Попробуйте влезть в шкуру клиента

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реак­ция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не по­жалели о своем обращении?

Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет компании? Безусловно. Однако если организации хотят защи­титься от горстки таких людей, они не должны всех своих клиентов считать мошенниками. По общим оценкам, лишь око­ло 1-1,5% потребителей систематически пытаются обманывать компании. Большинство организаций включают такого рода поведение в общие расходы своего бизнеса. Когда кто-то ста­рается поживиться за счет компании с помощью жалоб, есть шанс, что другие клиенты — свидетели такого общения — бу­дут поражены реакцией служащих, которые не ставят челове­ка в положение виновного, даже если он явно не без греха. Тогда у очевидцев создается ощущение, что они могут свобод­но обращаться в компанию со своими претензиями.

Недавно в Asian Airline организовали тренинг для службы по работе с жалобами пассажиров. Они взяли в штат консуль­танта, считавшего, что в случае, когда пассажир не ленится написать жалобу на работу компании, последняя должна по­слать ему дисконтный сертификат на следующий рейс. Руко­водство пришло в ужас: «Но люди станут этим пользоваться. Они будут писать жалобы, только чтобы получить скидку».

Однако консультант предложил компании посмотреть на ситуацию с позиции клиента, претензии которого обоснован­ны. Во-первых, люди, как правило, не знают о такой полити­ке авиалиний, поэтому страх перед пассажирами, строчащими фальшивые жалобы с целью получить скидку, представляется беспочвенным. Во-вторых, если вы посылаете дисконтный сер­тификат, человек чаще всего стремится им воспользоваться, а значит, он снова оказывается вашим пассажиром. Таким об­разом, компания получает шанс предложить ему хороший сер­вис, чтобы исправить негативное впечатление и сделать его преданным клиентом.

Как только люди или компании подают признаки подозри­тельного отношения к жалобщикам, клиенты начинают оказы­вать сопротивление. Или, что еще хуже, они могут уйти из компании молча, хлопнув дверью, но после станут рассказы­вать о случившемся всем своим знакомым — и в такой ситу­ации у компании уже не будет шансов защитить себя.

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрес­сивными или даже глупыми. Обслуживающий персонал дол­жен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Требование непростое; однако если служа­щие начнут считать жалобу подарком, им действительно будет неважно, как этот подарок упакован.

Недавно житель города Спокан (штат Вашингтон) получил известность благодаря своей жалобе. Убого одетый, он пришел в банк, обналичил чек, а затем попросил банк подтвердить квитанцию на пятидесятицентовый штраф за неправильную парковку. Такую услугу банк оказывает. Кассирша вниматель­но оглядела его и решила, что не станет этого делать. Она сказала клиенту, что данная операция не предполагает бесплат­ной парковки. Ему не понравилось решение кассирши, и он попросил вызвать ее начальника. Она позвала начальника, и они оба, подозрительно оглядывая клиента, повторили, что услуга, оказанная ему, не предполагает бесплатной парковки. Тогда он потребовал выдать ему всю сумму со счета. В резуль­тате он закрыл в банке счет на миллион долларов, причем эти деньги были положены под простые проценты! Он поместил свои сбережения в конкурирующий банк, расположенный бли­же к центру. Надо отдать должное пострадавшему банку: по­сле этого случая в нем решили пересмотреть стандарты обслу­живания клиентов.

Пример из практики: как British Airways заботятся о своих клиентах

В период пребывания Маргарет Тэтчер в должности премь­ер-министра правительство постановило приватизировать не­сколько основных британских компаний. «Британ­ские авиалинии» (ВА) попала в число назначенных для пуб­личных торгов. В те дни ВА была настолько неэффективной и имела такую дурную репутацию из-за качества обслужива­ния пассажиров, что правительство решило что-нибудь сделать для повышения ее цены перед продажей.

К процессу преобразований ВА подключили сэра Колина Маршалла. Он быстро понял, что компании необходимо изме­нить отношение к клиентам. В 1970-е и начале 1980-х служа­щие ВА «славились» высокомерным отношением к людям, ко­торым они «оказывали честь» летать своими самолетами. Они не колеблясь заявляли об этом публично, не только словами, но и интонацией, и другими невербальными способами. В те годы профсоюзы также сыграли свою роль, диктуя ВА бюро­кратические традиции.

Первое, что сделал Маршалл - пригласил компанию TMI Соединенного Королевства (филиал компании TMI, базирую­щейся в Дании) создать программу, спо­собную заставить весь персонал ВА в количестве 36500 чело­век свежим взглядом посмотреть на свое отношение к клиен­там и друг к другу. Программе дали название «Человек прежде всего», и именно оно определило направление перемен в ком­пании.

В последующие полтора года служащие ВА со всего мира посетили двухдневный курс программы «Человек прежде все­го». Сэр Колин Маршалл лично открывал более 60% этих про­грамм, иногда летая на «Конкорде» между США и Великобританией, чтобы сказать несколько слов участ­никам курса.

С 1983 года, когда первый этап обучения был пройден, ВА продолжила внедрять другие программы, такие как: «Быть луч­шими», «Как завоевать клиентов» и «Один день из жизни», специально составленные, чтобы рассказать сотрудникам всех подразделений о работе компании в целом и подкрепить глав­ную мысль о первостепенности обслуживания клиентов. Сего­дня ВА считается образцом передовой компании в данной об­ласти, и к ее сотрудникам часто обращаются за советами. Это отношение показывает, что прежняя репутация ВА изменилась кардинально.

Принципиально изменив свое отношение к клиентам, ком­пания ВА сосредоточила внимание на роли жалоб в удержа­нии постоянных клиентов. Во-первых, в лондонском аэропорту Хитроу Маршалл поставил видеокабинки, в которых недоволь­ные пассажиры могли безотлагательно передать информацию лично ему.

Затем в компании ВА установили компьютерную систему стоимостью в 6,7 миллиона долларов, чтобы она помогала ана­лизировать предпочтения клиентов с целью удержать последних на всю жизнь. Систему назвали поэтичным словом «Нежность». В компании говорят: «Раньше мы отмахивались от жалоб. Мы старались им воспрепятствовать, настаивая на том, чтобы зво­нящие по телефону излагали претензии в письменном виде. Мы строго придерживались правил, позволявших нам обвинять клиентов в нарушении инструкций, о которых они даже не знали».

Основываясь на результатах исследований потребностей соб­ственных клиентов, ВА считает, что 67% недовольных пасса­жиров снова воспользуются ее услугами при условии, что их жалобы будут восприняты. Если учесть, что пассажиры, лета­ющие бизнес-классом, в среднем тратят в течение жизни при­близительно 150000 долларов, любой способ разрешения недо­разумений оказывается хорошим капиталовложением. До вве­дения системы «Нежность» ВА была буквально завалена гора­ми бумаг с жалобами клиентов. Теперь же их незамедлительно сканируют и отправляют в базу данных компьютера наряду с любыми другими документами пассажиров: билетами, багажными квитанциями и посадочными талонами. «Нежность» ав­томатически определяет очередность жалобы в соответствии с классом, угрозой правонарушения или статусом пассажира.

Система «Нежность» устанавливает варианты компенсаций, подходящих для каждой категории жалоб, но ответственный за взаимодействия с пассажирами может не пользоваться ею, если чувствует, что за жалобой стоит нечто другое. Раньше ВА тре­бовалось около месяца, чтобы ответить на жалобу. Теперь ком­пания работает на 80% эффективнее: ответ поступает в тече­ние трех дней! Опрос клиентов ВА показывает, что процент удовлетворенных жалоб поднялся с 40 до 65. А по мере повы­шения этого процента затраты на компенсации соответствен­но снижаются.

Система «Нежность» способна также классифицировать обычные жалобы, поступающие в ВА. Более половины из них связаны с расположением пассажирского места, качеством пи­щи, отказом от полета, конфликтами с курильщиками, удоб­ством сидений, продажей/покупкой билетов, отложенными рей­сами, получением багажа, сбоями в обслуживании, регистра­цией. Сегодня компания ВА старается предвидеть возможные нарушения всех аспектов обслуживания и не допускать их.

В компании настолько любят систему «Нежность», что ее, как и тестирование пилотов, поместили на шести сайтах для корпоративных клиентов, создав им возможность напрямую обращаться в ВА с жалобами тотчас по возвращении из путе­шествия. Помимо системы «Нежность», ВА разработала ряд других методов обратной связи для своих клиентов, включая регулярное проведение опросов пассажиров. На сегодняшний день эта авиакомпания является одной из наиболее успешных и прибыльных в мире благодаря тому, что она признала жа­лобы клиентов важным источником деловой информации.

Глава 2.