Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно

Вместо того чтобы пытаться уменьшить количество жалоб, организациям нужно поощрять своих сотрудников их выяв­лять — ведь именно они определяют, чего хочет клиент. Во время посещения завода Toyota в Японии группа американ­ских автопромышленников стала обсуждать программу качества по Демингу. Тогда директор завода сказал гостям: «Ваши слож­ности происходят оттого, что вы, американцы, считаете жало­бы проблемой. Мы же только приветствуем их. Вы хотите уста­новить систему, при которой не было бы жалоб. Мы же стара­емся получить их как можно больше. Как еще вы узнаете, что думают ваши потребители?»

Уменьшить количество жалоб по сравнению с предыду­щим годом легче легкого — достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал компании, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке адми­нистратора в отеле и гадали, дошло ли ваше письмо до началь­ства? Оба автора настоящей книги не раз, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организован отдел по работе с клиентами, либо претензии просто не доходят до начальства.

Перед тем как поставить перед персоналом компании цель снизить число нареканий, руководство должно десять раз по­думать. Это может ему дорого обойтись. Некая сеть гостиниц получала по телефону огромное количество жалоб по поводу санитарных условий. Исполнительный директор предложил учредить карточки отзывов для учета таких звонков, поступа­ющих по выделенным бесплатным линиям. Каждый управ­ляющий отеля должен был собирать эти карточки, сортировать их и ежемесячно отсылать в головной офис. При таком под­ходе управляющие могли предпринимать незамедлительные ме­ры для разрешения проблем с уборкой и экономить на почто­вых расходах.

Снижение количества жалоб было привязано к выплатам премиальных. Вскоре после того, как система заработала, уп­равляющий, в отеле которого были самые грязные номера, получил один из лучших показателей уровня жалоб. На мой вопрос, как ему это удалось, он ответил: «Я был одним из от­ветственных за рассылку карточек, но я их придерживал. За­чем рубить сук, на котором сидишь?». Позже этот отель, по­лучивший также премию за самое малое количество нарека­ний, был закрыт департаментом здравоохранения. А скоро и другие отели неназванной сети последовали примеру упомяну­того хитрого управляющего, сообразившего, что делать с жа­лобами.

Компания по обслуживанию лифтов попросила своих кли­ентов не звонить в местные технические службы, а обращать­ся с претензиями по бесплатной телефонной линии. Это долж­но было позволить начальству корпорации руководить про­цессом и, возможно, снизить количество нареканий. Местные технические службы быстро поняли, как действует эта систе­ма. Они сообщили своим главным клиентам, что обращение в вышестоящие органы замедляет работу, и подтолкнули их сразу звонить в местные службы. Довольно скоро головной офис утратил возможность получать полную и точную картину ра­боты своих служб и уровня жалоб.

Но иногда снижение количества претензий может сигнали­зировать о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сравнивает количество жалоб по конкретным вопросам. Напри­мер, до 1980-х годов Brooks Brothers Inc. имела репутацию хо­рошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние вла­дельцы, Marks & Spencer, учредили новые параметры улучше­ния качества и заметили, что количество конкретных претен­зий к качеству товаров снизилось с 25 до 5%. Это существен­ные показатели. Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; указанные цифры не говорят ком­пании ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.

Southern Pacific Transportation Co. представляет собой другой пример детальной оценки претензий. Они измеряли время ре­акции на жалобы клиентов и теперь отвечают на 96,5% жалоб, поступающих за 24 часа. Компания-производитель Avery Dennisson сократила время реакции на обработку претензий клиентов с 20 дней до одной недели. Эти компании не от­махиваются от жалующихся потребителей в стремлении сни­зить уровень нареканий; информация о реакции на последние становится более точной и конкретной.