Управління конкурентоспроможністю персоналу

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації — це процес порівняння потреб підприємства у персоналі з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. Під потребою організації у конкурентоспроможному персоналі тут розуміють необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається відповідно до обраної стратегії управління компанії.

Наявні трудові ресурси — це працівники організації з фактично досягнутими рівнями освіти, професійної підготовки, здібностями, інтересами, мотиваціями, домаганнями, станом здоров’я та ін. Результатом порівняння потреб та фактичних трудових ресурсів організації може виявитися переміщення персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників, набір професійно придатних або звільнення професійно непридатних працівників, професійна перепідготовка або підвищення кваліфікації персоналу.

Визначаючи пріоритети стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності, необхідно брати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема у збільшенні обсягів продажу товарів чи наданні послуг, розширенні кола споживачів, зниженні собівартості продукції або витрат, зростанні обсягів прибутку тощо.

Необхідність визначення пріоритетів у розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, є доволі багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявними трудовими ресурсами, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу. Тому встановлення пріоритетів стосовно розвитку персоналу дає змогу зосередити зусилля на першочергових завданнях стосовно формування конкурентноспроможного персоналу компанії.

Визначаючи пріоритети в розвитку персоналу, вищим керівниками компанії слід враховувати, окрім варіантів стратегії управління організації, досвід та інтуїцію працівників служб управління персоналом, поради експертів консалтингових фірм тощо.

Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників відображено на рис. 1.2.

У процесі розроблення стратегії розвитку персоналу організації доцільно поєднувати два такі підходи: «зверху—вниз» та «знизу—вверх» [14]. Ці підходи мають свої сильні і слабкі сторони. У цьому зв’язку доцільно використовувати на підприємстві обидва зазначені підходи одночасно.

Підхід «зверху—вниз» передбачає, що керівництво організації визначає загальну стратегію управління розвитком персоналу для всієї організації. Потім вона розбивається на стратегії та плани для кожного з її підрозділів. Далі стратегія розвитку персоналу терміном до п’яти років направляється у структурні підрозділи підприємства. На основі цієї стратегії кожний структурний підрозділ розробляє плани організаційно-технічних заходів на більш короткий період (один-два роки). Відповідно до підходу «знизу—вверх» структурні підрозділи передають свої плани розвитку персоналу керівництву організації, яке затверджує їх у відповідному порядку.

Для проведення аналізу динаміки впливу зовнішнього середовища та формування стратегії управління організації і стратегії розвитку персоналу з метою забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку доцільно створювати тимчасові групи з числа працівників фірми (з залученням чи без залучення зовнішніх консультантів). Це дає змогу оптимально поєднати погляди працівників «зверху» і «знизу» на управління організацією та на розвиток її персоналу.

На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти, необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.

 

Рис. 1.2. Формування стратегії розвитку персоналу організації

Управління конкурентоспроможністю персоналу може здійснюватися на рівні організації, так і на рівні особистості працівника. На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників передбачає здійснення таких дій:

· оцінювання наявних трудових ресурсів (за складовими конкурентоспроможності персоналу), зокрема, рівня професійної придатності, знань, умінь та практичних навичок;

· оцінювання потреб організації в персоналі відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління на середньостроковий і довгостроковий періоди;

· зіставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її потребами у персоналі.

На основі одержаних у процесі порівняння відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:

· чисельність працівників, які відповідають обраній стратегії управління і їх не потрібно перенавчати чи зараз підвищувати рівень кваліфікації;

· кількість персоналу, що повинна пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі зміною стратегії управління організації;

· чисельність працівників, яких доведеться найняти й підготовити чи звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.

Управління конкурентоспроможністю персоналу на рівні особистості передбачає оцінювання працівником своїх можливостей відповідно до вимог робочого місця або посади. Зазначена оцінка дає змогу працівникові розвивати свої здібності, активізувати раніше одержані загальноосвітні та професійні знання, уміння і практичні навички. Він формує мету власної діяльності в організації на обраному робочому місці чи посаді, приймає для себе такі рішення: чи відповідає його професійна придатність вимогам робочого місця або посаді, яку він обіймає; чи необхідно йому пройти підвищення кваліфікації або професійну перепідготовку з метою професійно-кваліфікаційного просування тощо.

Питання для самоконтролю

1. У чому полягає сутність предмета та мети навчальної дисципліни «Управління розвитком персоналу»?

2. Охарактеризуйте міждисциплінарні зв’язки навчальної дисципліни «Управління розвитком персоналу» з іншими навчальними дисциплінами.

3. Дайте визначення поняттям «професійний розвиток особистості» і «розвиток персоналу».

4. У чому полягає відмінність між поняттями «професійний розвиток особистості» та «розвиток персоналу»?

5. Розкрийте зміст поняття «професійне навчання персоналу». Як Ви розумієте сутність понять «первинна професійна підготовка», «перепідготовка персоналу» і «підвищення кваліфікації»?

6. Яка роль розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності працівників та їх організацій?

7. Як забезпечується взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу і стратегії управління організацією?

8. Дайте характеристику стратегій підприємництва, стратегії динамічного зростання, стратегії прибутку, стратегії ліквідації та стратегії зміни курсу.

9. Чим відрізняється стратегія розвитку персоналу при здійсненні компанією стратегії динамічного зростання від стратегії розвитку персоналу у разі реалізації компанією стратегії ліквідації організації?

10. Покажіть місце та роль служби управління персоналом у розробці стратегії управління організацією і стратегії розвитку персоналу.

11. Дайте визначення понять «компетенція» та «професійна придатність працівника». У чому полягає їх відмінність?

12. Назвіть складові конкурентоспроможності персоналу.

13. Як підприємство здійснює прогнозування своїх потреб у персоналі з метою забезпечення цілеспрямованого розвитку працівників?

14. Що являє собою трудова активність працівника? Яку вона відіграє роль у забезпеченні конкурентоспроможності персоналу?

15. Визначте місце та роль моральної і психологічної готовності особистості до професійної діяльності, відповідності її робочому місцю чи посади, яку обіймає, у забезпеченні конкурентоспроможності персоналу.

16. Дайте визначення поняття «управління конкурентоспроможністю персоналу».

17. Чим обумовлена необхідність визначення пріоритетів у розвитку персоналу організації?

18. Розкрийте порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників.

19. У чому полягає сутність підходів «зверху-вниз» і «знизу-вверх» при розробленні стратегії розвитку персоналу?

20. Охарактеризуйте управління конкурентоспроможністю персоналу на рівні організації та на рівні особистості працівника.

 

ЛІТЕРАТУРА

1. Грішнова О. А. Людський капітал: формування в системі освіти і професійної підготовки. — К.: Знання, КОО, 2001.

2. Каленюк І. Цінність освіти як предмет економічного аналізу // Україна: аспекти праці. — 2000. — № 3.

3. Кремень В. Ми всі повинні усвідомлювати пріоритет знань // Урядовий кур’єр. — 2000. — № 137.

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1993.

6. Підготовка та підвищення кваліфікації кадрів. Збірник керівних і нормативних документів (методичний посібник). — Дніпропетровськ: ІМА-прес, 2001.

7. Савченко В. А., Павловська Н. О., Герасимчук В. І., Покрищук В. О. Профорієнтація населення і професійне навчання незайнятих громадян. — Кременчук: НЦ ЗРП, 1997.

8. Соціально-економічний механізм регулювання ринку праці та заробітної плати: кол. монографія. — К.: Інститут економіки НАНУ, 2001.

9. Стратегія управління підприємством / В. С. Пономаренко. — Харків: Основа, 1999.

10. Том Н. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. — 1993. — № 2.

11. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1997.

12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997.

13. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1998. — VIII.

14. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

15. Щекин Г. В. Теория и практика управлення персоналом: Учеб.-метод. пособие. — К.: МАУП, 1998.

Розділ 2
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ РОЗВИТКУ
ПЕРСОНАЛУ В ОРГІНІЗАЦІЇ

 

 

Ключові слова і поняття: дії, проект, проектний менеджмент, проектне управління розвитком персоналу, адаптивне управління, види проектів, процес професійного навчання, визначення потреби у підготовці, бюджет навчання, цілі навчання, зміст навчання, навчальні плани, навчальні програми, форми навчання, методи навчання.

2.1. Сутність та складові проекту
розвитку персоналу організації

Функціонування організації передбачає певні дії та проекти. При цьому вони можуть і перекриватися. Як зазначає Вільям Дункан, дії та проекти мають багато спільного. Вони виконуються працівниками, здійснюються з використанням обмежених ресурсів, плануються, реалізовуються і контролюються [5].

Як відзначає В. Д. Шапіро, у сучасній західній практиці та літературі під проектом розуміють процес цілеспрямованої зміни технічної або соціально-економічної системи, що переводить її з одного стану в інший [12].

Водночас дії та проекти різняться між собою тим, що перші виконуються весь час і є чимось постійним в організації, тоді як проекти є тимчасовими й унікальними. Отже, сутність поняття «проект розвитку персоналу» — це тимчасова дія, що виконується для створення унікальною продукту чи послуги, спрямованих на розвиток персоналу. Тимчасовість означає, що кожний проект розвитку персоналу має свій визначений початок та кінець. Унікальність означає, що продукт або послуга з розвитку персоналу відрізняється від інших аналогічних послуг чи продуктів.

Проект розвитку персоналу вбирає в себе задум (проблеми, завдання), засоби реалізації задуму, цілі виконання задуму. Проекти здійснюються на всіх рівнях управління. Вони можуть охоплювати один підрозділ організації чи виходити за межі організації, залучаючи спільні підприємства, професійно-технічні чи вищі навчальні заклади, центри зайнятості або органи державної виконавчої влади тощо.

Проекти розвитку персоналу є суттєвими компонентами стратегії управління організації. Можна навести такі приклади проектів розвитку персоналу:

· розроблення нової технології процесу професійного навчання персоналу в організації;

· зміна процедури проведення атестації персоналу;

· розроблення нової підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців з вищою освітою;

· підготовка нових навчальних планів та програм для професійної перепідготовки персоналу організації.

Тимчасовий характер проекту розвитку персоналу полягає у тому, що кожний проект має певний початок і кінець. Кінцем проекту вважається час, коли цілі проекту розвитку персоналу досягнуті або коли стає зрозумілим, що вони, виходячи з реальних обставин в організації, не можуть бути виконані і тому проект припиняється. Тимчасовість проекту розвитку персоналу не завжди означає короткостроковість проекту. Багато проектів розвитку персоналу організації тривають кілька років. Однак у будь-якому разі проект має кінець, він не є постійною роботою.

Тимчасовість не обов’язково застосовується до продукту чи послуги, що створюється проектом розвитку персоналу організації. Більшість проектів здійснюються для одержання конкретного результату з професійного розвитку персоналу. При цьому багато дій розглядаються як тимчасові в тому розумінні, що на конкретному етапі їх виконання в організації припиняється. Так, робота з підвищення кваліфікації персоналу організації за конкретною програмою після обумовленого планом навчання часу завершується, та й сама організація з часом припиняє своє функціонування.

Проект розвитку персоналу організації суттєво відрізняється від звичайних дій, оскільки проекти завершуються тоді, коли певні цілі щодо розвитку персоналу досягнуті. Одночасно у непроектній роботі працівників служби управління персоналом постійно ставляться нові завдання і це обумовлює безперервний характер їх роботи.

У процесі виконання проекту розвитку персоналу організації розробляються такі продукти або послуги, які раніше не виготовлялися. Це обумовлює їх унікальний характер. Наприклад, на підприємствах, у навчальних закладах розробляється багато тисяч програм з підвищення кваліфікації персоналу, але кожна навчальна програма унікальна — вона має свого автора чи групу авторів, свого замовника, розрахована на конкретний контингент працівників певного підприємства, передбачає свої специфічні форми та методи навчання.

Наявність в одному проекті розвитку персоналу елементів, які є в іншому проекті, не позбавляє обидва проекти їх унікальності. Так, проект з розроблення нової програми з професійної перепідготовки робітників може включати положення інших попередніх навчальних програм. Оскільки продукт чи послуга кожного проекту розвитку персоналу є унікальними, то і властивості, що відрізняють продукт чи послугу, розробляються поетапно.

Поетапність означає, що проект виконується покроково, цілеспрямовано, просуваючись на певний крок. Унікальні властивості продукту або послуги проекту розвитку персоналу повинні детально визначатися у проекті. Чим раніше вони будуть більш ґрунтовно та всебічно охарактеризовані, тим адекватніше їх розумітимуть виконавці проекту, тим вища ймовірність його успішного виконання в організації.

Поетапне розроблення продукту або послуги повинно бути адекватно скоординованим зі змістом внутрішнього середовища проекту розвитку персоналу, особливо у тому разі, коли проект здійснюється за контрактом. При правильному визначенні внутрішнього середовища проекту вся діяльність щодо його виконання не повинна зазнавати змін, навіть якщо продукт чи послуга розробляються поетапно.

Проектний менеджмент — це включення до робіт з проекту знань, умінь та практичних навичок виконавців з метою задоволення потреб замовника. Він забезпечує баланс конкурентних вимог до:

· внутрішнього середовища проекту, терміну його розроблення, вартості та якості;

· різних потреб та бажань заінтересованих осіб;

· ідентифікованих і неідентифікованих вимог (потреб) [5].

Поняття «проектний менеджмент» використовується для обґрунтування організаційного підходу до управління поточними діями з розвитку персоналу. Цей підхід передбачає розгляд багатьох аспектів поточних дій для застосування відповідних процедур проектного менеджменту. Проект розвитку персоналу може складатися з 12-ти розділів, що згруповані у дві такі частини.

Перша частина основ проектного менеджменту з розвитку персоналу організації грунтується на предметній галузі проектного менеджменту, що забезпечує базову структуру для розуміння проектного менеджменту.

Розділ 1 містить вступ, визначення ключових понять та загальний огляд решти термінології з розвитку персоналу.

Розділ 2 характеризує середовище проектного менеджменту, описує середовище, в якому функціонують проекти розвитку персоналу. Лише оперативного управління проектом недостатньо для забезпечення його успіху, тому виконавці проекту повинні відчувати оточення проекту, ув’язувати роботу щодо його виконання зі стратегією управління організації.

Розділ 3 розкриває зміст процесів управління проектами розвитку персоналу організації, показує взаємозв’язок та взаємодію різних процесів проектного менеджменту. Саме розуміння цієї взаємодії є необхідною умовою для розроблення розділів 4—12 — другої частини проектного менеджменту.

Друга частина проектного менеджменту з розвитку персоналу описує галузі застосування знань з проектного менеджменту, подає теоретичний і практичний матеріал у поняттях складових його процесів. Ці процеси впорядковані відповідно до дев’яти галузей застосування знань.

Розділ 4 розкриває управління інтеграцією в проекті розвитку персоналу, описує різні дії, необхідні для координації основних процесів розроблення проекту. Ці процеси охоплюють підготовку плану проекту розвитку персоналу, його виконання та загальний контроль за змінами.

Розділ 5 розкриває процес управління змістом (внутрішнім середовищем) проекту розвитку персоналу. У ньому описуються процеси, необхідні для забезпечення такого стану, щоб проект містив роботи, спрямовані на його успішне завершення. До цих робіт належить ініціалізація, планування змісту, визначення змісту, перевірка змісту і контроль за змінами змісту.

Розділ 6 відображає управління часом у проекті розвитку персоналу, тобто описує процеси, необхідні для вчасного завершення проекту. Це вимагає визначення в часовому вимірі тривалості робіт, послідовності їх виконання, оцінювання їх тривалості, розроблення календарного плану та контролю щодо його додержання.

Розділ 7 характеризує управління вартістю проекту розвитку персоналу. Інформація про стан цих процесів необхідна для того, щоб проект не вийшов за межі затверджених обсягів фінансування. До вказаних процесів відносяться планування ресурсів, оцінювання вартості, визначення бюджету і контроль якості проекту.

Розділ 8 розкриває управління якістю проекту. Це передбачає розроблення заходів, необхідних для належного забезпечення проекту розвитку персоналу. Вирішення цього завдання досягається шляхом планування якості, забезпечення контролю за якістю розроблення проекту.

Розділ 9 обґрунтовує управління трудовими ресурсами, залученими до виконання проекту розвитку персоналу організації. Цей розділ необхідний для забезпечення ефективного використання працівників, які беруть участь у розробленні проекту. Він охоплює організаційне планування, комплектування робочої групи з підготовки проекту, забезпечення злагодженої роботи виконавців у команді.

Розділ 10 розкриває управління інформаційними зв’язками у проекті розвитку персоналу. Це здійснюється шляхом описання процесів, необхідних для забезпечення своєчасного і повного одержання, відбору, поширення, зберігання та кінцевого розміщення проектної інформації. Управління інформаційними зв’язками передбачає планування інформаційного зв’язку, поширення інформації, звітування про хід виконання проекту та адміністративне його закриття.

Розділ 11 відображає управління ризиком у проекті розвитку персоналу організації. Для цього описуються процеси, пов’язані з ідентифікацією, аналізом і реакцією на можливий ризик у проекті. Управління ризиком передбачає ідентифікацію ризику, кількісне його оцінювання, прогнозування наслідків ризику, вироблення адекватної реакції на ризик і контроль за цією реакцією.

Розділ 12 визначає управління закупівлями в проекті розвитку персоналу. Тобто визначається, які необхідно придбати товари, обладнання, яким має бути навчально-методичне забезпечення тощо для виконання проекту. Здійснюється управління через планування закупівлі, укладення договорів з навчальними закладами, центрами зайнятості, консалтинговими фірмами, вибирається постачальник, адміністрування контракту з закупівлі і його закриття.

Таким чином, проектний менеджмент забезпечує комплексний та системний підходи до управління діями, спрямованими на досягнення за визначений термін і за встановлених обсягів фінансування поставлених цілей щодо розвитку персоналу організації.

 

2.2. Управління проектом розвитку персоналу
в організації, прогнозування його наслідків
і потенційної ефективності

 

В умовах ринкової економіки виникла потреба в іншій порівняно з адміністративно-командною системою управління стратегії розвитку персоналу організації. Ця стратегія повинна пристосуватися до вимог ринкового оточення на підприємстві, ринку праці та ринку освітніх послуг. Це обумовлює розгляд проблем проектного управління розвитком персоналу з позицій адаптивного управління організацією.

Адаптивне управління організацією передбачає, що розвиток персоналу має бути безперервно спрямованим на забезпечення її підрозділів працівниками з необхідним рівнем освіти, професійної підготовки і кваліфікації, здатними обіймати конкретні посади та виконувати дедалі складніші завдання. Сучасне виробництво у зв’язку з ускладненням стратегії управління персоналом, технологій, обладнання, комп’ютерної і офісної техніки постійно підвищує також вимоги до структури та якості самої системи розвитку персоналу.

Тому система розвитку персоналу повинна мати здатність адаптуватися до нових завдань виробництва, до змін у стратегії управління організацією. Унаслідок інерційності підсистем освіти, професійної підготовки з певними періодами запізнювання зазначені підсистеми повинні орієнтуватися на принцип перспективної адаптації. Це дає змогу адаптувати систему розвитку персоналу в організації до майбутніх змін у вимогах до працівників шляхом введення блоку прогнозування в управлінні зазначеною системою.

Адаптація системи розвитку персоналу організації має різнобічний характер. Різні напрями адаптації пов’язані з реалізацією різних специфічних проектів та використанням фінансових, матеріальних і трудових ресурсів [2]. Характеристики адаптації системи розвитку персоналу організації наведені у табл. 2.1.

 

 

Таблиця 2.1

ХАРАКТЕРИСТИКИ
АДАПТАЦІЇ СИСТЕМИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

Фактор впливу середовища	Спосіб адаптації	Реалізація
Обсяги попиту на освіту, професійну підготовку, професійно-ква­ліфікаційне просування	Зміни обсягів професійної підготовки, вимог до претендентів на професійно-кваліфіка­ційне просування	Маркетинговий аналіз, прогнози, стандарти
Професійно-кваліфіка­ційна структура персоналу	Зміни професійно-кваліфікаційної структури підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації пер­соналу	Адаптація навчання персоналу до вимог стратегії розвитку персоналу
Вимоги працівників до професійного навчання, планування трудової кар’єри	Перехід на принципи «сервісної економіки»	Аналіз потреб, різноманітність професійних програм, планування трудової кар’є­ри, підготовка резерву керівників
Рівень необхідних теоретичних знань, умінь і практичних навичок	Зміни технології навчання, конструктивності	Підвищення якості професійного навчання, моніторинг знань, мотивація розвитку персоналу
Конкурентне середовище	Конкурентний аналіз	Стратегічне планування
Економічні можливості організації	Зміна обсягів прибутку	Вибір цінової стратегії, оптимізація використання ресурсів
Зменшення державної підтримки	Пошук додаткових джерел фінансування	Аналіз інновацій, активний маркетинг

 

Проектне управління розвитком персоналу в організації направлене на адаптацію системи управління персоналом до умов досягнення визначеної цілі. На основі проектів реалізуються нововведення, спрямовані на підвищення рівня конкурентоспроможності на ринку самого підприємства та персоналу.

Проектна ідеологія дає змогу цілеспрямовано вибирати засоби адаптації розвитку персоналу організації: удосконалення окремих властивостей, структур, зміна форм і методів професійного навчання, планування трудової кар’єри, контролінг руху до певних цілей, реінжирінг процесів при суттєвій зміні структури та функцій, запобігання кризовим режимам і низькій ефективності проектів розвитку персоналу організації.

Розвиток персоналу організації являє собою багатофункціональну систему, її зміну і відповідно види проектів розвитку персоналу можуть бути різнобічними (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

ВИДИ ПРОЕКТІВ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

Вид проекту	Напрямленість	Спосіб реалізації
Навчально-методичний	Зміна технології професійного навчання, підготовки резерву керівників	Рейтинг, моніторинг знань
Технологічний	Планування професійно-кваліфікаційного просування персоналу, здійснення атестації	Інформаційне забезпечення, типові схеми просування, методи атестації персоналу
Кадровий	Підвищення рівня кваліфікації працівників служби управління персоналом	Підготовка та підвищення кваліфікації працівників служби управління персоналом, викладачів, майстрів і інструкторів виробничого навчання
Науково-дослідний	Розвиток науково-дослід­них робіт на підприємстві, поєднання професійного навчання персоналу з тематикою НДР	Укладання договорів з науково-дослідними інститутами, вищими навчальними закладами, науко­вими підрозділами організації
Мотиваційний	Підвищення мотивації персоналу щодо свого розвитку	Матеріальне та нематеріальне стимулювання розвитку персоналу
Соціальний	Зміна соціальної структури персоналу, підвищення його культурного рівня	Планування соціального розвитку персоналу, проектування персоналу нових підприємств
Корпоративний	Упровадження корпоративного управління структурами розвитку персоналу	Створення корпоративних структур розвитку персоналу

 

У процесі управління проектом розвитку персоналу враховують чотири основні фактори, що визначають його конкретний зміст: масштаб проекту, терміни реалізації, якість, обмеженість ресурсів.

На основі зазначених факторів виділяють такі види проектів розвитку персоналу:

· за масштабами: малі та великі проекти;

· за термінами виконання: короткострокові, середньострокові і довгострокові проекти;

· за якістю: бездефектні проекти;

· за ресурсами: мультипроекти, проекти розвитку персоналу, що виконуються в особливих умовах тощо.

У процесі управління проектом розвитку персоналу оцінюється відповідність задумів проекту та стратегії управління розвитком персоналу. Будуються проектні розробки. Важлива роль відводиться оцінці витрат на реалізацію проектів, плануються і розробляються графіки виконання робіт, використання ресурсів. Під час цих робіт використовуються нормативні технології проектування. Результати робіт оформлюються у вигляді проектної документації. На основі цієї документації здійснюються роботи і планування споживання всіх видів ресурсів.

Управління проектом розвитку персоналу завершується оцінюванням одержаних результатів, корекцією окремих рішень та переходом до наступних проектів розвитку персоналу. Побудову системи проектів перетворення і зміни системи розвитку персоналу доцільно ґрунтувати на системному аналізі та його інструментарії: сітьовому і структурному плануванні, оцінюванні потенційної ефективності проектів, прогнозуванні їх економічних і соціальних наслідків.

Схеми управління різними проектами розвитку персоналу можуть належати до трьох таких видів:

· основна система (менеджер проекту координує роботи, ризик покладається на організацію);

· розширене управління проектом (менеджер проекту веде роботи у межах розрахованої вартості проекту, ризик реалізації покладається на замовника);

· прискорена реалізація проекту (організація виконує всі роботи щодо проекту розвитку персоналу до одержання кінцевого результату).

Високі результати управління проектами розвитку персоналу визначаються такими факторами:

· чіткими цілями;

· адекватним плануванням робіт;

· кваліфікацією членів команди проекту;

· системою контролю термінів та результатів робіт;

· якістю виконання окремих елементів;

· заходами щодо подолання опору до змін.

Оцінювання ефективності проектів розвитку персоналу передбачає обґрунтування необхідності і доцільності розроблення та впровадження заходів з розвитку системи управління персоналом. Під час розрахунку економічної ефективності проекту слід користуватися методичними рекомендаціями з оцінювання інвестиційних проектів та їх відбору для фінансування. Виділяють три види ефективності проектів розвитку персоналу: комерційна (фінансова) ефективність, що враховує фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників; бюджетна ефектність проекту відображає фінансові наслідки проекту для державного і місцевих бюджетів; макроекономічна ефективність проекту враховує витрати та результати, пов’язані з реалізацією проекту розвитку персоналу, що виходять далеко за межі прямих фінансових інтересів організації, учасників проекту.

Стратегія адаптації розвитку персоналу організації і проектного управління дає змогу підвищити стійкість управління персоналом та забезпечити подальший розвиток організації. На основі проектів розвитку персоналу забезпечуються швидкі зміни в управлінні персоналом відповідно до стратегії управління організацією.

2.3. Організація системи розвитку персоналу,
особливості професійного навчання на великих,
середніх та малих підприємствах

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На великих вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з розвитку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема, на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість один від одного вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що управляли розвитком персоналу, істотно знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфікаційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора з кадрових питань відчутно не вплинула на поліпшення роботи щодо управління розвитком персоналу, оскільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїх працівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, зокрема, відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера з підготовки кадрів). Негативно на розвиток персоналу вплинула глибока економічна криза 1990—1999 рр., що викликала на багатьох великих підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

У період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які тією чи іншою мірою зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані з розвитком персоналу.

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.