Матриця БКГ, Матриця General Electrics, Матриця Shell DPM

Діагностика фінансово-господарського положення у межах стратегічного контролінгу включає в себе перш за все аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку. Для цього використовують спеціальні методи, такі як – SWOT-аналіз, матрицю БКГ, матрицю Мак-Кінсі, конкурентний аналіз.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному з напрямків його діяльності, та на основі аналізу цієї позиції обрати вірну стратегію дій підприємства на даному ринку.

Матриця БКГ розбиває всі напрямки діяльності підприємства на чотири групи: «зірка», «дійна корова», «собака», «важкі діти». По відношенню до кожної з цієї груп необхідна своя стратегія.

 

Темпи розвитку ринку	Зірки	Важкі діти
Дійні корови	Собаки
Відносна частка ринку

 

Рис.1. Вигляд матриці БКГ

 

«Зірки» - це ідеальний випадок, який втілює перспективи росту з сильними позиціями підприємства на цьому ринку.Зірки – це джерело не лише короткострокового, але й довготривалого прибутку для підприємства, а тому вони є найліпшим засобом для вигідного капіталовкладення. «Зірки» необхідно оберігати та укріплювати.

«Дійні корови» - випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Цей напрямок діяльності повинен приносити підприємству високий стабільний прибуток, хоч росту немає. Тому по відношенню цих напрямків діяльність підприємства намагається втримати частку ринку на цьому рівні. Основна ціль підприємства по відношенню до «дійних корів» - це отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення за такою ситуацією обмежується необхідним мінімумом. Прибуток «дійних корів» інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності.

«Собаки» - ситуація, коли слабкі позиції підприємства сполучаються з низькими темпами росту ринку. такі напрямки діяльності безперспективні, тому у загальному випадку підприємство намагається позбавиться від «собак». У такому випадку використовують стратегії вилучення капіталовкладень та «збору вражаю», тобто отримання максимально можливого прибутку.

«Важкі діти» - напрямок діяльності, де позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. Такі напрямки діяльності вимагають більш вагомої оцінки.

Переваги моделі БКГ:

- матриця пропонує диференційований підхід до розробки стратегії залежності від особливостей кожного з напрямків діяльності підприємства;

- матриця може використовуватись як основа для аналізу взаємодій між різноманітними напрямками діяльності, аналізу різних стадій розвитку кожного напрямку діяльності;

- матриця досить проста і зручна.

Недоліки моделі БКГ:

- темпи росту ринку не завжди можуть слугувати адекватною оцінкою привабливості ринку;

- відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний стан підприємства;

модель не враховує взаємозв’язок різних напрямків діяльності підприємства.

 

Розглянемо на прикладі застосування Матриці БКГ.

 

Темпи розвитку ринку = Обсяги реалізації поточного року

Обсяги реалізації базисного року

 

 

Відносна частка ринку = Ч астка ринку підприємства

Частка ринку найближ. Конкурента

 

Радіус кола = Обсяги СЗГ

Обсяги заг.СЗГ

 

 

№ СЗГ	Обсяги реалізації, тис.грн.	Частка ринку підприємства	Частка ринку конкурентів	Темпи розвитку ринку	Відносна частка ринку	Радіус кола
СЗГ1				13.9	13.12	14.38	12.46	1.41	1.14	0.96	1.05	0.69	0.7
СЗГ2				4.38	5.22	3.59	2.38	4.95	7.6	1.22	2.19	1.23	0.15
СЗГ3				4.5	5.0	9.85	13.16	1.83	1.22	0.45	0.37	0.09	0.06
Разом

 

Темпи розвитку ринку 0 1 2 2
2 1 0 Відносна частка ринку

 

 

Рис.2. Матриця БКГ (СЗГ1).

 

Темпи розвитку ринку 0 2 4 6 8
8 6 4 2 0 Відносна частка ринку

 

Рис.3. Матриця БКГ (СЗГ2).

 

 

Темпи розвитку ринку 0 1 2
2 1 0 Відносна частка ринку

 

 

Рис. 4. Матриця БКГ (СЗГ3)

Висновки:

Згідно з рис.1 можна зробити наступний висновок щодо стратегічної позиції СЗГ 1:

станом на 2012 рік напрямок діяльності компанії щодо СЗГ1 перебуває у стані «важкі діти», що дає змогу зрозуміти, що позиції підприємства хиткі, але перспективи розвитку ринку досить привабливі для цього напрямку діяльності компанії. Станом на 2013 рік позиція компанії змінюється, пер буваючи у стані «зірки», та прямує й наближається до стану «дійні корови». Виходячи з вищесказаного, можна сказати, що позиції компанії щодо стану та напрямків подальшої діяльності СЗГ1 набуває характеристики підприємства зі стабільними позиціями на ринку, з максимально можливим отриманням прибутку.

Щодо позиції СЗГ2 компанії, то на рис.2 можна побачити, що у 2012 році СЗГ2 перебуває у стані «важкі діти» і в подальшому залишається саме на цій позиції. Цей стан каже про те, що позиція СЗГ2 компанії займає досить незначну частку ринку поряд з конкурентами. Це також свідчить про необхідність збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантованому виживанні на ньому. Але, слід мати на увазі, що у такому скрутному становищі, інвестування досить ризикове – немає повної гарантії щодо прибутковості цієї СЗГ.

СЗГ3 компанії у 2012 році перебуває у стані «важкі діти» і наближається до стану «собак» у 2013 році. У цій позиції лише майстерність менеджера допоможе СЗГ втримати вже маючу позицію на ринку, поряд з домінуючими позиціями конкурентів.

 

 

Матриця General Electrics

Таблиця 3.5. Визначення конкурентної позиції 2007 року.

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Доля ринку	0.2		1.2		1.2		0.8
2. Відносний рівень витрат (обсяг вир-ва)	0.25		1.25		1.25
3. Конкурентні переваги	0.2		0.8		1.2		0.6
4. Знання ринку	0.15		0.75		0.9		0.6
5. Адекватність технології	0.1		0.5		0.6		0.4
6.Якість товарів, послуг	0.1		0.6		0.5		0.3
7.Привабливість відносно конкурентів	0.1		0.4		0.6		0.3
Зведена оцінка			5.5		6.2		4.0

 

Таблиця 3.6. Привабливість галузі 2012 року.

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Ємність ринку та прогнози зростання	0.15		1.05		0.9		0.9
2. Сезонні коливання	0.1		0.6		0.7		0.7
3. Технічний стан	0.1		0.7		0.7		0.5
4.Інтенсивність конкуренції	0.25						1.75
5. Можливості та загрози	0.15		1.2		0.9		1.05
6. Потреби в капіталі	0.05		0.3		0.3		0.3
7. Доходність	0.1		0.7		0.7		0.7
8. Фактори впливу	0.1		0.6		0.7		0.6
Зведена оцінка			7.15		6.9		5.06

 

Привабливість галузі 0 3 6 9
9 6 3 0 Конкурентні позиції

 

 

Рис.5. Матриця General Electrics

 

 

 

Таблиця 3.7. Визначення конкурентної позиції 2013 року.

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Доля ринку	0.2		1.4		1.2		0.6
2. Відносний рівень витрат (обсяг вир-ва)	0.25		1.25		1.5
3. Конкурентні переваги	0.2		1.2		1.2		0.6
4. Знання ринку	0.15		0.9		0.9		0.6
5. Адекватність технології	0.1		0.5		0.7		0.3
6.Якість товарів, послуг	0.1		0.5		0.5		0.3
7.Привабливість відносно конкурентів	0.1		0.6		0.7		0.2
Зведена оцінка			6.3		6.7		3.6

 

Таблиця 3.8. Привабливість галузі 2013 року.

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Ємність ринку та прогнози зростання	0.15		1.2		1.05		0.6
2. Сезонні коливання	0.1		0.6		0.6		0.5
3. Технічний стан	0.1		0.8		0.8		0.5
4.Інтенсивність конкуренції	0.25		1.75				1.75
5. Можливості та загрози	0.15		1.05		0.9		0.9
6. Потреби в капіталі	0.05		0.3		0.3		0.25
7. Доходність	0.1		0.8		0.8		0.4
8. Фактори впливу	0.1		0.6		0.7		0.5
Зведена оцінка			7.1		7.15		5.4

 

Висновок:

Відповідно до рис.4. Матриця General Electrics про позиції кожної з СЗГ компанії можна сказати наступне:

- СЗГ 1 у 2012 році перебуває у стані «переможця 2», що говорить про вищий ступінь привабливості ринку і середній рівень відносних переваг СЗГ компанії. Така позиція СЗГ свідчить про те, що вона не є лідером у своїй галузі, але й у той же час не відстає від нього занадто далеко. Стратегічною задачею компанії в такі ситуації є визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій з метою витягу максимальної вигоди зі своїх сильних сторін і поліпшення слабких. Щодо стану СЗГ у 2013 році можна сказати, що вірно визначивши свої слабки та сильни сторони, виходячи зі стану у 2012 році, компанія обрала вірну стратегію і їй характерен найвищий ступінь привабливості ринку і відносно сильні переваги на ньому. СЗГ компанії, швидше за все, буде безумовним лідером або одним з лідерів на даному ринку. Загрожувати їй може тільки можливе посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія компанії щодо СЗГ1, що знаходиться в такій позиції, повинна бути націлена на захист свого положення переважно за допомогою додаткових інвестицій;

- СЗГ 2 компанії у 2012 році пербуває у стані «переможця 1» і вже у 2013 році закріплюється на цій позиції, що вже каже про її лідерство на даному ринку;

- відносно позицій СЗГ3 у 2012 році можна сказати, що СЗГ перебуває у тому становищі, коли ця СЗГ може як зростати, так й скорочуватись. Також можна сказати, що СЗГ характеризується відсутністю яких-небудь особливих якостей: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг організації в даному виді бізнесу. Таке положення визначає й обережну стратегічну лінію поводження: інвестувати вибірково і тільки в дуже прибуткові і найменш ризиковані заходи. У 2013 році СЗГ прямує до стану «питання», з відносно незначними конкурентними перевагами. Але у такому стані компанія може обрати наступні стратегічні рішення щодо позиції СЗГ: 1) розвиток в напрямку посилення тих її переваг, що обіцяють перетворитися в сильні сторонни; 2) виділення своєї ніші на ринку й інвестування в її розвиток; 3) якщо ні 1), ні 2) виявляється неможливо, те краще залишити даний вид бізнесу.

Матриця Shell DPM

 

Таблиця 3.9. Конкурентоздатність компанії

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Відносна частка ринку	0.2		1.2		1.4		0.6
2. Охоплення дистриб’юторської мережі	0.05		0.25		0.3		0.15
3. Ефективність дистриб’юторської мережі	0.05		0.3		0.3		0.1
4. Технологічні навички	0.06		0.36		0.36		0.24
5. Ширина та глибина товарної лінії	0.1		0.5		0.7		0.3
6. Устаткування і місце розташування	0.04		0.2		0.2		0.12
7.Ефективність виробництва	0.1		0.6		0.7		0.3
8. Крива досвіду	0.1		0.7		0.6		0.5
9.Виробничі запаси	0.06		0.36		0.36		0.24
10.Якість продукції	0.1		0.6		0.6		0.3
11.Науково-дослідний потенціал	0.07		0.35		0.35		0.21
12.Економія масштабу виробництва	0.04		0.2		0.24		0.16
13.Після продажне обслуговування	0.3		1.5		1.5		0.6
Зведена оцінка			7.12		7.6		3.82

 

Таблиця 3.10. Привабливість галузі

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Темпи росту	0.2		1.2		1.4		0.1
2. Відносна галузева норма прибутку	0.1		0.5		0.6		0.5
3. Ціна покупця	0.05		0.3		0.3		0.2
4. Прихильність покупця торговій марці	0.05		0.25		0.25		0.15
5. Значимість конкурентного попередження	0.06		0.42		0.42		0.24
6. Відносна стабільність галузевої норми прибутку	0.04		0.2		0.24		0.2
7.Технологічні бар’єри для входу у галузь	0.03		0.15		0.18		0.15
8.Значення договірної дисципліни в галузі	0.07		0.42		0.42		0.28
9.Вплив постачальників в галузі	0.06		0.42		0.42		0.3
10.Вплив держави в галузі	0.04		0.24		0.2		0.16
11.Рівень використання галузевих можливостей	0.05		0.3		0.3		0.2
12.Замінюванність продукції	0.05		0.35		0.3		0.3
13.Імідж галузі в суспільстві	0.1		0.7		0.8		0.6
Зведена оцінка			5.45		5.83		3.38

 

 

Привабливість галузі 0 3 6 9
9 6 3 0 Конкурентоздатність компанії

 

 

Таблиця 3.11. Конкурентоздатність компанії

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Відносна частка ринку	0.2		1.4		1.6		0.6
2. Охоплення дистриб’юторської мережі	0.05		0.3		0.35		0.15
3. Ефективність дистриб’юторської мережі	0.05		0.3		0.3		0.15
4. Технологічні навички	0.06		0.36		0.42		0.24
5. Ширина та глибина товарної лінії	0.1		0.7		0.7		0.3
6. Устаткування і місце розташування	0.04		0.24		0.28		0.12
7.Ефективність виробництва	0.1		0.7		0.7		0.2
8. Крива досвіду	0.1		0.7		0.7		0.4
9.Виробничі запаси	0.06		0.48		0.42		0.24
10.Якість продукції	0.1		0.7		0.8		0.4
11.Науково-дослідний потенціал	0.07		0.42		0.49		0.21
12.Економія масштабу виробництва	0.04		0.24		0.24		0.12
13.Після продажне обслуговування	0.3		1.8		1.8		0.9
Зведена оцінка			8.34		8.8		4.03

 

Таблиця 3.12. Привабливість галузі

Показник	Вага	СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3
Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка	Оцінка	Зважена оцінка
1. Темпи росту	0.2				1.6		0.4
2. Відносна галузева норма прибутку	0.1		0.6		0.7		0.3
3. Ціна покупця	0.05		0.3		0.3		0.25
4. Прихильність покупця торговій марці	0.05		0.25		0.35		0.15
5. Значимість конкурентного попередження	0.06		0.36		0.42		0.3
6. Відносна стабільність галузевої норми прибутку	0.04		0.24		0.24		0.12
7. Технологічні бар’єри для входу у галузь	0.03		0.36		0.21		0.18
8.Значення договірної дисципліни в галузі	0.07		0.42		0.49		0.28
9.Вплив постачальників в галузі	0.06		0.36		0.36		0.24
10.Вплив держави в галузі	0.04		0.2		0.2		0.16
11.Рівень використання галузевих можливостей	0.05		0.25		0.3		0.2
12.Замінюванність продукції	0.05		0.3		0.35		0.25
13.Імідж галузі в суспільстві	0.1		0.7		0.7		0.4
Зведена оцінка			5.3		6.22		3.23

 

Висновок:

Стану СЗГ компанії можна надати наступну характеристику:

- СЗГ1 у 2012 році перебуває у стані, коли вона перейшла від стану продовження діяльності з обережністю до стану продовження діяльності з обережністю або частковим згортанням виробництва у цьому напрямку діяльності. А вже у 2013 оці СЗГ займає чітко позицію, якій характерна стратегія продовження діяльності з обережністю або частковим згортанням виробництва у цьому напрямку діяльності. Тобто СЗГ займає слабкі позиції в помірковано привабливій галузі, при цьому непотрібно робити ніяких інвестицій та спрямувати усе управління баланс потоку готівки або намагатись втриматись на цій позиції доки вона приносить прибуток;

- щодо СЗГ2, то зі стратегії подвоєння обсягу виробництва або згортання діяльності у 2012 році вона прямує у 2013 році до стратегії продовження діяльності з обережністю або частковим згортанням виробництва у цьому напрямку діяльності. Що, в свою чергу, свідчить про слабкі позиції СЗГ у привабливій галузі. Вихід – інвестувати або покинути бізнес;

- у 2012 році СЗГ3 перебуває у стані продовження бізнесу з обережністю і помірно прямує до стратегії часткового згортання у 2013 році. СЗГ у 2013 році може займати середні позиції в непривабливій галузі поряд з середною позицією в галузі з середньою привабливістю. Щоб цього уникнути, необхідно інвестуйте обережно й невеликими порціями, будучи впевненим, що віддача буде швидкою, і постійно проводьте ретельний аналіз свого економічного становища.

 

SPACE – аналіз

Внутрішня стратегічна позиція. Економічний потенціал

(ЕР)=Фінансова сила (FS)

 

Фактори	Вага	Оцінка	Сума оцінок
Норма прибутковості	0.3		0.9
Виробничі витрати	0.2		0.4
Рентабельність власного капіталу	0.3		0.9
Рентабельність інвестицій	0.1		0.2
Обсяг заборгованості	0.1		0.1
			2.5

 

 

Конкурентні переваги (СА)

Фактори	Вага	Оцінка	Сума оцінок
Цінова політика	0.3		0.6
Рівень розвитку маркетингу	0.2		0.4
Рівень якості	0.1		0.1
Структура асортименту продукції	0.2		0.4
Динаміка змін частки ринку	0.2		0.6
			2.1

 

 

Зовнішня стратегічна позиція.

Стабільність середовища (ES)=Зовнішні умови бізнесу

Фактори	Вага	Оцінка	Сума оцінок
Вплив НТП	0.1		0.1
Ступінь впливу держави на галузь	0.2		0.4
Ступінь залежності галузі від іноз.ринк.середовища	0.2		0.6
Ступінь залежності від інфраструктури	0.3		0.9
Темпи зростання економіки країни	0.1		0.2
			2.2

Привабливість галузі (IS)

Фактори	Вага	Оцінка	Сума оцінок
Рівень конкурентоспроможності	0.2		0.2
Загальна прибутковість галузі	0.3		0.9
Стадія життєвого циклу галузі	0.2		0.2
Загальна норма прибутковості галузі	0.2		0.6
Залежність галузі від загального колект.ринку	0.2		0.4
			2.3

 

 

Аналіз конкурентоспроможності ВАТ ПБК «Славутич», проведений на основі побудови карти стратегічних груп конкурентів, профільної матриці конкурентів, зваженої матриці конкурентних переваг та радару конкурентоспроможності, а такожSPACE – аналізу показує, що компанія займає високі конкурентні позиції, що зумовлюється достатньо високими показниками, які характеризують конкурентоспроможність підприємств. Крім того, необхідно підтримувати на високому рівні свої теперішні досягнення.