Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий

Люди неохотно выражают свое недовольство - следовательно, компании должны прилагать серьезные усилия, дабы узнавать мнение клиентов о себе. Motorola, компания, одной из первых завоевавшая премию качества Malcolm Baldrige (Malcolm Bald-rige National Quality Award), организует ежемесячные собрания (которые длятся обычно с семи утра до полуночи) для обсуж­дения технических сбоев, или попросту проблем. На этих собраниях не разрешается говорить о позитивных явлениях - только о негативных.

На собрания также приглашаются пользователи продукции Motorola — им предлагают высказывать свои жалобы. Иногда их нужно подталкивать: «Говорите начистоту». Вице-президент Motorola по качеству и работе с клиентами отмечает, что при­сутствие последних, несомненно, оживляет эти мероприятия. Клиенты предъявляют претензии, которые не решаются вы­сказать служащим местных предприятий компании или продав­цам. Никому из сотрудников Motorola не разрешается при­носить извинения или оправдываться. Но даже при таком ог­ромном потоке информации от клиентов компании Motorola с сожалением признается, что не получает достаточного количе­ства данных от потребителей.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях организации должны проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы кли­ентов. Некоторые парки развлечений, например, перепоруча­ют важнейшие аспекты своего бизнеса другим организациям, заключая договора с пунктами питания, что позволяет им со­средоточиваться на управлении самим парком. Вследствие этого жалобы на качество еды уменьшаются или, по крайней мере, сокращаются данные, поступающие к руководству парка от ор­ганизаций общественного питания. С точки зрения посети­телей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслужи­вание лежит на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Отдыхающие часто даже не знают, что данный ресто­ран не имеет прямого отношения к парку. Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а сле­довательно, не имеет возможности и исправить такое поло­жение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать побольше о скрытых претензиях. На первый взгляд это хорошая идея. Но кто в них обычно участвует? Клиент, нахо­дящийся в парке в момент опроса. Компании не могут взять интервью у всех людей, пользовавшихся их услугами или то­варами, и получают информацию только у потребителей, являющихся таковыми в данный момент. А если эти клиенты пользуются продукцией определенной компании, значит, они пока еще довольны ею. Отсюда вывод: Исследования, прово­димые среди потребителей, являющихся таковыми непосред­ственно в момент опроса, не могут считаться показателями недовольства последних. Они, конечно, дают некоторые идеи по улучшению сервиса, но вам необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта инфор­мация и станет настоящим подарком компании.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жало­бами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку уда­лось получить подробные интервью почти у сотни из 300 своих бывших клиентов. Их ответы поразили Оскара Фостера, ви­це-президента банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать соб­ственную значимость для банка; не добившись желаемого, они отказались от его услуг. На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если по­стоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении к ним слу­жащих, стоявших за стойкой. Фостер отмечает: «Банкиры при­выкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Од­нако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности». Это кажется очевидным, но лишь бан­ку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов!

Если компании обращают внимание только на тех, кто име­ет обыкновение жаловаться, и не ищут обратной связи от по­требителей, не выражающих вслух своих претензий, у них не будет ясного представления о социальном составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В Соеди­ненных Штатах большинство «жалобщиков» — это хорошо об­разованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня. И они совсем не обязательно являются представителями боль­шей части потребителей в той или иной сфере бизнеса.