приложение 2), которыми в настоящее время определена методика подготовки бизнес-плана, руководствуются большинство иностранных и российских инвесторов.

Стандарты организации TACIS (Комиссия Технической Помощи Странам СНГ) также являются общепризнанной методикой составления бизнес-планов.

Еще одним из принятых стандартов в бизнес-панировании является структура, разработанная Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР). Европейский банк реконструкции и развития является одним из самых крупных инвесторов в Европе и центрально-азиатском регионе. Инвестиции поступают как для поддержки и развития существующих предприятий, так и для создания новых компаний и производств. Тесные связи и взаимодействие ЕБРР с государственными институтами позволяют принимать участие в создании более благоприятного климата для предпринимателей. В том числе, в целях улучшения инвестиционного климата и упрощения бизнес-планирования.

Структуры бизнес – плана в соответствии с рекомендациями перечисленных выше международных организаций представлены в табл. 2. Приведены только основные, получившие наибольшее распространение рекомендации и инструкции по разработке бизнес-планов.

 

Таблица 2

Структура бизнес – плана в соответствии с рекомендациями международных организаций

ЮНИДО (UNIDO)	ТАСИС (TASIS)	ЕБРР (EBRD)	КПМГ (KPMG)
Разработчики стандартов
ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization) - Международная организация, которая занимается выработкой стратегии экономического развития стран с переходной экономикой	ТАСИС (Комиссия Технической Помощи Странам СНГ) - это программа, разработанная Европейским Союзом для бывших республик Советского Союза, в целях содействия развитию гармоничных и прочных экономических и политических связей между ЕС и этими странами отношений. Цель программы состоит в поддержке усилий стран-партнеров по созданию общества, основанных на политических свободах и экономического процветании	ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития) - является инвестиционным механизмом, который был создан для поддержки рыночной экономики в странах Центральной Европы и Азии. ЕБРР основан в 1991 г. при участии 60 стран мира и ряда международных организаций, является одним из самых крупных инвесторов в Европе и центрально-азиатском регионе. ЕБРР привлекает много иностранных инвестиций и использует собственные средства для развития этих регионов	КПМГ – международная сеть компаний, предоставляющих консультационные, аудиторские и другие виды услуг
Структура бизнес-плана
1.Резюме 2.Описание отрасли и компании 3.Описание услуги (товаров)	1. Краткое описание 2. Бизнес и его стратегия	1. Титульный лист 2. Меморандум о конфиденциальности 3. Резюме 4. Предприятие - История развития предприятия и его состояние на момент	1. Титульный лист 2. Меморандум о конфиденциальности 3. Резюме Краткий обзор, Предлагаемая продукция и услуги, Миссия, цели и задачи

 

Окончание табл. 2

ЮНИДО (UNIDO)	ТАСИС (TASIS)	ЕБРР (EBRD)	КПМГ (KPMG)
4. Продажи и маркетинг 5.Производственный план 6.Организационный план 7.Финансовый план 8. Оценка эффективности проекта 9. Гарантии и риски компании 10.Приложения (см. Приложение 2)	3. Рынок и маркетинговая стратегия 4. Производство и эксплуатация 5. Управление и процесс принятия решений 6. Финансы 7. Факторы риска 8. Приложения (см. Приложение 3)	создания бизнес-плана, описание текущей деятельности - Собственники, руководящий персонал, работники предприятия - Текущая деятельность - Финансовое состояние - Кредиты 5. Проект - Общая информация о проекте - Инвестиционный план проекта - Анализ рынка, конкурентоспособность - Описание производственного процесса - Финансовый план - Экологическая оценка 6. Финансирование - Графики получения и погашения кредитных средств - Залог и поручительство - Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счет кредитных средств - SWOT - анализ - Риски и мероприятия по их снижению 7. Приложения	4. Продукция и услуги Введение, Продукция и услуги, Сопутствующие товары и услуги 5. Анализ рынка и отрасли Использование продукта и услуги, Демографический анализ, Конкуренция, SWOT - анализ 6. Целевые рынки Целевые потребители, Географический целевой рынок, Ценообразование 7. Стратегии рекламы и продвижения Стратегия продвижения, Средства распространения реклам, Прогноз продаж 8. Управление · Организация и ключевой персонал · Постоянное потребление активов · Затраты на подготовку производства 9. Финансовый анализ Себестоимость реализованной продукции, Анализ безубыточности, Количественный анализ, Доходы и убытки, Движение денежных средств, Балансы предприятия, Риски 10. Приложения

2. Структура бизнес-плана

2.1. Титульный лист бизнес-плана

Титульный лист бизнес-плана не должен содержать излишних подробностей, он должен быть лаконичным и привлекательным. Очень важно дать проекту краткое название. Хорошее название должно соответствовать роду занятий, указывать на бизнес или месторасположение, вызывать положительные эмоции [42].

На титульном листе указывается следующая информация:

1. Название (полное и сокращенное) и юридический адрес предприятия-инициатора инвестиционного проекта.

2. Данные об учредителях (участниках, крупнейших акционерах) - имена и адреса физических лиц, наименования и адреса регистрации юридических лиц.

3. Руководитель предприятия (ФИО и телефон).

4. Наименование проекта (Здесь необходимо коротко отразить суть проекта (не более 3 строк).

5. Сметная стоимость проекта. Сроки строительства.

6. Структура источников финансирования проекта (в процентах):

- собственные средства

- заемные средства (отдельно российские и иностранные)

- средства государственной поддержки

7. За титульным листом на отдельном листе отражается информация о том, кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация.

8. Наличие заключений государственной вневедомственной (независимой), а также экологической экспертизы проекта и даты утверждения.

9. Меморандум о конфиденциальности сведений, содержащихся в бизнес-плане (при необходимости).

Титульный лист бизнес-плана обязательно должен содержать следующую информацию: полное название фирмы, под которым она внесена в регистрационные документы; данные об организационно-правовой форме предприятия; юридический адрес, почтовый адрес, даже если он не отличается от юридического; контактная информация: номера телефонов, факсов, данные электронной почты; фамилии и должности авторов бизнес-плана, их контактные данные; дата составления и рассылки плана (рис.2).

Титульный лист – это лицо бизнес-плана, весь процесс бизнес-планирования может оказаться безрезультатным, если титульный лист будет выглядеть непрезентабельно.

Рис. 2. Макет титульного листа

Меморандум конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации. В меморандуме может иметься напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора. Может быть указано о запрете копирования всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей, о запрете передачи третьим лицам. Также в нем может содержаться требование о возврате автору бизнес-плана, если тот не вызывает интереса инвестировать в его реализацию.

Перечень сведений конфиденциального характера:

· Сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность (персональные данные), за исключением сведений, подлежащих распространению в средствах массовой информации в установленных федеральным законом случаях.

· Сведения, составляющие тайну следствия и судопроизвод­ства.