Производственные отделения. Матричная организация

 

Отделение

Отделение

Отделение потре-

двигателей

кузовов

бительских това-

ров

Проект 1

Проект 1

Проект 1

Проект 2

Проект 2

Проект 2

Проект 3

Проект 3

Проект 3

 

Рис. 19. Организации по выпуску: а) централизованные НИОКР; б) распределенные НИОКР

 

Матричная организация. Она представляет собой развитие системы управ-ления проектами в направлении, позволяющем избежать недостатков простейшей

 

 

организации по проектам за счет четкого разделения управленческой и профес-сиональной ответственности за проект (рис. 20).

 

Перед руководителем НИОКР отчитываются руководители дисциплин, отве-чающие за поддержание профессионального уровня в рамках своих дисциплин и карьеру своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за ход каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед ру-ководителем проекта за продвижение по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень работы. Этот тип орган изации вступает в противоречие с двумя правилами традиционного обучения управле-нию: никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем; власть и ответственность должны быть равными.

 

	РУКОВОДИТЕЛЬ НИОКР
	Руководитель	Руководитель	Руководитель
	дисциплины А	дисциплины В	дисциплины С
Руководитель
проекта 1
Руководитель			Ответственность за
		научно-технический
проекта 2
		уровень и служебный
			рост
Руководитель	Управленческая
проекта 3
ответственность за
		проект
	Рис. 20. Матричная организация

 

 

В сравнении с простым управлением проектами матричная организация дела-ет акцент на управленческую ответственность руководителя проекта. Он счита-ется ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для персонала, занятого в проекте. Если появляются трудности с руководителя-ми подразделений, он должен способствовать их разрешению. Хотя он имеет прямой доступ к руководителю НИОКР, он должен прибегать как можно реже к такому способу решения проблем. Ведь только он может обеспечить их добро-вольное вовлечение в проект.

 

Соотношения, устанавливаемые матричной организацией управленческих и профессиональных потребностей, представляют компромисс, гарантирующий

 

 

следование целям проекта и одновременно соблюдение профессиональных инте-ресов большей части персонала, а также сохранение и расширение научно-технического капитала компании в долгосрочном аспекте.

 

Принципы матричной организации могут быть распространены и на другие функции, так же как на дисциплины, представленные в НИОКР. В рамках мат-ричной организации может быть реализовано вовлечение в полный инновацион-ный процесс необходимого для этих целей персонала инженерных подразделений, производства, отделов маркетинга и финансов. По мере продвижения проекта представительство подразделений в проектной «команде» может различать-ся. В этих условиях равномерный переход от подразделения к подразделе-нию может быть осуществлен сменой лидера проекта: сначала лидерство передается руководителю производства, затем – руководителю маркетинга. Однако в идеале хорошо было бы найти одного лидера с экономической ориентацией, который вел бы проект от старта до финиша без перерывов, неизбежных при смене руководителя (см. ниже управление венчуром).

 

Внимание руководителя проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он объединяет и интерпретирует информацию от исследователей и разработчиков в различных дисциплинах и других функциональных ру-ководителей. Это ЛПР, применяющее свой опыт и знания в масштабах все-го проекта, человек, добивающийся объединения усилий персонала в реа-лизации решений. Назначение на роль руководителя проекта в рам ках мат-ричной организации знаменует шаг в карьере из научно-технической сфе-ры в управленческую, шаг, по мнению Б. Твисса, необратимый⁶¹.

 

Отождествление руководителя проекта с возглавляемым им проектом за-трудняет объективную оценку проекта. Он становится «защитником проек-та»; любую критику проекта он воспринимает персонально. Но личная от-ветственность – столь благоприятный фактор в условиях, когда проект вы-полняется удовлетворительно, – может оказать обратное воздействие при появлении новой информации, предполагающей прекращение проекта. Ру-ководитель проекта обычно сопротивляется прекращению работ со всей решимостью не только потому, что верит в проект, но также из-за собствен-ной безопасности. Если только перспективы управленческой карьеры не будут для него абсолютно ясными, руководитель проекта будет иметь все основания чувствовать себя неуверенно. Завершение крупного длительного проекта может отмечать конец одной фазы карьеры руководителя; его следующее назначение должно быть не только спланировано, но и согласо-вано с ним. Эти рассуждения можно применить ко всем руководителям про-ектов вне зависимости от вовлеченности в матричную организацию.

 

Руководители дисциплин часто представляют наибольшую проблему в матричной структуре. В сравнении с предыдущими типами организации

 

⁶¹ Твисс, Б. Управление научно-техническими нововведениями / Б. Твисс. – М.: Экономика,

1989. – С. 260.

 

 

руководители дисциплин могут считать изменение своей позиции как поте-рю власти и статуса.

 

Обоснование матричной организации заключается в той сте пени важно-сти, которая придается компанией одновременно управленческим и профес-сиональным критериям. Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в раз-витие компании в той области, где они работают. Это дает возможность удовлетворить потребности карьеры старших научных сотрудников и раз-работчиков, кто не испытывает желания или не имеет способностей к про-движению в руководители. Опасения руководителей дисциплин можно ос-лабить, придав им статус, равный статусу руководителя проекта, не только в пределах организационной структуры, но и в поведении высших руково-дителей по отношению к ним. Часто это упускается из виду.

 

Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «ко-манды» работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специа-листом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий ста-тус в междисциплинарной «команде», чем работая среди специалистов в собственной области. Но он сохраняет связи и со своей дисциплиной и, в ча-стности, с руководителем дисциплины, к которому он может обратиться по профессиональным вопросам. Вследствие того, что большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР.

 

Передача проекта из сферы НИОКР в производство. Матричная орга-

 

низация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в про-изводство без длительного перерыва, который мог бы быть вызван фор-мальной передачей материалов от подразделения к подразделению. Это достигается изменениями в составе и, возможно, в лидерстве проектной группы. В других оргструктурах, описанных выше, не обеспечивается пре-одоление разрыва между НИОКР и производством, выступающего главной причиной нарушения хода выполнения программы. Часто первые серийные образцы бывают неудачными, чего не было с прототипами, а серийное про-изводство сталкивается с проблемами, незнакомыми опытному производству.

 

Быстрое решение этих проблем затруднено из-за слабых коммуникаций меж-ду двумя подразделениями и их взаимных претензий. Это проблема коммуника-ций, связанная с организационной структурой, в рамках которой производствен-ный персонал не получает доступа к многим видам научно-технической информа-ции, не доверяемой бумаге. Так же в подразделениях НИОКР часто не подозрева-ют о проблемах снижения отдачи их проектов в виде продуктов, годных для про-изводства и реализации. Для преодоления этих негативных моментов известны схемы, которые можно использовать. Это: 1) группа связи; 2) встречная переда-ча персонала; 3) проблемные группы; 4) подразделения новой продукции⁶².

 

⁶² Там же. С. 262.

 

 

Так, группа связи состоит из специалистов, назначенных для узнавания проекта по мере его появления на выходе из сферы НИОКР и разрешения проблем, возни-кающих в процессе подготовки производства. Некоторые компании обнаружи-ли, что группы связи проявили себя эффективно, в то время как существующие взаимоотношения между подразделениями были недостаточными. Однако эти группы могут быть подвержены критике в следующих направлениях: 1) назначе-ние группы связи предполагает привлечение дополнительного персонала и ведет в известной мере к дублированию усилий; 2) коммуникационные связи и вероят-ность ошибок удваиваются; 3) оба подразделения, вероятно, станут еще более изолированными по отношению друг к другу (специалистами Запада была отме-чена эту тенденция при исследовании компаний, организовавших группы связи).

 

Передача персонала из подразделения в подразделение–другой путь,ис-пользуемый некоторыми компаниями. В ходе заключительной стадии НИОКР про-изводственный персонал передается в подразделение НИОКР с целью более близ-кого знакомства с новой техникой, методами и проблемами, появившимися в про-цессе разработки. Когда проект передается в производство, этих специалистов, возвращающихся в свое подразделение, могут сопровождать несколько разработ-чиков, которые временно будут заняты производственными вопросами.

 

Проблемная группа –это форма временной многофункциональной проектной«команды», сформированной для преодоления разрыва между НИОКР, производ-ством и маркетингом. Члены проблемной группы в нормальных условиях уде-ляют проекту только часть своего времени, оставшуюся часть они посвящают своим обычным обязанностям. Проблемная группа несет большую ответствен-ность за проект по сравнению с группой связи и имеет много общего с проектной группой в рамках матричной организации. Однако в этом случае проблемная группа накладывается на существующую организацию, а не преобразует её.

 

Подразделение новых разработок –расширенная проблемная группа с увели-ченным составом участников и длительным периодом работы.

 

Управление венчуром. Термин используется для описания инновационнойорганизации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании мно-гих атрибутов, присущих небольшому предпринимательскому предприятию. Ос-новная цель в этом случае обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека («венчурного управляющего»), кото-рый свободен в вопросах использования выделенных ему ресурсов при мини-мальном внешнем вмешательстве, начиная с того момента, как бюджет проекта получил формальное одобрение. Обычно управление венчуром резервируется для применения в случае нескольких исключительно обещающих проектов.

 

Ключ к успеху лежит в венчурном управляющем, который назначается не столько за способности к решению научно-технических задач, сколько (что более важно!) за свои качества руководителя и бизнесмена. Степень получаемой им ав-тономии может быть различной в зависимости от характера проекта, но обычно он располагает полным контролем за расходованием своего бюджета, включая на-бор кадров и изменения в направлении расходования ресурсов в соответствии со своими представлениями о целесообразности. Он отличается от руководителя про-

 

 

екта в матричной организации большей степенью автономии и ролью, синтези-рующей качества не только управляющего, но и бизнесмена. Относительно не-большие размеры организации и короткие линии связей обеспечивают гибкость планирования по мере развития проекта, т.к. он является по существу генераль-ным директором в рамках мелкого проекта, несущим общую ответственность за программу НИОКР, отладку производства и выход продукта на рынок.

 

Управление венчуром концентрируется на быстром проведении в жизнь специ-фических нововведений, поэтому персонал венчура имеет мало времени (если во-обще имеет) для связей со своими дисциплинами. Это не представляет проблемы для крупной фирмы, где долгосрочные исследования могут осуществляться другим персоналом организации.

 

Несмотря на успех, достигнутый посредством управления венчуром, его можно использовать только избирательно, т.к. количество допустимых полуавтономных операций в организации ограничено, так же как ограничено число руководителей с требуемыми исключительными качествами.

 

В отличие от матричной организации здесь нет отклонений от правил «один ра-ботник – одна работа» и «нет ответственности без власти». Стремясь к этому, компания разбивает организацию на подразделения мелкого бизнеса с последую-щей потерей некоторых, но не всех, преимуществ крупной компании⁶³. Это может означать также принесение в жертву некоторых важных аспектов карьеры части персонала в обмен на простоту, присущую небольшим организациям. Но если ис-ходить из того, что в прошлом часто отдавалось предпочтение долгосрочным на-учно-техническим поискам над коммерческими интересами, можно ожидать, что все большее число компаний изберут ту или иную форму венчурного управле-ния в ответ на усиление конкурентной борьбы.

 

Совместное предприятие. В последние годы быстро росли совместные пред-приятия, причем эта тенденция будет, по мнению специалистов, продолжаться. Ведь для ряда научно-технических задач затраты на разработку превышают фи-нансовые возможности любой компании, а потому совместная разработка позво-лит распределить эти затраты.

 

Некоторые выполненные в лабораториях разработки могут не соответствовать текущей стратегии. Однако, компания, желая сохранить за собой свободу выбора, может выделить какой-то рисковый капитал, чтобы начать «дело», возглавляемое предпринимателем из самой этой компании, с равной долей капитала. Многие от-расли, достигшие зрелости в настоящее время, основывали свой рост на использо-вании одного научно-технического принципа (реже – семейства принципов).

 

Эти принципы обеспечивают все меньшую отдачу дальнейших инвестиций, но вместе с тем существует сфера для нового роста на базе комбинаций разделенных ранее дисциплин. Из-за больших трудностей создания новых научно-технических мощностей в рамках существующего бизнеса (не имеющего необходимого опыта) появились различные формы совместных предприятий, такие как: 1) совместная собственность на новую компанию, эксплуатирующую новый технический

 

⁶³ Другое название этого – внутрифирменное предпринимательство.

 

 

принцип (технологию), с соответствующим вкладом участников; 2) поглощение или слияние, при которых происходит совмещение технологий; 3) исследования, предваряющие конкуренцию (совместно ведущиеся двумя или более компания-ми, обычно из разных отраслей, которые вкладывают средства в НИОКР по новой технологии, представляющей общий интерес. К примеру, химическая, пи-щевая и фармацевтическая компании ведут совместную работу по применению информационной техники).

 

Центральная исследовательская лаборатория. Многие крупные компаниицентрализуют свои долгосрочные исследования в центральных исследовательских лабораториях, территориально отдаленных от производственных подразделений. Долговременному пребыванию ученых здесь не препятствуют оперативные про-блемы, требующие немедленного решения. Деятельность по последним остается более мелким лабораториям, ведущим разработки, прикрепленным к производ-ственным подразделениям.

 

Относительная изоляция и централизация исследований имеют следующие преимущества: 1) свободу беспрепятственно выбирать долгосрочные цели; 2) воз-можность избежать дублирования работ, неизбежного при наличии более одно-го подразделения; 3) централизацию опытного или редко используемого обору-дования; 4) возможность образовывать эффективные исследовательские группы в пределах широкого круга дисциплин; 5) наличие ресурсов для исследования в области новых технологий, не вписывающихся в дивизиональную структуру.

 

С другой стороны, эта организация имеет и недостатки: 1) отдаленность от рыночных сил и от потребностей и практических рабочих подразделений; 2) сни-женное «чувство прибыли»; 3) разделенность и коммуникационные трудности между центральной и дивизиональной лабораториями; 4) тенденция к пренебре-жению среднесрочными НИОКР, «проваливающимися» между центральной и ди-визиональными лабораториями.

 

Одна из опасностей этой организации – вероятное направление усилий на один подход к решению проблемы, в то время как в условиях большой неопределенно-сти желательно использовать и альтернативные пути.

 

Экономические проблемы ряда лет заставили компании ещё раз оценить вклад, производимый их центральными лабораториями. Это привело к закрытию некото-рых из них, сокращению бюджета других. Но есть глубокая логика в разделе-нии долгосрочных и краткосрочных НИОКР. Надо только предусмотреть, что-бы организация была уверена, что центральная лаборатория связывает работы с коммерческими потребностями компании при сохранении свободы выбора дол-госрочных целей. Средством достижения этого положения часто служит система фондирования. Она предусматривает покрытие из центрального фонда всех ра-бот, которые нельзя увязать с конкретным новым продуктом. Другие НИОКР должны быть оплачены на контрактной основе подразделениями, заинтересо-ванными в этой работе, что гарантирует рыночную ориентацию таких НИОКР.

 

Таким образом, долгосрочная программа централизованных НИОКР приспо-соблена к организации по научным дисциплинам, хотя организация по продукту также встречается довольно часто.

 

 

Организационная структура для будущего ⁶⁴.Поиск некой единственной орг-

 

структуры, отвечающей всем требованиям нововведений, заставлял компании время от времени изменять свою организацию в стремлении отыскать структуру, лучше всего соответствующую их потребностям.

 

Понимание инновационного процесса и исследования по оргструктурам при-вели к осознанию того, что нужны большая гибкость и более качественная на-стройка организационных структур в конкретных условиях. Руководители долж-ны быть терпимыми и адаптироваться в условиях двойственности, когда разные критерии указывают на противоположные решения.

 

Оценка новых организационных структур, появившихся в последние годы, от-ражает различных тенденции, нацеленные на усиление коммерческой и проектной ориентации в крупных компаниях. В одной группе, образцом которой служит мат-ричная организация, двойственность воспринимается как неизбежность, и лидеру проекта предлагается отыскать компромисс и обеспечить кооперацию дисципли-нарных руководителей в целях решения задач проекта. Другая группа стремится воспроизвести простоту мелких предприятий путем разделения крупных единиц на отдельные венчуры (проекты), характеризуемые предпринимательским подхо-дом, быстрым принятием решений, короткими линиями коммуникаций и предан-ностью проекту – признаками, характерными для небольших социальных групп.

 

Важность проблемы возрастает с ростом размеров компании. Масштабность не выступает серьезной проблемой для мелких фирм, работающих у самой границы узкоспециализированной области или ориентированы на совершенствование су-ществующих продуктов, где профессиональный уровень персонала менее важен. Напротив, в крупных компаниях сейчас работают несколько тысяч научно-технических специалистов, многие из которых имеют высшее образование, при этом значительная часть работает в крупных лабораториях, защищенных от дав-ления коммерческих целей. Однако размер крупной организации – как раз то, что дает возможность применять разнообразные организационные структуры в раз-личных частях компании.

 

На рисунке 21 показана одна из таких возможностей построения гибридной, или многоструктурной организации в крупной фирме, где можно распознать пять различных типов организации:

 

1) централизованные исследования с целью предусмотреть научно-техническое развитие в долгосрочном аспекте организуются по дисциплинам под специальным руководством главы отдела (секции);

 

2) матричная организация для большей части проектов, ведущих к расшире-нию или поддержанию существующего бизнеса;

 

3) венчурное управление для нескольких крупных проектов с высоким по-тенциалом. Продукты или процессы, являющиеся результатами венчуров, вос-принимаются существующим бизнесом или иногда ведут к диверсификации производства;

 

⁶⁴ В терминах Б. Твисса (см.: Твисс, Б. Управление научно-техническими нововведениями / Б.

Твисс. – М.: Экономика, 1989. – С. 266.)

 

 

4) акционерные предприятия в компании формируются для развития пред-ложений, исходящих из подразделений НИОКР, и, будучи многообещающими, не соответствующих стратегическим или рыночным целям головной компании;

 

5) совместные предприятия организуются с другими компаниями либо конку-рирующими.

 

Такая гибридная структура не навязывает какой-либо части организации стан-дартной компромиссной структуры препятствующей процессу нововведения. Она включает различные управленческие стили и позволяет предпринимать широкий круг проектов с разной степенью риска.

 

Совместное

Акционерная

Совместные

предприятие

компания

НИОКР

Финансовый

Директор по

Начальник

Руководитель

директор

маркетингу

производства

НИОКР

В

е

н

ч

у

Матричная организация

В

р

е

н

Х

ч

у

р

Y

Новый «венчур», ведущий к расширению производства

Будущая

диверсификация

Рис. 21. Многоструктурная организация будущего:

– руководители дисциплины;

– руководители

 

подразделений; – руководители проектов

 

Проектная группа. Организация только предусматривает структуру,в рам-ках которой может работать группа специалистов, стремящихся достичь целей проекта. Чтобы обеспечить успех, нужны: достаточное количество рабочей силы, чтобы завершить решение задачи в отведенное время; соответствующий опыт

 

 

либо внутри «команды», либо доступный для нее; специалисты соответствующего уровня, возраста и опыта.

 

Теоретически определение потребностей – простая задача в ряду проблем рас-пределения ресурсов, но на практике бывает трудно удовлетворить эти потреб-ности. Привлечение талантов само по себе не создает эффективную «команду». Документ о квалификации – необходимое, но недостаточное условие успеха.

 

Существуют, например, различные роли, их исполнители должны быть представлены в «команде». Специалисты называют эти роли так: председатель, созидатель, «сыщик», наставник-ценитель, работник компании, работник «ко-манды», изобретатель и «финишер».

 

Например, «сыщик» – это независимый, высокообразованный специалист с большим воображением, тогда как «финишер» – педантичный работник, знако-мый с деталями. Члены «команды» не подбираются по способностям выполнять эти роли. Тем не менее, эти роли должны быть представлены, а руководитель НИОКР должен оценить возможности членов «команды» и распределить задания. Сделав это, он должен приложить все усилия для сплава своих работников в «ко-манду» и обеспечить их мотивацию к успеху.

 

Исследования ученых свидетельствуют о том, что продуктивность проектной «команды» изменяется в течение времени. Производительность возрастает одно-временно с увеличением времени пребывания в составе «команды», и её пик приходится на период между двумя и четырьмя годами, но затем производитель-ность снижается. Это падение связывается с проявлением известного эффекта «Изобретено не здесь» (Not Invented Here), который препятствует восприятию но-вых идей из внешних источников.

 

Таким образом, цели организации в отношении нововведений, как было пока-зано выше, отличаются по своей природе от других целей компании. Эти цели от-нюдь не могут быть четко определены заранее, так же как не могут быть специ-фированы до деталей все действия, необходимые для выполнения проекта.

 

Важны долгосрочные аспекты, а поэтому необходимо добиться баланса между накоплением научно-технического задела и удовлетворением текущих коммерче-ских потребностей. Профессиональные стремления высококвалифицированного персонала должны быть удовлетворены одновременно с эффективным управлени-ем проектом. Требуется учет и предотвращение опасностей отдаленности и отчуж-денности «творческих» подразделений от остальной «нетворческой» части орга-низации.

 

Описанные выше существующие организационные структуры можно оценить по ряду критериев. Ниже в табл. 24 приведены основные результаты такой оцен-ки организационных структур инновационных компаний.

 

Нетрудно заметить, что ни одна из известных организационных структур не удовлетворяет на сегодня всем критериям. В будущем, по всей видимости, понадо-бятся гибкие организационные формы, комбинирующие некоторые из существую-щих структур в виде гибридной формы организации.

 

 

Таблица 24 Сопоставление характеристик организационных структур

 

	Мера соответствия организационным критериям
Характеристики
Организация по	Управление	Организация	Матричная	Венчурное
структур
дисциплинам	проектами	по продукту	организация	управление
Развитие научно-	Высокая	Средняя	Низкая,	Средняя	Низкая
технического			средняя
капитала
Профессиональный	Высокая	Средняя	Низкая,	Средняя	Низкая
рост персонала			средняя
Управленческая	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Очень
подготовка					высокая
персонала
Достижение крат-	Низкая	Средняя	Средняя,	Средняя,	Очень
косрочных целей			высокая	высокая	высокая
проекта
Вовлечение рыноч-	Низкая	Низкая	Средняя	Средняя,	Высокая
ного, производст-				высокая
венного и финан-
сового персонала
Передача	Высокая	Средняя	Низкая,	Средняя	Низкая
технологии			средняя

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Каковы особенности управления персоналом инновационных организаций?

2. Как классифицируется персонал инновационных организаций?

3. Каковы показатели, характеризующие творческие способности людей?

 

4. Сформулируйте главные качества творческой личности согласно исследо-ваниям Г.С. Альтшуллера и И.М. Верткина.

 

5. Назовите классификационные требования к менеджерам инноваций?

 

6. Какие инструменты ТРИЗ и ТРТЛ можно задействовать инновационными менеджерами?

 

7. Назовите основные типы организационных форм инновационной деятель-ности компаний и охарактеризуйте их.

 

8. Что такое «организация по научным дисциплинам» и «управление проек-тами». В чем их достоинства и недостатки?

 

9. Что понимается под «предметно-производственной специализацией» («ор-ганизацией по продукту») в инновационных компаниях?

 

10. Что представляет собой «матричная организация» и «управление венчу-ром»? Каковы положительные эффекты создания совместных предприятий

 

в инновационной сфере?

 

11. Каковы достоинства и недостатки такой формы организации инновацион-ной деятельности как «центральная исследовательская лаборатория»?

 

12. Что можно сказать об «организационной структуре для будущего»?

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Ищите с желанием найти и находите с желанием искать дальше.

Августин Блаженный

 

Ф.Д. Рузвельту (президенту США в 1933–1945 гг.) принадлежит очень точное изречение о том, что «благополучие страны начинается с топора и молотка, а не с брокерских контор и банков». Оно подчеркивает исключительную важность на-учно-технического прогресса (НТП) для развития экономики.

 

В связи с этим остается сожалеть, что руководство нашей страны «забыло» об этих простых истинах. Так, лишь спустя десятилетие после распада СССР – в мае 2001 г. – образован Совет по науке и технике при Президенте РФ. Лишь в 2002 г. Минпромнауки РФ разработало документ, ориентированный на внимание госу-дарства к НТП – «Концепцию развития венчурной индустрии в России», ключе-выми моментами которого являются: 1) создание в научных учреждениях агентств по трансферу технологий (АТТ); 2) создание при участии государства 10 венчурных фондов; 3) использование действующих фондов НИИОКР на под-держку малого технологического бизнеса; 4) пересмотр налогового режима для малых технологических компаний; 5) создание межведомственного координаци-онного совета по венчурной деятельности; 6) реинвестирование доходов от госу-дарственной доли в венчурных проектах в венчурные же проекты.

 

Увы, до последнего времени страна «проваливалась» в научно-техническом отношении. Глубину кризиса в нашем отечестве подтверждают данные, опубли-кованные на II съезде Петровской академии науки и искусств (24–27 октября 1995 г.): «В начале перестройки промышленный потенциал России составлял 52% от американского, а к середине 90-х гг. – лишь 6%, т.е. равнялся мощности одного

 

штата Флорида. В результате российских экономических «реформ» потеряно в 14 раз (!) больше, чем за всю Великую Отечественную войну 1941–1945 гг.»⁶⁵

 

Если бы в России всё шло так, как было запланировано Минпромнаукой в 2002 г., то сеть АТТ позволила бы уже к 2007 г. создавать еже