Та забезпечення розвитку підприємства

Тема 6. планування процесів розвитку підприємства

 

6.1. Вимоги до формування планів розвитку підприємства

Планування є життєво необхідною функцією управління підприємством, виконання якої забезпечує отримання наступних знань [3, с.8]:

1) де, коли і для кого підприємство веде свою виробничо-господарську діяльність;

2) які ресурси і коли будуть необхідні для досягнення поставлених цілей;

3) яким чином домогтися ефективного використання ресурсів;

4) як сформувати заходи із зниження різних видів ризиків.

Планування діяльності підприємства у сучасних умовах передбачає налагодження системи бюджетування та управлінського обліку. Планування дозволяє сформувати бюджети підприємства та скоординувати дії різних підрозділів підприємства з метою досягнення поставлених цілей.

Основною вимогою до формування системи планів підприємства є їх спрямованість на забезпечення якнайкращого використання ресурсів та можливостей розвитку підприємства з метою виконання місії та цілей його діяльності. За часовою ознакою розрізняють довгострокові (стратегічні плани), середньострокові (бізнес-плани), поточні та оперативні плани. Залежно від охоплення певних сфер діяльності виділяють виробничі, фінансові, маркетингові та інші види планів.

Основні вимоги до формування планів розвитку підприємства полягають у тому, щоб дані плани створювали кращі ніж у конкурентів умови для нарощування і ефективного використання потенціалу підприємства. Виходячи з цього важливо:

1) вести пошук, порівняння і вибір кращих альтернатив розвитку із врахуванням можливостей підприємства, перспектив змін ринкової ситуації

2) забезпечувати довгостроковий динамічний розвиток підприємства на перспективу;

3) створювати необхідні умови для успішного виконання планових завдань;

4) збалансувати ресурсне забезпечення виконання планових завдань.

Для обґрунтування прийняття інвестиційних рішень у сучасних умовах назріла потреба у взаємному узгодженні положень теорії очікуваної корисності, бізнес-планування (маркетингові дослідження) і комплексного аналізу проектів [6, с.210]. Теорія корисності передбачає знаходження залежності між можливими доходами і збитками та індексом корисності. Побудова функції очікуваної корисності дозволяє формалізувати процес прийняття інвестиційних рішень з допомогою бізнес-плану, який визначає конкретну програму дій з реалізації проекту чи їх сукупності. Подальший аналіз дозволяє оцінити доцільність інвестування на основі показників ефективності та прибутковості вкладень, використання акціонерного капіталу.

При формуванні інвестиційної програми підприємства у випадку одночасної реалізації декількох проектів використовують показники оцінки ефективності інвестицій. Для відбору проектів в інвестиційну програму здійснюють їх ранжування у порядку зменшення внутрішньої норми доходності та будують графік інвестиційних пропозицій. Інвестиційна програма підприємства включатиме ті проекти розвитку, норма доходності яких буде вищою за обрану межу прибутковості на рівні граничної ціни капіталу [7, с.80-82, 8, с.147-150]. Так, наприклад, при обраному рівні граничної прибутковості у 20% до інвестиційної програми підприємства можуть потрапити проекти із внутрішньою нормою доходності (IRR) більшою чи рівною 20%.

Процес формування оптимальної інвестиційної програми включає наступні етапи:

1) побудова графіку інвестиційних можливостей;

2) визначення вартості різних джерел фінансування;

3) розрахунок середньозваженої вартості капіталу (WACC);

4) побудова графіку граничної вартості капіталу;

5) прийняття рішення за спільним графіком вартості капіталу й інвестиційних проектів.

Потенціал підприємства слід досліджувати у динаміці із врахуванням особливостей його розвитку. Основним у плануванні має бути орієнтація на досягнення підприємством конкурентних переваг. В якості основних показників, які характеризують конкурентний потенціал підприємства на перспективу виступають темпи зростання [9, с.72]:

1) прибутку на інвестований капітал (ROIC, Return on Investment Capital);

2) обсягу продажів;

3) прибутку на акцію (EPS, Earnings per Share);

4) власного капіталу або балансової вартості в розрахунку на акцію (Equity or Book Value per Share (BVPS));

5) вільного грошового потоку (Free Cash Flow).

При складанні планів розвитку підприємства темпи середньорічного зростання даних показників повинні бути, як правило, не меншими як 10%.

З метою моніторингу потенціалу підприємства формують систему оцінювання можливостей розвитку підприємства, з допомогою якої виявляють ступінь досягнення поставлених цілей та рівень виконання відповідних завдань і заходів. Процес моніторингу потенціалу підприємства є циклічним і вимагає відповідних до ситуації коригувань як показників оцінювання, так і кількісних параметрів планових завдань.

 

Планування процесів розвитку підприємства

Успішна діяльність підприємства залежить у вирішальній мірі від правильно обраних цілей розвитку. При формулюванні цілей слід дотримуватися таких вимог [10, с. 369]:

1) вимірність цілей, що дає змогу їх оцінювання;

2) однозначність результатів досягнення цілей;

3) точність строку, протягом якого цілі мають бути досягнутими;

4) мобілізуючий характер поставлених цілей (однак реальність їх досягнення);

5) концентрація уваги на найважливішому;

6) стимули для відповідальних за досягнення цілей;

7) підтримка цілей працівниками;

8) можливості контролю досягнення поставлених цілей.

Важливими питаннями планування потенціалу підприємства є визначення якісних характеристик його функціонування. Дані питання часто зазнають різного трактування, залежно від того, які позиції стосовно бачення тих чи інших процесів займає дослідник, які теоретичні постулати та погляди сповідує.

Для складання прогнозного звіту про очікувані у майбутньому фінансові результати необхідно класифікувати його статті на пропорційні і регульовані. Перші (виручка та собівартість реалізації продукції, робіт та послуг, операційні доходи та витрати) утворюються внаслідок здійснення запланованої виробничо-господарської діяльності і змінюються пропорційно обсягу реалізації. Другі (фінансові та інші доходи і витрати) змінюються незалежно від змін обсягів реалізації. Пропорційні статті при складанні прогнозного звіту, як правило, змінюють на той же відсоток, що й виручку від реалізації, а регульовані прогнозують окремо, використовуючи експертні оцінки.

Прогнозні фінансові звіти включаються у фінансовий розділ стратегічних планів підприємств. Прогнозна фінансова звітність, як правило, включає баланс, звіт про фінансові результати та звіт про рух грошових коштів. Процес підготовки прогнозних фінансових звітів починається з аналізу відповідних звітів за минулі роки і включає ряд етапів:

1) прогнозування доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг);

2) підготовка прогнозного звіту про фінансові результати (для визначення суми нерозподіленого прибутку та майбутніх фінансових потреб на основі прогнозу використання чистого прибутку);

3) підготовка доповнення до нерозподілених прибутків, що дозволяє здійснити коригування величини власного капіталу у проектованому балансі;

4) утворення додатково необхідних фондів (ДНФ) із розподілом за статтями, якщо в прогнозному балансі актив перевищує пасив (вказує на потребу додаткового фінансування за рахунок збільшення власного капіталу та/або довгострокових і поточних зобов’язань) [на основі 12, с.196].

У випадку, коли прогноз пасиву перевищує прогноз активу, ДНФ набувають від’ємного значення. Це передбачає необхідність додаткового збільшення оборотних та/чи необоротних активів у прогнозному балансі.

Для бачення ситуації на ринку і конкурентних переваг підприємства у сучасних умовах проводять бенчмаркінгові дослідження. У стратегічному бенчмаркінгу основними показниками порівняння підприємств є частка ринку, темпи зростання, рентабельність інвестицій. При цьому аналізують стратегії поведінки конкурентів, обсяги їх інвестицій у різні сегменти та напрями бізнесу, а також виявляють основні чинники формування конкурентних переваг на ринку. Завершальною частиною стратегічного бенчмаркінгу є виявлення суттєвих для досягнення довгострокового успіху підприємства елементів.

Критеріальна база оцінювання перспектив розвитку підприємства повинна обиратися на основі всебічного аналізу взаємного впливу різних чинників. Для визначення основних характеристик галузі необхідно проаналізувати розміри ринку; масштаби конкуренції (місцевий, регіональний, національний, світовий рівень); темпи зростання ринку і стадію життєвого циклу; кількість конкурентів та їх потенціал; кількість покупців і їх фінансові можливості; направленість інтеграції (вперед чи назад); напрямки і темпи технологічних змін; зусилля для входження у галузь та виходу з неї; рівень диференціації продуктів конкурентів; можливості отримання економії на масштабах виробництва, транспортуванні, наданні сервісних послуг; вплив ступеня завантаження виробничих потужностей на витрати виробництва; вигляд кривої «навчання-досвід»; рівень та масштаби здійснення капіталовкладень у галузь; рівень доходності галузі.

 

6.3. Цільове управління у плануванні розвитку підприємства

Цільове управління вимагає чіткої постановки стратегічних цілей та орієнтації на досягнення кінцевих результатів. При цільовому підході ціль і результат є нероздільними, що передбачає об’єднання зусиль керівників і працівників підприємства на досягнення поставлених цілей розвитку.

Цільовий підхід дозволяє структурувати цілі, визначити головну мету та вибудувати ієрархію цілей, сформувати способи досягнення цілей та черговість їх виконання для забезпечення керованості процесом розробки й досягнення цілей підприємства. На практиці найчастіше зустрічаються такі варіанти систем цільового управління як «управління за цілями» (МВО — Management by objectives), «управ­ління за результатами», «програмно-цільовий метод управління».

Сутність системи управління за цілями характеризується формуванням спільних підходів щодо способів досягнення цілей підприємства і його підрозділів та погодженням цілей і завдань (шляхом їх попереднього обговорення) на всіх рівнях управління. Система управління за цілями передбачає не тільки складання планів, але й організацію їх виконання шляхом формування відповідних структур і процесів. Для цього розробляють систему показників оцінки результатів діяльності працівників, підрозділів, служб і підприємства загалом. У результаті створюються необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем.

Система управління за результатами, розроблена фінськими вченими, передбачає чітку орієнтацію діяльності підприємства на досягнення запланованих попередньо результатів. Дана система передбачає формування творчого способу мислення та ініціативних дій працівників. Багатоцільовий характер діяльності підприємства, а також необхідність досягнення ним різнобічних результатів потребує особливих управлінських умінь. Під ключовими результатами діяльності підприємства розуміють конкретні цілі, що піддаються кількісному вимірюванню, досягнення яких можна визначити з допомогою певних фінансово-економічних показників. Система управління за результатами включає три основні стадії: визначення результатів (яких прагне досягти підприємство), ситуаційний аналіз та контроль за результатами у ході яких встановлюють цілі та визначають очікувані результати на всіх рівнях управління підприємством. Цілями є ключові результати за фінансовою діяльністю (оборот, покриття витрат, змінні та постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованість працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий підхід до вирішення завдань, досвід).

Досвід показує, що управляючи за цілями, керівники концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів у всьому спектрі часу, включаючи довгострокові, середньострокові та короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів також повинна відбуватися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному плануванні.

Поряд із системами цільового управління підприємством останнім часом при встановленні цілей організації починає широко використовуватися менеджмент-аудит.Це дослідження всіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленню сфер діяльності зі значним потенціалом зростання доходів і скорочення витрат. Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети в області цілей і програм. Здійснення аудиту здійснюється за допомогою докладного переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації.

Для виділення потенційних можливостей розвитку підприємства надзвичайно важливо налагодити облік і дослідити види діяльності за ознакою їх здатності створювати додаткову цінність. Одним із найважливіших показників, з допомогою яких можна оцінювати ефективність діяльності підприємства є економічна додана вартість (Economic Value Added – EVA). Він визначається як різниця між чистим операційним прибутком після оподаткування і вартістю використаного для його отримання капіталу (на рівні мінімальної очікуваної ставки доходності, необхідної для здійснення розрахунків з кредиторами та акціонерами).

EVA = NOPAT – І х WACC / 100 (6.4)

де NOPAT (Net Operating Profits after Taxes) – чистий операційний прибуток після сплати податків, але до сплати відсотків; І – інвестований у підприємство капітал.

EVA допомагає менеджменту ефективно керувати грошовими потоками та структурою капіталу. Даний показник вважається індикатором якості стратегічних інвестиційних рішень. Його додатна величина свідчить про збільшення вартості компанії чи окремої бізнес-одиниці [12, с.226].

EVA порівняно з ROI більшою мірою сприяє узгодженню цілей з точки зору придбання чи продажу активів з тим, щоби забезпечити їх найбільшу віддачу. На величину EVA основний вплив справляють вартість та структура джерел фінансування. Даний показник дозволяє керівництву підприємства орієнтуватися у виборі виду фінансування (власне чи залучене) і величини капіталу, необхідного для отримання заданої величини прибутку. EVA також орієнтує інвесторів у перспективності вкладень у те чи інше підприємство.

Система управління на основі показника EVA базується на формуванні дерева цілей компанії і визначення відповідальних за їх досягнення. Управління з допомогою EVA включає виявлення чинників, які сприяють його збільшенню (зростання прибутку, зменшення вартості капіталу та обсягів його залучення для досягнення заданих цілей розвитку), а також розробку й реалізацію заходів з підвищення віддачі від інвестицій в підприємство.

 

EVA дає змогу власникам визначати вид фінансування (власне чи залучене) та необхідний розмір капіталу у розвиток підприємства для отримання певного прибутку, а також вибір об’єктів вкладень з вищими показниками дохідності.

Даний показник бере участь у формуванні ринкової вартості підприємства (РВП)

РВП = ЧА_б + EVA_пр (6.5)

де ЧА_б – балансова вартість чистих активів; EVA_пр – EVA майбутніх періодів, приведена до теперішнього моменту часу.

Відповідно до формули (6.5) ринкова вартість підприємства може перевищувати чи бути меншою за балансову вартість чистих активів залежно від майбутніх прибутків (чи збитків) підприємства.

Основу формування власних фінансових ресурсів підприємства, що спрямовуються на його розвиток, становить прибуток. Механізм управління формуванням прибутку будується з врахуванням взаємозв’язку цього показника з обсягами реалізації (продажів), доходів і витрат. Система цього взаємозв’язку отримала назву «Взаємозв’язок витрат, обсягу реалізації та прибутку» (Cost-Volume-Profit-relationships; скорочено «CVP»).

У процесі формування прибутку за даною системою підприємство вирішує завдання забезпечення беззбиткової діяльності як у коротко-, так і в довгостроковому періоді, визначає необхідний обсяг реалізації для отримання цільового прибутку, визначає «запас міцності» підприємства, оптимізує співвідношення постійних та змінних витрат з метою максимізації ефекту операційного важеля.

Прибуток підприємства з високою часткою постійних витрат більш чутливий до зміни кон’юнктури ринку, що можна прослідкувати з допомогою ефекту операційного левериджу. Підприємства з більшою часткою постійних витрат досягають точку беззбитковості у своїй діяльності пізніше за підприємства з більш низькою їх часткою. При досягненні точки беззбитковості прибуток від виробничої діяльності у підприємств з високою часткою постійних витрат зростає швидше. В цілому ж чим вищим є операційний важіль (леверидж), тим вищим є й підприємницький ризик. Зміни кон’юнктури ринку впливають на високотехнологічні підприємства більш різко, так як витрати на виготовлення продукції у значній мірі формуються під впливом постійних витрат, які у короткостроковому періоді є практично незмінними.

6.4. Інтегрована модель планомірного організаційного розвитку підприємства

Підприємство у своїй діяльності вирішує різноманітні завдання, що вимагає вибору відповідних інструментів з метою забезпечення необхідних темпів його розвитку.

На рівні завдань планування розвитку підприємства всі чинники виробництва є змінні (включно із капітальними вкладеннями), на рівні ж управління балансом виробничого потенціалу приймаються рішення, спрямовані на покриття змінних витрат (оплата праці робітників, витрати на сировину, матеріали, енергію), які не впливають на характер та профіль бізнесу, склад основних засобів. Це дозволяє оптимізувати використання виробничих потужностей. Теоретичною основою моделі управління потенціалом розвитку підприємства є концепція компанії Oliver Whight (рис. 6.7), яка передбачає зорієнтованість підприємства на потреби ринку та забезпечення власних потреб у ресурсах за ринковими цінами, що вимагає ґрунтовного планування даних процесів з метою забезпечення стійкого функціонування підприємства.

Управління потенціалом розвитку підприємства має на меті у ході планування забезпечити гармонізацію процесів прогнозування попиту і створення продукту (включаючи оптимізацію матеріально-технічного забезпечення виробництва), що передбачає також управління відхиленнями від планів. Отже, даний процес слід оцінювати з позицій попиту, виробництва і постачання (табл.6.6).

Важливим у плануванні розвитку підприємства є визначення величини необхідних вкладень у проекти, пошук альтернатив, вибір джерел інвестування, оптимізація структури капіталу, встановлення послідовності реалізації інвестиційних проектів. Підприємству важливо знати математичну залежність між можливим обсягом фінансування інвестиційних проектів і вартістю капіталу на ринку. Від цього залежать управлінські рішення щодо реалізації тих чи інших проектів.

Розрізняють наступні рівні ризику: безризиковий, допустимий, критичний та катастрофічний. Дані рівні зв’язані з граничною ймовірністю певних фінансових втрат (дані про відповідний зв’язок наведені у таблиці 6.7).

Управління ризиками полягає насамперед у їх зменшенні з допомогою наступних методів:

- об’єднання ризиків;

- розподілу ризику між партнерами;

- резервування коштів на покриття непередбачених витрат;

- поетапної реалізації проектів;

- диверсифікації інвестицій в різні об’єкти шляхом формування інвестиційного портфелю.

 

 

Таблиця 6.7

Критерії визначення рівнів ризику

Рівні ризику	Критеріальні показники	Ймовірність втрат
Безризиковий	-	-
Допустимий	Чистий прибуток	0,1
Критичний	Чистий дохід	0,01
Катастрофічний	Активи	0,001

 

З метою управління ризиком на етапі відбору інвестиційних проектів підприємство може класифікувати інвестиції у проекти залежно від їх мети за рівнем ризику наступним чином табл.6.8.

Таблиця 6.8

Класифікація інвестицій у проекти за рівнем ризику

Категорія інвестицій	Рівень ризику	Гранична (“бар’єрна”) ставка
Вимушені інвестиції Зниження собівартості Розширення підприємства Нові товари Наукові розробки	Нульовий Нижчий за середній Середній Вищий за середній Найвищий	Не застосовується Нижче вартості капіталу Рівна вартості капіталу Вище вартості капіталу Значно вище вартості капіталу

 

Вимушені інвестиції включають інвестиційні проекти, що здійснюються з метою захисту навколишнього середовища, підвищення надійності обладнання і покращення рівня техніки безпеки праці. Дані інвестиції, як правило, не приносять підприємству прибутку, однак з точки зору суспільних інтересів їх здійснення приносить значну користь. З відносно невеликим ризиком можна передбачити ефективність заходів, спрямованих на досягнення економії експлуатаційних витрат, підвищення продуктивності праці та рентабельності продукції. Дещо більшим є ризик вкладення коштів у розширення підприємства на базі вже існуючих, але водночас сучасних прогресивних технологій, що дає змогу розширювати випуск та нарощувати виробничі потужності. При цьому вагому роль відіграють інвестиційні проекти спрямовані на завоювання нових ринків, що включає додаткові витрати на рекламу, підготовку кадрів, підвищення якості та надійності продукції.

Зростання ризику порівняно з попередньою категорією відбувається при вкладенні інвестицій у випуск нових для підприємства видів продукції, підвищення технічного рівня виробництва. Інвестиційні проекти, спрямовані на вирішення подібних завдань, вимагають, як правило, значного часу на розробку й реалізацію, що послаблює рівень передбачуваності результатів їх здійснення. Найбільш ризикованими інвестиціями є інвестиції у наукові розробки, пов’язані, зокрема, з переходом на випуск принципово нової продукції, вкладеннями фінансових інвестицій у цінні папери інших емітентів, так як кінцеві результати за даних умов є недостатньо передбачуваними.

Раціональні рішення стосовно вкладення капіталу у проекти повинні ґрунтуватися на формуванні прийнятного для підприємства співвідношення ризику і доходу. Об’єднати підходи вибору проектів на основі рівня їх дохідності та рівня ризику можна з допомогою цінової моделі капітальних активів (capital asset pricing model – CAPM). Дана модель включає рівень доходу по безризикових інвестиціях А, середній рівень доходу на ринку R та рівень систематичного ризику β.

Рівень загальної дохідності інвестиційних проектів за моделлю CAPM

Д_заг = А + (R – А)* β (6.6)

Застосування даної та інших моделей дозволяю здійснювати оцінювання доцільності вкладень в активи чи інвестиційні проекти розвитку підприємства.

Інвестиційна діяльність підприємств безпосередньо зв’язана з так званою “портфельною” теорією, яка базується на поєднанні ряду напрямків для успішного здійснення поставлених завдань. Інвестиційний портфель являє собою впорядковану сукупність об’єктів реального і фінансового інвестування для досягнення цілей інвестиційної стратегії підприємства. Інвестиційний портфель має бути ліквідним, забезпечувати високі темпи зростання доходів, мінімізувати ризики.

Структуру реальних інвестицій слід оптимізувати у просторі та часі, а також за рахунок реінвестування певної частини доходів від вже реалізованих проектів розвитку підприємства.

 

Планування антикризових заходів в управлінні потенціалом підприємства

Система антикризового управління базується на таких основних принципах як рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства, терміновість і адекватність реагування на кризові явища та ступінь реальної загрози фінансовому стану підприємства, а також повна реалізація внутрішнього потенціалу для виходу з кризи [16, с. 258].

До основних напрямків антикризового управління підприємства належить постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу.

Антикризові заходи підприємства повинні передбачати:

1. Скорочення витратдля стабілізації фінансового становища на основі запровадження режиму їх економії, запровадження більш жорстких норм їх витрачання.

2. Горизонтальну або вертикальну інтеграцію. Перший вид інтеграції передбачає отримання додаткових вигод від здійснення спільних закупівель із іншими покупцями, а другий – налагодження тісної співпраці з ключовими постачальниками аж до їх включення до складу компанії.

3. Передачу на аутсорсинг ряду процесів.

4. Спрощення структури управління шляхом скорочення рівнів ієрархії.

5. Оптимізацію технологічних процесів.

6. Перегляд інвестиційної та фінансової політики підприємства.

Основною умовою виходу підприємства з кризи є забезпечення позитивного чистого грошового потоку. На практиці можливості істотного збільшення обсягу власних фінансових ресурсів, в умовах кризи, обмежені. Тому основним напрямом забезпечення досягнення фінансової рівноваги підприємства за умов кризи є скорочення обсягу споживання ресурсів.

За умов кризи особливу увагу слід звертати на забезпеченість фінансовими ресурсами. Можливі наслідки недостатньо ефективного управління фінансами підприємства наведено у табл. 6.9.

Таблиця 6.9

Можливі наслідки недостатньо ефективного управління фінансами підприємства

Фінансові проблеми	Наслідки
Значний рівень дебіторської заборгованості	Безнадійні борги, прострочені платежі
Сповільнення руху грошових коштів	Недостатність обігових коштів
Неефективне використання активів	Збільшення вартості фінансування розвитку
Розбалансування бюджетної політики підприємства	Прийняття хибних управлінських рішень
Тенденційно складені калькуляції витрат	Невірні рішення у ціновій політиці підприємства
Недотримання термінів документообігу	Застосування податкових санкцій
Неналагоджений управлінський облік	Керівництво не знає реальних результатів

 

Антикризова програма розробляється на підставі проведеної діагностики фінансового стану підприємства, можливих наслідків банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи. На основі антикризової програми формується план антикризових заходів з конкретними строками їх початку та закінчення, необхідними ресурсами (коштами) та очікуваними результатами реалізації, а також визначенням відповідальних осіб та виконавців.

Антикризова програма має бути підпорядкована стратегічним інтересам підприємства і забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення нормальної діяльності підприємства на основі поставлених цілей стабілізації його стану, а також сприяти залученню зовнішніх коштів, необхідних для здійснення антикризових заходів.

Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Оперативне планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою. У міру завершення реалізації заходів антикризової програми та отримання позитивних результатів потреба в розробці стратегії діяльності актуалізується, оскільки саме в стратегічному плані мають бути враховані уроки кризи, результати реалізації антикризової програми та передбачено заходи для запобігання повторенню кризових явищ у майбутньому.

Розробка антикризової програми, покращення фінансового стану та створення умов для виходу підприємства зі стану кризи є одним з основних завдань бізнес-планування. У процесі виконання заходів антикризового управління формують антикризову управлінську команду з чітким розподілом функцій її членів. У складі команди створюють оперативні антикризові групи для виявлення нових технологій, впровадження інновацій; організації управління фінансами; вивчення та вирішення соціальних проблем і профілактики кризових ситуацій. Особливу увагу при цьому звертають на формування антикризового мислення персоналу й нових якостей поведінки, спрямованих на пошук реальних шляхів подолання негативних явищ у діяльності підприємства.

Питання для самоконтролю

 

1. Вимоги до формування планів розвитку підприємства.

2. Підходи до формування інвестиційної програми підприємства.

3. Особливості складання прогнозних фінансових документів.

4. Етапи процесу підготовки прогнозних фінансових звітів.

5. Роль системи управління за цілями у плануванні розвитку підприємства.

6. Характерні особливості управління на основі показника економічної доданої вартості.

7. Особливості планування процесів управління знаннями на підприємстві.

8. Організація управління ризиками з метою забезпечення успішного розвитку.

9. Етапи процесу управління потенціалом підприємства у кризових ситуаціях.

10. Елементи антикризової програми підприємства

Тестові питання

1. Підприємства з високою часткою постійних витрат при змінах обсягів реалізації на ринку:

а) менш чутливі до змін ситуації, ніж на інших підприємствах;

б) не залежать від частки постійних витрат;

в) більш чутливі до змін ситуації, ніж на інших підприємствах;

г) завжди погіршуються;

д) немає правильної відповіді.

 

2. Для всебічного аналізу потенціалу підприємства застосовують:

а) бенчмаркінг;

б) толлінг;

в) факторинг;

г) лізинг;

д) усі відповіді правильні.

 

3. Матричні моделі застосовують для прийняття:

а) поточних управлінських рішень;

б) стратегічних управлінських рішень;

в) тактичних управлінських рішень;

г) оперативних управлінських рішень;

д) усі відповіді правильні.

 

4. Управлінські рішення у моделі Дженерал електрик приймаються на основі:

а) оцінки економії на масштабах виробництва;

б) оцінки впливу рівня використання виробничих потужностей на рівень витрат;

в) оцінки товару чи сегменту ринку в координатах «сила бізнесу – привабливість ринку»;

г) виконання планових завдань у минулі періоди;

д) усі відповіді правильні.

 

5. Модель управління із реінвестуванням прибутків порівняно із моделлю без реінвестування відзначається:

а) вищою прибутковістю інвестицій;

б) нижчою прибутковістю інвестицій;

в) тією ж самою рентабельністю інвестицій;

г) зниженням обсягів виробництва;

д) зниженням збутових витрат.

 

6. Розподіл постійних витрат за доходами відбувається за умов:

а) нестійкого ринку;

б) значної диверсифікації діяльності підприємства;

в) стабільного ринку;

г) наявності резервних потужностей;

д) усі відповіді правильні

 

7. Технічний рівень підприємства характеризує:

а) наявність машин та обладнання;

б) використання основних засобів;

в) відповідність джерел формування активів реальним потребам розвитку підприємства;

г) рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства рівню розвитку науки і техніки;

д) усі відповіді правильні.

 

8. Верхня межа ціни виробів визначається на основі:

а) розрахунку величини виробничих витрат;

б) порівняння купівельної спроможності споживачів і цін конкурентів;

в) визначення величини маржинального прибутку;

г) встановленого рівня мінімальної заробітної плати в країні;

д) усі відповіді правильні.

 

9. Залежність між обсягами виробництва, витратами та цінами визначають з метою:

а) встановлення потенціалу купівельної спроможності споживачів;

б) розрахунку величини сукупних витрат на виробництво;

в) встановлення оптимальних обсягів виробництва;

г) розрахунку верхньої межі ціни;

д) усі відповіді правильні.

 

10. Для здійснення синтетичної комплексної оцінки технічного рівня підприємства визначають:

а) показники фондовіддачі та матеріаломісткості;

б) коефіцієнти оновлення та вибуття основних засобів;

в) коефіцієнти екстенсивного та інтенсивного використання виробничого устаткування;

г) показники якості продукції та виробництва;

д) усі відповіді правильні.

 

11. Основною умовою виходу з кризи підприємства є забезпечення:

а) позитивного грошового потоку;

б) процесу калькулювання витрат;

в) збільшення вкладень інвестицій у цінні папери конкурентів;

г) сповільнення руху грошових коштів;

д) немає правильної відповіді.

 

12. Антикризова програма підприємства повинна включати:

а) збільшення рівня дебіторської заборгованості;

б) встановлення цільових показників;

в) обмеження повноважень керівництва;

г) збільшення виробничих витрат;

д) усі відповіді правильні.

 

Література

1. Рон Дж. Витамины для ума. – К.: Кентавр, 2003. – 100с.

2. Воркут Т.А. Проектний аналіз. Навч. посіб. – К.: Український центр духовної культури, 2000. – 440 с.

3. Ковтун С. Бюджетування на сучасному підприємстві, або як ефективно управляти фінансами. – Х.: Фактор, 2005. – 340 с.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 260 с.

5. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 1996. – 272 с.

6. Балацький О.Ф., Теліженко О.М., Соколов М.О. Управління інвестиціями. Навчальний посібник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 232 с.

7. Ипотечно-инвестиционный анализ: Учебное пособие. – Спб., 1998. – 207с.

8. Грідчіна М.В. Корпоративні фінанси (зарубіжний досвід і вітчизняна практика). Навч. посіб. – 2-ге вид. – К.: МАУП, 2002. – 232 с.

9. Таун Ф. Правило №1 успешного инвестора. Как стать богатым за 15 минут в неделю. – Спб: Питер, 2007. – 334 с.

10. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. - М.:Прогресс, 1989. - 528 с.

11. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 144 с.

12. Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Вид. 2-е доп. – Львів: “Новий Світ-2000”, “Альтаїр-2002”, 2003. – 272 с.

13. Шевчук В.Р. Стратегічний управлінський облік: Навч. посібник – К.: Алерта, 2009. – 176 с.

14. Голоктеев К., Матвеев И. Управление производст