Роль руководителя в антикризисном управлении

 

Результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию в значительной степени зависят от руководства компании: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым,
и готовность прилагать усилия для выяснения его вероятности (прежде всего, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки релевантной информации).

Многие исследователи утверждают, что существует прямая зависимость между антикризисной политикой, проводимой руководством компании (или отказом от такой политики), и организационными ценностями. Представления о власти, сложившаяся система поощрений и наказаний, организационная структура влияют на антикризисную политику руководства. Позиция высшего руководства определяется культурно обусловленными воззрениями организации: его ценность и необходимость в антикризисном управлении. В организациях, руководители которых убеждены в том, что их компании кризис угрожать не может, а кризисные опасения рассматриваются как паникерство, подрывающее дух оптимизма и превосходства, разработке программ по предотвращению кризисов уделяется мало внимания. Это, вполне вероятно, обернется в будущем чрезмерными затратами ресурсов на преодоление последствий неожиданно наступившего кризиса.

Действия руководства организаций на этапах, предшествующих кризису и во время него, могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно не рационально, игнорирует интересы внешних групп общественности, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. С другой стороны, организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но все же могут существовать элементы, которыми можно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно для того, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации.

Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающегося кризиса и внутренние изменения, которые могут способствовать его наступлению, а антикризисное управление – системным, комплексным, т.е. опираться на рекомендации исследователей, работающих в рамках психологического, социально-политического и структурно-технологического подходов.

С точки зрения психологического подхода при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий исходя из мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.

Социально-политический и структурно-технологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем нередко является причиной нарушений в коллективном организационном смыслополагании, когда восприятие риска и успеха коллективом не соответствует реальной ситуации в организации. У персонала организации может, в частности, возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.

При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все рассмотренные выше подходы. Тогда будет обеспечена системность в прогнозировании и проектировании организационного поведения в кризисной ситуации. Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способность предвидеть возможные кризисные ситуации, что негативно сказывается на деятельности всей организации. Как отмечают американские исследователи В. Старбурк и Ф. Миллекен, узость при разработке стратегии кризисного управления может привести к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. Тем самым они становятся «пленниками» этой зоны, надеясь, что решение всегда можно будет найти, так как ситуация им знакома по прошлому опыту. Чрезмерная уверенность руководства в своих силах порождает убежденность в том, что их организация наименее уязвима перед лицом кризисной ситуации. А это сказывается, в конечном счете, на качестве антикризисной программы.

Остановимся более подробно на значении психологического подхода к анализу кризисной ситуации и его роли в эффективности антикризисного управления. Этот подход предполагает, что, помимо общеорганизационной реакции на кризис, существуют еще и различные индивидуальные реакции. Легко предположить, что игнорирование этого приведет к снижению эффективности антикризисного управления и росту его издержек. Этот организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих четырех аспектах.

1. Командная или индивидуальная ответственность: организации, в которых акцент сделан на групповую ответственность в разработке мер кризисного управления, будут добиваться большего успеха, чем те, в которых кризисное управление строится на индивидуальной ответственности.

2. Информированность общественности: отказ организации от информирования основных потребителей об угрозе кризиса и ограничение их доступа к информации создает угрозу дестабилизирующего давления со стороны общественности уже в начале развития кризисного цикла.

3. Раскрытие каналов распространения информации: кризисное управление будет эффективно в том случае, когда распространение информации происходит быстро, оперативно и целенаправленно.

4. Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах развития кризиса: в этом случае позитивная версия кризиса, переданная в СМИ, будет способствовать успеху антикризисного управления; если организация не выскажет собственной версии кризиса, то за нее это сделают СМИ, однако их оценки будут скорее всего неблагоприятными.

Другая важная сторона психологического подхода связана с восприятием кризиса руководителями. В самом начале кризисного цикла, когда появляются первые признаки надвигающегося кризиса, и еще до разработки концепции его преодоления ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к нему. Это очень важно, поскольку отношение к кризису существенно влияет на стиль антикризисного управления и накладывает свой отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Различают два основных типа восприятия кризиса.

1. Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для затрагиваемых им индивидуумов или коллективов потерю рабочих мест, социального статуса, суверенитета и доходов. Вследствие этого, отношение к нему руководителей исключительно негативно, а все мероприятия по антикризисному управлению будут планироваться, осуществляться и оцениваться, осознанно или нет, как направленные на восстановление докризисного состояния.

2. Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Здесь кризис или его угроза воспринимается как указание на необходимость обновления, перестройки и процесса развития предприятия, освобождения от определенной иррациональности или неправильно установленных целей, правил, рутины. Поэтому все предложения по изменению прежней ситуации, которая вызвала кризис, рассматриваются в позитивном ключе. При этом упор делается не на борьбу с кризисом, а на изменение структуры, технологий, культуры организации в соответствии с новыми требованиями.

 

Выводы

 

1. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Антикризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые группы общественности уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.

2. Успех антикризисного управления напрямую зависит от руководителя организации, от того какую стратегию поведения он выберет для себя и организации. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса существует всегда и к нему надо готовиться заранее, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки информации.

 

Вопросы для самопроверки

1. В чем заключается эффективность антикризисного управления? Почему в некоторых ситуациях оно более успешно и наоборот?

2. По каким параметрам можно судить об антикризисном управлении как эффективном, частично эффективном или полностью неэффективном?

3. Как учитывать совокупность этих факторов в конкретных условиях антикризисного управления?

4. По каким количественным и качественным показателям можно судить о том, управление кризисными ситуациями осуществляется успешно?

5. Как фактор времени влияет на эффективность антикризисного управления?

6. Какова роль руководителя в антикризисном управлении?

7. В чем сущность психологического подхода в антикризисном управлении? В чем его достоинства и недостатки?

8. Кто ввел понятие «комфортность зоны» при анализе действия руководства в антикризисном управлении? В чем сущность данного явления?

9. К чему может привести игнорирование общеорганизационной и индивидуальной реакций на кризис?

10. Каковы два основных способа восприятия кризиса со стороны руководства?

 

Практические задания и упражнения

 

Тестом называются стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого. Качество теста определяется по таким характеристикам, как надежность, валидность (соответствие полученных результатов цели тестирования), дифференцирующая сила заданий и др. В настоящее время тесты широко используются кадровыми менеджерами при найме работников на предприятие и при оценке уже имеющихся работников. Тесты позволяют выявить, насколько успешно будет работать кандидат, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях. На основе результатов тестов можно скорректировать систему мотивации, выявить скрытые причины конфликтов и недовольства работников, что позволит предотвратить некоторые кризисные ситуации.

Вопросы, содержащиеся в тесте, являются образцами, вариантами, в определенной мере ориентирами для специалиста по связям с общественностью в процессе исследования эффективности антикризисного управления. Проводить тестирование можно в письменной форме, однако лучше в форме интервью. Тесты также могут использоваться руководителями организаций и их подразделений для проверки собственной готовности к осуществлению антикризисных мероприятий.