Формування резерву керівників

Призначення керівника організації чи структурно підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від трьох до шести місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від одного до трьох років, щоб стати визнаним «своїм» і від двух до п’яти років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають [17].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок [11]. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у такому:

· виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для призначення на керівну посаду;

· підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для керівних посад;

· забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здатних до управлінської роботи працівників;

· створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналом на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 12.4.

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

 

Рис. 12.4. Етапи процесу формування резерву керівників в організації

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів на кожну керівну посаду організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів. З метою вивчення й оцінювання претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей та інших особистих якостей, знань, умінь і навичок, які необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Разом з тим побудова ідеальних моделей сильних керівників ще не дала відчутних результатів. Трапляються випадки, коли працівники з «гарним» набором якостей керують посередньо, і, навпаки, сильні керівники мають «поганий» чи «посередній» набір якостей [8]. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати шляхом виявлення ефективного індивідуального стилю керівництва. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінка загальної здатності до професії керівника більш важлива, ніж аналогічна оцінка якостей і окремих здібностей керівника.

Робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

· навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

· річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом трьох років після закінчення вищого навчального закладу;

· роботи працівника як керівника нижчого рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою висунення його в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

· роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою висунення його в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

· матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

· підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

· результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висунення в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

· матеріали особистої справи кандидата;

· дані про освіту; рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

· результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

· відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналом тощо.

Формування резерву керівників, вивчення й оцінка претендентів повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінювання персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце обіймають різні анкети, тести й апаратурні методики, що визначають загальну та окремі здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Здійснення практичними психологами чи профконсультантами професійного відбору серед кандидатів до резерву керівників дає змогу зробити обґрунтований висновок про відповідність особливостей кандидата вимогам майбутньої посади.

Недооцінка в організації профвідбору приводить до того, що на керівні посади інколи призначають осіб, психофізіологічні та соціально-психологічні особливості яких не відповідають вимогам, що висуваються до адміністраторів. Трапляються випадки, коли молодий фахівець, який не має здібностей до управлінської діяльності, змінив практика на посаді керівника структурного підрозділу, не зумів спрямувати зусилля довіреного йому трудового колективу, не виконує плани виробництва продукції чи надання послуг, не може усунути конфліктні ситуації тощо. Від такого керівника рано чи пізно звільнюються.

Водночас підбір на посаду керівника фахівця, який має необхідні здібності до управлінської діяльності, дає можливість у багатьох випадках перетворити відстаюче підприємство на передове. Причому такі зміни досягаються не внаслідок надмірних власних трудових зусиль, а шляхом раціональної організації виробництва.

Однак, використовуючи різні методи психологічного тестування, особливо тести для оцінки здібностей кандидата до резерву керівників, слід ураховувати їх недосконалість. На підставі одного чи двох тестів не можна зробити обґрунтований висновок про придатність фахівця до управлінської праці. Для визначення профпридатності необхідна “батарея тестів”, що дає змогу оцінити ряд якостей або окремі здібності кандидата. Виходячи з цього, психологічні оцінки мають доповнювати експертні оцінки, бажаний збіг їх результатів. Тести мають коригувати оцінювання якостей і здібностей, одержаних за допомогою практичних методів оцінювання особистості кандидата до резерву керівників.

До практичних методів оцінювання особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особистої справи, проведення співбесід за спеціальними програмами, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата шляхом введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Суність методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналом оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб зазначена оцінка здійснювалася на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінювання кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб’єктивізму оцінок експертів під час визначення кандидатів до резерву керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. У деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про прийняття рішення повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника [3]. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування [4].

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Поліпшенню взаємовідносин між резервістом і його керівником є формування резерву керівників не на конкретну посаду, а на посадовий рівень. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дає змогу розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для заново введених структурних підрозділів.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що кадровий резерв формується з:

· керівників і фахівців організацій;

· працівників органів виконавчої влади й органів місцевого самоврядування;

· державних службовців, які підвищили кваліфікацію, пройшли стажування або за результатами атестації рекомендовані для роботи на вищих посадах;

· осіб, рекомендованих конкурсними комісіями до зарахування до кадрового резерву;

· випускників вищих навчальних закладів, у тому числі тих, кого зараховано на навчання за освітньо-професійними програмами підготовки магістрів державного управління.

На кожну посаду державного службовця кадровий резерв формується з такого розрахунку: на посаду керівника — не менше двох осіб. Фірми і акціонерні товариства вирішують це питання на власний розсуд, виходячи зі своїх фінансових можливостей. Для підвищення ефективності роботи щодо формування резерву керівників на недержавних підприємствах Міністерству праці та соціальної політики України слід розробити методичні рекомендації щодо формування кадрового резерву для недержавних підприємств. До кадрового резерву низового і середнього рівнів управління доцільно зараховувати осіб, не старших 35-ти років.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника. Після затвердження персонального складу резерву складають індивідуальні плани розвитку кожного окремого резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву на керівну посаду. За його результатами склад резерву переглядається наприкінці року. З певних причин, зокрема, у зв’язку зі звільненням з роботи, станом здоров’я, недостатньою роботою з підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки окремі резервісти можуть бути виключені зі складу резерву керівників. Термін перебування працівника в резерві на один і той самий посадовий рівень, як правило, не повинен перевищувати п’яти років.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, в ході якої оцінюється ефективність формування резерву.

12.5. Підготовка резерву керівників
та оцінювання її ефективності

Навчання осіб, зарахованих до резерву керівників здійснюється на підставі індивідуальних планів розвитку резервістів, затвердженого керівником організації плану роботи з резервом. Основними формами підготовки резерву керівників є:

· навчання в Українській Академії державного управління при Президентові України, інститутах підвищення кваліфікації, підготовка на курсах, у школах резерву;

· систематичне навчання резервістів шляхом самоосвіти;

· участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем управління сучасним виробництвом, організація ділових зустрічей, дискусій тощо;

· стажування на управлінських посадах і тимчасове виконання обов’язків керівників організації;

· надання тимчасового права для вирішення окремих питань на рівні того керівника структурного підрозділу, на посаду якого готується резервіст;

· відрядження в інші організації та навчальні заклади, в тому числі зарубіжні, для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;

· залучення резервістів до розгляду відповідальних питань, проведення перевірок, службових розслідувань, підготовки проектів актів законодавства, інших нормативних документів тощо.

Найбільш доцільним навчанням майбутніх керівників є їх підготовка в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на факультетах підготовки керівників при вищих навчальних закладах, а також у школах резерву. Формування нової генерації фахівців у сфері державного управління проводиться в Українській Академії державного управління при Президентові України, в Дніпропетровському, Львівському, Одеському і Харківському регіональних інститутах державного управління при Президентові України [2].

На великих підприємствах підготовка резерву керівників може здійснюватися в школах резерву. Школи підготовки резерву охоплюють всі етапи підготовки керівників: базовий, посадовий та цільовий. Тому ці школи слід організовувати за такими трьома ступенями: школи резерву керівників низового рівня і школи резерву керівників середнього рівня управління, школа резерву номенклатури керівника компанії.

Стажування осіб, зарахованих до резерву керівників, може здійснюватися в таких формах: стажування на передових підприємствах як стажиста або на вакантній посаді під керівництвом досвідченого керівника; стажування резервіста на посаді керівника на період його відсутності; стажування на суміжних посадах з метою розширення кругозору. По завершенні стажування резервіста в іншій організації необхідно, щоб керівник організації, де проходило стажування, направляв за місцем роботи резервіста відгук про результати стажування, висновок про профпридатність до управлінської діяльності. Для підготовки такого висновку доцільно залучати працівників служби управління персоналом.

При підготовці майбутніх керівників доцільно застосовувати активні методи навчання, зокрема розбір конкретних ситуацій, ділові ігри тощо. Так, використання для цих цілей ділових ігор дає змогу слухачам за короткий термін часу одержати досвід з управлінської роботи. Перевагою ділової гри є також оцінка здібностей слухача в процесі навчання до діяльності керівника конкретного рівня управління. Подібні оцінки необхідно здійснювати при вхідному і вихідному контролі, важливо порівнювати ці результати за період навчання. Зазначену інформацію вищі навчальні заклади повинні передавати керівникам організацій, які направили резервістів на навчання.

Керівником організації повинна стимулюватися робота з формування резерву майбутніх управлінців. Для цього слід матеріально заохочувати керівників стажування резервістів. Це підвищує їх відповідальність за підготовку майбутніх керівників. На самого стажера необхідно поширювати всі види матеріальної та моральної винагороди.

В органах державного управління і організаціях особлива увага має приділятися виявленню і розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом. Стратегією реформування державної служби в Україні передбачається здійснити комплекс заходів з пошуку талановитої молоді для подальшого навчання за спеціальністю «Державна служба» [1].

Підготовка молодих фахівців з лідерським потенціалом не має цільового характеру, тому що вищий навчальний заклад чи сама організація навчає їх не для призначення на конкретну посаду в ієрархії управління, а для керівної посади взагалі. Американські багатонаціональні корпорації при цьому особливу увагу приділяють розумінню специфіки діяльності корпорації та її культури, вихованню корпоративного духу та почуття вірності компанії. Керівники корпорацій надають можливість молодим фахівцям ґрунтовно ознайомитися з особливостями управління організацією, попрацювати в кількох структурних підрозділах, філіях у різних географічних регіонах світу.

Багато провідних американських компаній здійснюють цільовий відбор осіб з лідерським потенціалом ще під час навчання студентів на старших курсах. З цією метою представники компаній виїжджають до провідних університетів і бізнес-шкіл, де вони проводять співбесіди з майбутніми випускниками. Наприклад, американська корпорація Ю-Ті-Сі має спеціальну програму розвитку майбутніх керівників, розраховану на два роки. Корпорація набирає випускників провідних шкіл бізнесу, що спочатку проходять навчання в штаб-квартирі корпорації, а потім працюють в її різних філіях, кожні шість місяців переходять у новий підрозділ [17].

Формування резерву керівників в організації вимагає не тільки певних затрат часу вищого керівництва і служби управління персоналом, а й вимагає значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. У США вважають, що здатність організації готувати майбутніх керівників з числа власного резерву, а не шляхом запрошення кандидатів зі сторони, є однією з важливих умов ефективного функціонування компанії.

Так, Дженерал Електрик з 1915 р. протягом тривалого часу випереджала свого основного конкурента — компанію Вестінгауз за зростанням курсу акцій і одержуваного доходу. Починаючи з 1915 р. у Дженерал Електрик змінилося сім президентів, причому всі вони виросли всередині компанії, тоді як у Вестінгаузі — 13 керівників, четверо з яких були запрошені зі сторони [17].

За часів адміністративно-командної системи управління економікою широко практикувалося створення кадрового резерву. Такий резерв існував практично в усіх без винятку організаціях, про нього треба було звітувати у вищих інстанціях. Однак, коли виникала потреба заміщення вакантних посад, то до резерву на висування зверталися не часто [6]. Проблема підвищення ефективності формування резерву керівників в Україні є актуальною і тепер, коли необхідно забезпечити стале економічне зростання.

У Положенні про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що керівник державного органу несе відповідальність за ефективну підготовку і використання кадрового резерву. У разі заміщення вакантної посади керівник в поданні про призначення кандидата на цю посаду має зазначити, протягом якого періоду він перебував у кадровому резерві, яким чином виявив себе, а якщо не перебував — подати обґрунтовані пояснення причин невикористання кадрового резерву.

Про ефективність формування резерву керівників в організації свідчить показник підготовленості осіб, зарахованих до резерву, до зайняття керівної посади. Він розраховується за формулою:

, (12.1)

де Е_фп — підготовленість осіб, зарахованих у резерв, для призначення на керівні посади в організації, %;

ЧР_г — чисельність резервістів, підготовлених для призначення на керівні посади, осіб;

ЧР_з — загальна чисельність працівників організації, які перебувають у списку осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб.

Показник ефективності формування резерву керівників протягом останніх п’яти років в організації визначається за формулою:

, (12.2)

де Е_фч — ефективність формування резерву керівників в організації протягом останніх п’яти років, %;

ЧР_пч — чисельність резервістів, призначених на керівну посаду протягом останніх п’яти років, осіб;

ЧР_зч — загальна чисельність працівників, які перебували в списку осіб, зарахованих до кадрового резерву протягом останніх 5 років, осіб.

Показник ефективності використання резерву керівників під час заміщення вакантних управлінських посад в організації протягом року розраховується за формулою:

, (12.3)

де Е_фр — ефективність використання резерву керівників під час заміщення вакантних управлінських посад в організації протягом року відносно до загальної чисельності призначених на керівну посаду, %;

ЧР_пр — призначення керівників в організації протягом року з числа осіб, зарахованих до кадрового резерву, осіб;

ЧП_р — усього призначено керівників в організації протягом року, осіб.

Під час аналізу останнього показника треба враховувати співвідношення між керівниками, призначеними протягом року з числа резерву керівників і з числа працівників чи осіб зі сторони, які не перебували в резерві. Про ефективність формування резерву свідчить також рівень плинності кадрів серед резервістів, рівень задоволеності їх працею, середній термін перебування резервістів у списку резерву до їх призначення на керівну посаду.

Питання для самоконтролю

1. Що Ви розумієте під поняттям «кар’єра» в загальному та вузькому розумінні?

2. Сформулюйте та розкрийте цілі кар’єри працівника. Від яких факторів залежить трудова кар’єра?

3. У чому полягає відмінність між горизонтальним і вертикальним типами кар’єри працівника?

4. Назвіть етапи трудової кар’єри працівника та розкрийте їх зміст.

5. Як Ви розумієте сутність планування трудової кар’єри? Чому воно не обмежується підбором і розстановкою персоналу в організації?

6. Дайте визначення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.

7. Обґрунтуйте основні завдання та принципи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.

8. Перелічіть роботи, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації.

9. Що містять типові рішення професійно-кваліфікаційного просування робітників в організації?

10. Які переваги одержують фахівець і організація внаслідок планування та розвитку кар’єри фахівців?

11. Охарактеризуйте модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівця в організації, її важливі складові елементи.

12. Якими показниками виражається ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця в організації?

13. На підставі чого здійснюється планування і розвиток кар’єри фахівця в організації?

14. Що таке планування трудової кар’єри керівників в організації?

15. Дайте визначення поняття «резерв керівників». У чому полягають завдання формування кадрового резерву?

16. Опишіть етапи формування резерву керівників в організації. Як здійснюється визначення додаткової потреби в керівниках?

17. Коли проводиться робота з попереднього набору кандидатів до резерву керівників і які використовуються для цього джерела інформації?

18. Розкрийте сутність прогностичних і практичних методів оцінювання претендентів у резерв керівників.

19. Як здійснюється зарахування працівників до кадрового резерву керівників організації та визначення ступеня їх підготовленості до призначення на керівну посаду?

20. Назвіть основні форми підготовки резерву керівників. Де найдоцільніше проводити навчання майбутніх керівників?

21. З якою метою в організації має здійснюватися робота з виявлення та розвитку молодих фахівців з лідерським потенціалом?

22. Чому підготовка резерву керівників вважається зарубіжними фахівцями однією з важливих умов ефективного функціонування компанії?

23. Перелічіть і визначте показники, що характеризують ефективність формування резерву керівників в організації.

ЛІТЕРАТУРА

1. Указ Президента України «Про стратегію реформування системи державної служби в Україні» від 14 квітня 2000 р. № 599/2000 // Урядовий кур’єр. — 2000. — № 72.

2. Указ Президента України «Питання Української Академії державного управління при Президентові України» від 21 вересня 2001 р. № 850/2001 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 179.

3. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби» від 28 лютого 2001 р. № 199 // Офіційний вісник України. — 2001. — № 9.

4. Постанова Кабінету Міністрів України «Про затвердження типового порядку формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування» від 24 жовтня 2001 р. № 1386 // Урядовий кур’єр. — 2001. — № 199.

5. Вопросы труда и трудовых ресурсов. Ч. VIII. — М.: Финансы и статистика, 1985.

6. Данюк В. Особливості програмування ділової кар’єри у вищому закладі освіти // Україна: аспекти праці. — 1998. — № 6.

7. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1998.

8. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю: Психология управленческой деятельности. — Л.: Лениздат, 1986.

9. Лукашевич М. П. Соціологія кар’єри: Навч. посібник / Мін-во освіти України; ХГІ «НГА»-Х., 1999.

10. Лукашевич М. П., Туленков М. В. Спеціальні та галузеві соціологічні теорії: Навч. посібник. — К.: МАУП, 1999.

11. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.

12. Межотраслевые рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих / НИИ труда. — М., 1987.

13. Персонал: Словарь понятий и определений / П. В. Журавлев и др. — М.: Экзамен, 2000.

14. Проблемы подготовки персонала управления: вопросы теории и практики / П. Г. Кливец. — Днепропетровск: Системные технологии, 2000.

15. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 1996.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.

17. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практ. пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

 

Розділ 13
ПЛАНУВАННЯ ТА ОРГАНІЗАЦІЯ
СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

Ключові слова і поняття: управління соціальним розвитком організації, соціальний розвиток персоналу, пільги щодо розвитку персоналу, об’єкт впливу соціального розвитку персоналу, соціальний прогноз, соціальне планування розвитку персоналу, соціальні нормативи, соціальні стандарти, соціальні гарантії, соціальна структура трудового колективу, дитяча праця, соціальне проектування персоналу.

13.1. Роль і місце соціального управління
в плануванні та організації
розвитку персоналу

У розвитку працівника, підвищенні ефективності його трудової діяльності важливу роль відіграє соціальна політика організації. Соціальний розвиток організації означає зміни на краще у її соціальному середовищі — в тих матеріальних, суспільних і духовно-моральних умовах, у яких працівники організації працюють, разом з сім’ями живуть та в яких відбувається розподіл і споживання благ, складаються об’єктивні зв’язки між особистостями, знаходять вираження їхні морально-етичні цінності.

Управління соціальним розвитком організації — це сукупність способів, прийомів, процедур, що дають змогу вирішувати соціальні проблеми трудових колективів на основі наукового підходу, знання закономірностей перебігу соціальних процесів, обґрунтованих аналітичних розрахунків та вивірених на практиці соціальних нормативів. Воно являє собою організаційний механізм заздалегідь продуманого, спрогнозованого, планомірного і комплексного впливу на соціальне середовище, використання різнобічних факторів, що впливають на це середовище [12].

Ефективність виробництва в умовах розвинутої ринкової економіки насамперед визначається соціальним управлінням та організацією розвитку персоналу, високим ступінем координації спільної роботи працівників, бажанням персоналу відповідати цілям виробництва, заохоченням власної ініціативи працівників з метою вирішення особистих проблем, зокрема, свого професійного розвитку, професійно-кваліфікаційного просування.

Виходячи з цього соціальний розвиток персоналу — це цілеспрямований процес удосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників, задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку. Він забезпечується заходами з професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації і атестації, планування трудової кар’єри працівників та їх професійно-кваліфікаційного просування.

Соціальний розвиток персоналу організації спрямований на:

· удосконалення соціальної структури трудового колективу з метою поступового подолання розбіжностей між соціальними групами працівників, зближення їх за характером і змістом праці та досягнення на такій основі більшої соціальної однорідності;

· поліпшення професійно-кваліфікаційної структури персоналу з метою підвищення частки праці кваліфікованих і висококваліфікованих працівників, зростання їх загальноосвітнього та культурного рівнів;

· підвищення освітнього і професійного рівнів молоді, жінок та осіб передпенсійного віку;

· скорочення обсягів ручної, некваліфікованої та малокваліфікованої праці і стабілізація на цій основі персоналу організації й зниження плинності робочої сили;

· збереження та подальший розвиток персоналу шляхом поліпшення ергономічних, санітарно-гігієнічних та інших умов роботи, охорони праці й забезпечення безпеки працівників;

· урахування соціальних факторів під час створення нових підприємств чи структурних виробничих підрозділів, реконструкції підприємств з метою формування високопрофесійних стабільних трудових колективів;

· стимулювання заходами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення успішного проходження виробничої адаптації, атестації персоналу, безперервного професійного навчання, розвитку їх трудової кар’єри та професійно-кваліфікаційного просування працівників, формування резерву керівників підприємства;

· формування і підтримку у трудовому колективі здорової соціально-психологічної атмосфери стосовно працівників, які постійно працюють у напрямі свого індивідуального розвитку і цим сприяють злагодженій роботі персоналу структурного підрозділу та організації в цілому;

· забезпечення розвитку персоналу в результаті більш повного використання можливостей соціального страхування працівників, посилення організацією своїх соціальних гарантій і додержання на виробництві громадянських прав людини;

· підвищення життєвого рівня працівників та членів їхніх сімей і задоволення на цій основі потреб персоналу у різноманітних освітніх послугах, самовираженні й подальшому вдосконаленні.

Соціальне управління персоналом за своєю сутністю насамперед спрямоване на працівників організації. Основним його завданням є формування сприятливих умов праці, забезпечення належного рівня заробітної плати та побуту працівників і сприяння постійному розвитку персоналу організації.

В організації реалізуються пільги щодо розвитку персоналу у межах трудового законодавства і соціального захисту населення, що встановлюються на державному рівні. Так, Основами законодавства України про загальнообов’язкове державне соціальне страхування визначені такі види страхування: пенсійне страхування; страхування у зв’язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням і похованням, медичне страхування, страхування від несчастного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності; страхування на випадок безробіття; інші види страхування, передбачені законами України [1].

Разом з тим організації ще надають працівникам і членам їхніх сімей додаткові пільги щодо розвитку персоналу за рахунок власних коштів. Це, зокрема, оплата навчання працівників у вищих навчальних закладах без відриву від виробництва, оплата навчання та стипендій осіб, направлених на навчання підприємством з відривом від виробництва, тощо. Надання таких пільг працівникам відповідно до чинного законодавства не є обов’язковим для адміністрації організації. Вона надає їх персоналу з власної ініціативи, показуючи цим втілення в життя власної соціальної політики стосовно розвитку персоналу.

Соціальна політика щодо розвитку персоналу, як складова менеджменту, являє собою цілі і заходи, що пов’язані з наданням працівникам додаткових пільг, послуг та виплат, які забезпечують подальший розвиток персоналу. Чим більше таких пільг і послуг надає організація, чим їх сума вища передбаченого чинним законодавством розміру, тим, як правило, успішніше відбувається процес виробничої адаптації працівників, результативніше проходить атестація персоналу, цілеспрямовано здійснюється професійне навчання персоналу та професійно-кваліфікаційне просування працівників, ефективно формується резерв керівників.

Соціальний розвиток персоналу є складовою механізму формування, розподілу, обміну робочої сили й ефективного її використання. При цьому об’єктом впливу соціального розвитку персоналу є не тільки працівники, а й члени їхніх сімей, зокрема підростаюче покоління. Отже, соціальна політика сприяє відтворенню робочої сили як на підприємстві, так і поза виробництвом. Робота щодо соціального розвитку персоналу забезпечує також підвищення рівня суспільного престижу та привабливості професій працівників серед молоді і цим створює сприятливі умови для формування трудових династій.

До факторів, що впливають на розмір витрат коштів роботодавців на соціальний розвиток персоналу, відносять: розмір підприємства, його галузеву приналежність, рівні технічної оснащеності та технологій, наукоємність виробництва, впливовість представників найманих працівників, фінансово-економічний стан організації, ефективність чинного законодавства стосовно стимулювання розвитку персоналу та ін.

Напрями і заходи соціальної політики в різних країнах та в організаціях досить різняться між собою. Це обумовлює неоднакову структуру витрат на заходи соціальної політики. У державах з розвинутою ринковою економікою в зазначеній структурі здебільшого переважають витрати на забезпечення працівника після очікуваного його виходу на пенсію. Водночас витрати на професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу ще становлять відносно невелику питому вагу.