Эффективность обучения и постановка цели

В российской службе занятости, которая функционирует с 1991 года, достаточно хорошо поставлено обучение персонала. Такое обучение проводится в специализированных учебных центрах, где разработаны специальные образовательные программы, есть подготовленные преподаватели, специализирующиеся на проблемах рынка труда и занятости населения.

В то же время обучение специалистов в службах занятости населения сталкивается со многими проблемами. Во-первых, проведение конкурса среди учреждений образования и последующее размещение заказа на образовательные услуги; во-вторых, оплата командировочных расходов специалистов, которые будут отправлены на обучение, в том числе в разные города и даже регионы.

Чтобы сократить расходы на командировки, оплату образовательных услуг, многие центры занятости стали обучать персонал «на дому», на рабочем месте. К тому же появились новые задачи, к которым специалисты служб занятости не были готовы. В частности, руководство на федеральном уровне рекомендовало на региональном и территориальных уровнях развивать Интернет-услуги.

Центры занятости населения начали размещать списки вакансий в Интернете, чтобы расширить ассортимент своих электронных услуг и выполнить распоряжение вышестоящих органов власти.

В то же время традиционно Интернет использовали рекрутинговые агентства для оказания услуг по подбору персонала для работодателей. Поэтому потребители, знающие об услугах рекрутинговых агентств, систематически обращаются к Интернету.

Но такие клиенты государственной службы занятости, как работодатели, размещающие информацию о вакансиях (в основном о рабочих профессиях), бюджетные учреждения, граждане, ищущие работу, клиенты привыкли к традиционным формам обслуживания: непосредственный контакт со специалистом службы занятости, получение обширной информации, возможность обратиться за консультацией к юристу, психологу и т. д.

Жители сельских районов привыкли к выездам специалистов службы занятости, в ходе которых они получали информацию о вакансиях и консультации по своим проблемам.

Во многих центрах занятости, которые восприняли рекомендации Федеральной службы по труду и занятости как руководство к действию, начали составлять план обучения специалистов использованию Интернет-услуг, обязывать своих программистов проводить занятия.

Через некоторое время руководство центров занятости отчиталось перед вышестоящими структурами о проведенной учебе: количество специалистов, прошедших обучение в объеме 30 часов, было внушительное: только по Республике Башкортостан 1000 человек.

Одновременно Федеральная служба по труду и занятости запросила от Департаментов занятости населения (по регионам) информацию о том, какое количество граждан обратилось к Интернет-услугам. Оказалось – за полгода не более 200 человек по каждому региону.

Федеральной службе по труду и занятости было рекомендовано провести опрос среди специалистов центров занятости и выявить оценку эффективности обучения в целом, в том числе по разработке и внедрению Интернет-услуг.

Вопросы:

1) в чем просчеты в организации обучения специалистов центров занято-сти по разработке и внедрению Интернет-услуг?

2) какие этапы должны быть учтены при планировании и организации обучения специалистов?

3) нужно ли при планировании обучения специалистов по конкретным темам учитывать потребности клиентов?

4) какие могут быть цели обучения с учетом целей организации и программы развития?

5) какое содержание может быть в базах данных, сопровождающих корпоративное обучение специалистов?

 

Тема 2.3. Управление развитием персонала

1. Спроектировать разделение труда в процессе выполнения службой управления персоналом своих функций, построить организационную структуру и схему функциональных взаимосвязей этой службы с другими подразделениями и специалистами на основе предоставленных данных.

2.Кейс-задание1.

3.Кейс-задание 2.

4. Кейс-задание 3.

 

Задание: Функциональное разделение труда в службе по управлению персоналом

Спроектировать разделение труда в процессе выполнения службой управления персоналом своих функций, построить организационную структуру и схему функциональных взаимосвязей этой службы с другими подразделениями и специалистами. В таблице проставить символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений или должностных лиц в выполнении конкретных функций службы управления персоналом.

Таблица 1

Функциональное разделение труда в службе по управлению персоналом

 

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке	Директор организации	Директор службы по управлению персоналом	Служба по управлению персоналом	Юридический отдел	Производственно-технический отдел	Бухгалтерия
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

 

Символы:

О –отвечаетза выполнениеданной функции(например,организовываетеё выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ);

П (И) –предоставляетинформацию(т.е.исходные данные,необходимыедля выполнения данной функции), ведет базы данных, поддерживает корпоративную информационную систему;

У – участвует в выполнении данной функции(например,реализует принятые решения, выполняет частные подфункции);

С –согласовываетподготовленный документ или отдельные вопросы впроцессе выполнения данной функции;

«_____» –в работене участвует;

Р –принимает окончательное решение,утверждает,подписывает документ.

 

Кейс-задание1.

Фирма «Электрон» находится в Новгородской области, и является производителем электронного оборудования для автомобилей. Фирма начинала свою деятельность, имея статус индивидуального частного предприятия 5 лет назад и с тех пор превратилась в крупное АО, управляемое частным капиталом и высококвалифицированными менеджерами.

В настоящий момент фирма «Электрон» находится в процессе поиска расширения своей деятельности и изменения стратегии производства с целью получения конкурентоспособного преимущества на быстрорастущем рынке оборудования для автомобилей.

Несмотря на то, что производство капиталоемкое, фирма планирует в следующем году нанять дополнительно еще 40 рабочих.

Прошлая практика отбора заключалась в анализе биографических сведений (автобиография и личный листок по учету кадров), результата собеседования и рекомендательных писем, как средств, позволяющих предсказать будущие успехи на службе. Однако такая методика удовлетворяет требованиям лишь наполовину. Это означает, что только половина из всех прошедших процедуру отбора становилась «удачной» с точки зрения ее количественного и качественного соответствия. Анализ применяемых на фирме экспертных оценок также привел к разочаровывающим результатам. В настоящее время все отобранные кандидаты проходят через программы ориентации и обучения, что обходится фирме в 100 тыс. рублей на одного человека.

На днях Виктор Дмитриев, управляющий человеческими ресурсами фирмы «Электрон», принимал участие в работе семинара для предпринимателей, проводимого Российской экономической академией. Там он совершенно случайно натолкнулся на тест по отбору, который, как ему показалось, сулил светлые перспективы. Техника оценки способностей, разработанная одной из консультационных фирм Москвы, имела хорошие оценочные результаты для специальностей, аналогичных тем что встречаются на «Электроне».

Таблица I

Оценочные результаты «успешных» и «неуспешных» кандидатов на работу

Баллы	Количество человек, получивших данное количество баллов	Количество человек, рассматриваемых подходящими для выполнения служебных функций	Количество человек, рассматриваемых неподходящими для выполнения служебных обязанностей
		-
		-
		-
			-
			-
			-
Всего

Первые пробные испытания теста на «Электроне» для двух категорий работников также показали обнадеживающие результаты. Расходы при использовании данного теста в расчете на одного претендента составляют около 16 тыс. рублей, что включает все издержки, связанные со снабжением необходимыми материалами, расчетами и интерпретацией результатов тестирования. Фирма будет продолжать использовать свои программы ориентации и подготовки для всех уже отобранных работников. А для заполнения 40 производственных вакансий руководство фирмы решило использовать результаты тестирования. Таблица 1 показывает количество очков, полученных 100 претендентами в результате тестированиями классифицирует его участников на тех, от которых ожидаются «успехи», и на тех, кто рассматривается как перспективные «неудачники».

Контрольные задания

1. Какой оптимальный тестовый балл в большей степени минимизировал бы общие затраты на тестирование и профессиональную подготовку?

2. Для найма 40 «успешных» работников сколько должно быть принято из набравших:

а) 70 баллов и выше? б) 60 баллов и выше?

 

Кейс-задание2.

Акционерное общество «РЕГИНА» — средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников составляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 человек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. В добавок к этому две недели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет и имевший репутацию человека «бегущего с тонущего корабля».

Вскоре после этого Родион Карлов — президент и один из учредителей АО — принял решение проанализировать и переоценить роль отдела по управлению персоналом, прежде чем нанять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих целей он воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической академии, а теперь — главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была поставлена задача: «Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач».

Мнение работников высшего звена управления

Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. Для этих целей он составил небольшой список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения этих собеседований. Бодров полагал, что, поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в компании, а также культуры ведения бизнеса в ней в целом. Поэтому он намеревался использовать эти вопросы в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться потому или иному вопросу, который он считает относящимся к делу.

Бодров смог встретиться только с тремя из пяти «ключевых» менеджеров фирмы. Андрей Коровин — управляющий отделом НИОКР — в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела — в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе. Бодров также почувствовал, что его получасовое интервью с Родионом Карловым, президентом АО «Регина», прерываемое тремя или четырьмя телефонными звонками «по делу, требующему безотлагательного решения», было полностью неадекватным его целям. Однако в связи с тем, что Карлов должен был на следующий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы.

Карлов: «Я думаю,что на этой должности нам нужен инициативныйчеловек, способный все как следует встряхнут!.. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для тоге чтобы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений. Я не говорю, то они были неправильными применительно к тем случаям, где они были использованы, просто он не был популярен как в среде рабочих, так и в среде коллег. А как Вы, вероятно, знаете, постоянные контакты с работниками различных уровней — одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должности. Новый человек должен быть в состоянии нормально взаимодействовать с людьми, а работать с ними очень непросто. Он или она должен смотреть вперед, уметь предвидеть будущие задачи, как технологические, так и задачи в области развития человеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами на заре XXI века...».

«Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т.п. — это то, что необходимо каждому человеку каждый день, каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же большинство покупателей не возражает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренции, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это делаем, зависит и от того, насколько хороши наши конкуренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль за всеми расходами и идти на встречу потребностям наших потребителей. Два наших изделия уже являются лидерами по объему продаж на рынке Центрального региона, и я уверен, что мы сможем в будущем действовать гораздо успешнее...»

«Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая — мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить производительность и увеличить конкурентоспособность наших изделий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство технологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать, чем сделать. У нас сильная профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность такова, что нет потребителей, готовых платить на 15-20% больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. И так в условиях нашей рыночной экономики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будет в большей степени зависеть от повышения уровня технологий и производительности труда наших рабочих.

И вторая проблема — взаимоотношение с профсоюзной организацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года отношения дирекции фирмы с профсоюзом сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу, в противном случае все мы пойдем ко дну».

Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодрова несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.

Маслов: «Я не считаю,что управление персоналом,или,как это модно сейчасназывать, «человеческими ресурсами», является главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов каждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению человеческими ресурсами может предложить что-либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание — это как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хорошая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов в области сбыта и повысить профессионализм ныне действующего торгового персонала».

«Если бы Вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максимальный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом».

«Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управления персоналом — люди очень приветливые и действующие довольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недостатков, но в целом он был одним из тех, кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей».

«Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор пока мы не достигнем конкурентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же как дважды два...

Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем ли мы использовать эти возможности, для того чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».

Петр Дадюнов —управляющий отделом маркетинга,имел несколькодругое видение роли отдела управления персоналом:

«Во время обучения в университете нам говорили, что управление человеческими ресурсами является самым важные активом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы понять, как правильно это утверждение. В моем понимании, людские ресурсы — это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие, только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят. Отдел по управлению персоналом — основа отношений наших работников».

«Что я жду от этого отдела? Я бы сказал — многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы. А до сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьезно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т.п. Прошли те времена, когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль. Взгляните на все процветающие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной кадровой политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы...»

«Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом — специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое качество рабочей силы, а для этого необходим более правильный образ действий и методика работы с персоналом, будь то оценка исполнения или его ориентация на повышение квалификации...»

«Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую философию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом какую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы, как часть управленческой команды, несем ответственность за разрешение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключается сущность эффективного администрирования?»

Мнение сотрудников отдела управления персоналом

В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом: Евгением Романовым — заместителем начальника отдела, Антоном Резцовым — руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым — ответственным за регулирование трудовых отношений.

Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно по часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивными. Бодров записал некоторые комментарии.

Романов: «Возможности здесь просто огромные.Побольше решительности,правильно выбрать стратегический курс для того чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко интегрированным со стратегическим и операционная планированием. Здесь пока этого не происходит».

«Когда я пришел работать в «Регину» два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения. Например, мы не давно начали осуществлять программу ориентации на повышение квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения первого — для заводских работников, второго — для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную методологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текучести кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только начало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса...»

«Почему в моей интонации заучит пессимизм? Хорошо, посмотрите на численность нашего отдела и сравните ее с аналогичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует компьютерное программное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в необходимом количестве персонала».

«Конечно, несмотря ни на что, мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с Вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы — как бы бедные родственники здесь. Специалисты по управлению человеческими ресурсами просто не рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком».

Дмитрия Миронова («зовите меня просто Дима, как все») Максим Бодров нашел наиболее трудным человеком, с которым можно было иметь дело. Он был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. Бодров понял, что получил кое-какую информацию только по двум моментам из всей беседы, длившейся 45 минут. Первый, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации, и второй, что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище. Бодров, зная о первом факте, не захотел вдаваться в подробности второго, не относящегося к делу.

Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Но до этого ему позвонили с информацией о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. А это означало, что Бодров должен был, как можно скорее, поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках, Максим Бодров должен был принять решение, как поступить.

Контрольные задания

1. Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию данной проблемы?

2. Как бы поступили вы, находясь на месте Бодрова в данный момент времени?

Контрольный список вопросов

1. Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами в этой компании?

2. Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?

3. Чем должен заниматься этот отдел?

4. Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением? 5. Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?

6. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие 5 лет?

7. В чем испытывает потребности ваш отдел?

8. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?

 

Кейс-задание3.

Крупная электростанция в районе г. Сызрани стала испытывать определенные трудности, связанные с оценкой исполнения. Всегда ранее вышестоящая организация каждые полгода подвергала весь персонал и служащих оценке по определенной форме. Вот уже около 10 лет как все привыкли, что за отличное исполнение ставится пятерка, исполнение выше среднего оценивается четверкой, среднее — тройкой, ниже среднего — двойкой и низкий уровень — одним баллом. Общее количество баллов записывалось в правой колонке, внизу которой подсчитывался общий итог.

Оценивающие, пожалуйста, заполните эту анкету на каждого вашего служащего, как это от вас требует ОУЧР.

Данную анкету должен заполнять оценивающий руководитель, ответственный за 75 и более процентов выполняемого оцениваемым служащим трудовых функций.

Приложение А

Форма анкеты по оценке исполнения на электростанции

Количество работы	Качество работы	Надежность выполнения работы	Инициативность	Взаимодействия с коллективом	Взаимоотношения с коллективом
Отличное	плохое	Отличная	Плохая	Отличное	Плохое
Выше среднего	Ниже среднего	Выше среднего	Ниже среднего	Выше среднего	Ниже среднего
Среднее	Среднее	Средняя	Средняя	Среднее	Среднее
Ниже среднего	Ниже среднего	Ниже среднего	Выше среднего	Ниже среднего	Выше среднего
Плохое	Плохая	Плохая	Отличная	Плохое	Отличное
баллы

 

 

Подпись оценивающего руководителя__________________________________

Имя служащего __________________________________________________

Номер служащего _____________________________________________________

Методика оценки была примитивно простой: проверяющий дважды в год производил оценку каждого служащего (30 июля и 30 января). Результаты обсуждались с работником и затем направлялись в службу управления персоналом, где помещались в личное дело работника. Когда наступало время пересмотра зарплаты или штатного расписания, эта накопленная информация как-то учитывалась. Эта система оценки была разработана опытным кадровиком Н.К. Крысиным, ушедшим на пенсию два года назад,

Его преемником стал П.В. Петухов, окончивший коммерческий факультет 15 лет назад. С тех пор он проработал немало на предприятиях топливно-энергетической области, а в последние 5 лет выполнял функции, связанные с управлением персоналок.

П.В. Петухов тщательно пересмотрел систему оценки. Отношение служащих по отношению к ней сводилось к смеси безразличия с полным отрицанием. Неофициальные исследования показали, что около 60% проверяющих затрачивают всего по 3 минуты на заполнение бланков итоговыми результатами и не обсуждают их вообще с работником, а сразу отправляют в отдел управления персоналом. Еще 30% затрачивают немного больше времени, но самим служащим сообщают о результате поверхностно. И только 10% пытаются делать то, что от них требуется.

П.В. Петухов также выяснил, что результаты анкетирования вообще редко когда учитывались при решении, вопросов о должностном повышении или увеличении заработной платы. Большинство руководящих работников рассматривали эту системуоценки как бесполезный ритуал.

На предыдущем месте работы Петухов познакомился с более эффективной системой оценки исполнения, включающей в себя осуществление обратной связи с оцениваемым работником. Это способствовало росту производительности труда, снижению текучести и абсентеизма и, что самое главное, раскрытию потенциальных способностей работников, а также обеспечивало фактическими сведениями при принятии решений, связанных с вопросами продвижения и увеличения заработной платы.

П.В. Петухов не обладал большим опытом в составлении программ по оценке исполнения, но чувствовал, что должен справиться с этим. Ведь эту программу будет рассматривать и утверждать (или отклонять) сам генеральный директор В.И. Федоров!

Справка:

В.И. Федорову 59 лет, он всегда все свое внимание направлял на производственный процесс, а людским и финансовый ресурсам уделял немного времени. Его больше волновали вопросы работы оборудования, его замены, закупки сырья и т.п. В.И. Федоров — довольно консервативная личность, подчеркнуто вежлив со всеми. По характеру он человек спокойный, но замкнугый, сосредоточенный на своем внутреннем мире. За двухлетний период пребывания на должности генерального директора он не внес каких-либо значительных изменений в производственную стратегию предприятия. У него было не очень хорошее здоровье, и все знали, что он собирается через три года уйти на пенсию и уехать жить на юг, к морю.

П.В. Петухов позвонил своему давнему другу, который когда-то, будучи еще аспирантом, руководил дипломной работой П.В. Петухова. Максим Бодров, так его зовут, создал свою консалтинговую фирму 4 года назад после зарубежной стажировки и стал активно заниматься управленческим консультированием. Просмотрев свои планы на эту неделю, он нашел «окно» и охотно согласился помочь другу.

После бесед с персоналом предприятия и изучения дачных, представленных Петуховым, сидя в его кабинете, Максим Бодров сказал: «Прежде, чем я порекомендовал бы тебе предпринять некоторые шаги, мне хотелось бы поделиться своими впечатлениями по поводу текущего состояния дел. Вашей программе не хватает вовлеченности в нее самого персонала. Она затрагивает только одну сторону - от начальника к подчиненному, не более. Кроме того, многие руководители среднего звена имеют в подчинении от 15 до 20 человек и должны их всех оценить. Согласись, что это многовато, они не в силах их эффективно оценить. Что ты скажешь о трехступенчатой системе оценки исполнения для вашего предприятия?»

Измени форму анкеты, введи тестирование, внуши персоналу чувство важности этой работы, обучи их правилам работы с анкетой, тестом, увеличь число проверок с двух до четырех в год.

Введи в программу систему оценки работников друг другом в пределах каждого структурного подразделения по 15-балльной шкале. Это будет полезным дополнением к информации проверяющих.

Введи в программу оценку самих руководителей подчиненными. Это вызовет продолжение диалога и повысит производительность труда как начальников, так и их подчиненных.

Контрольные задания

1. Вы — П.В. Петухов. Оцените эти рекомендации для вашей электростанции.

2. Как, по вашему мнению, воспримет Б.И. Федоров эти рекомендации?

3. Как вы будете убеждать В.И. Федорова в необходимости проведения вышеуказанных изменений в программе оценки персонала?