Тема №5 «Консолидация – инструмент реализации корпоративной стратегии в условиях глобализации»

План

1. Сущность и предназначение процесса консолидации
2. Основные методы консолидации бизнеса в условиях глобализации
3. Консолидация бизнеса за счет органического роста: преимущества и недостатки
4. Слияния и поглощения как инструмент консолидации бизнеса: преимущества и недостатки
5. Стратегические альянсы и их роль в процессе консолидации бизнеса
6. Стратегии консолидации A.T. Kerney. S-кривая процесса консолидации.
7. Стадии консолидации рынков и их характеристика

Учебная информация по теме

Консолидация представляет собой один из инструментов реализации корпоративной стратегии компании. Этот термин в стратегическом менеджменте возник в 80-х годах предыдущего века.

Консолидация рынков (отрасли) – это процесс развития рынков (отраслей), при котором неизбежно происходит увеличение доли крупных компаний за счет увеличения их доли продаж, перехода от совершенной конкуренции к олигополии, а в ряде случаев – к монополии отдельных компаний.

Консолидация бизнеса – это обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов как в абсолютном, так и в относительном выражении путем использования различных стратегий консолидации – органического рост, стратегических альянсов, слияний и поглощений. Консолидация в абсолютном измерении предполагает общий рост объемов продаж, капитализации, активов, численности персонала и т.д. Консолидация в относительном измерении отражает увеличение доли продаж, рост компании по отношению к конкурентам, увеличение рыночного присутствия. Методы консолидации представлены в таблице 12.

 

Таблица 12 - Методы консолидации бизнеса

№ п/п	Методы стратегии консолидации	Характеристика
Базовые методы стратегии консолидации бизнеса
1.	Органический рост	Последовательное, стабильное, целенаправленное развитие, в основном, за счет собственной прибыли, банковских кредитов или IPO
2.	Рыночная экспансия	Агрессивный рост за счет слияний и поглощений (M&A – Merges&Acquisition), административного ресурса
Вторичные методы стратегии консолидации
3.	Стратегические альянсы	Промежуточная переходная модель консолидации бизнеса, при которой рост масштабов компании происходит без слияний и поглощений, но за счет партнерств с другими компаниями, в том числе, с конкурентами
4.	Государственные корпорации	Рост масштабов компании по инициативе государства на основе добровольного или принудительного объединения активов частных компаний
5.	Формирование профессиональных отраслевых ассоциаций и объединений	Увеличение влияния компаний за счет участия в отраслевых или национальных ассоциациях, союзах и т.д.

Зачастую процессы консолидации связаны с реализацией глобальных стратегий ведущих мировых компаний

Основными методами реализации корпоративных стратегий, нацеленных на консолидацию бизнеса, следует назвать: развитие на счет органического роста, слияния и поглощения и стратегические альянсы. Каждый из них имеет свои преимущества и проблемы.

Органический рост предполагает увеличение масштабов бизнеса за счет внутренних ресурсов, банковских кредитов или IPO. Для стратегии органического роста компаний можно отметить следующие положительные стороны:

• меньшая степень риска при расширении бизнеса;

• органический рост имеет своей основой знания, опыт и ресурсы, уже накопленные внутри компании;
• органический рост представляет собой более дешевый способ развития по сравнению со стратегией слияния и поглощения компаний.

В то же время можно отметить и ряд отрицательных моментов органического роста как стратегии развития компании:

• требует намного больше затрат времени для достижения результатов;
• представляет ограниченные возможности при диверсификации бизнеса в новые перспективные сферы деятельности ввиду отсутствия необходимых знаний и опыта внутри компании;
• получение таких стратегически важных активов, как результаты НИОКР, ноу-хау, патенты путем органического роста может потребовать значительных затрат финансовых ресурсов и длительного времени.

Слияния и поглощения. Для многих компаний слияния и поглощения являются неотъемлемым элементом корпоративных стратегий. Рост бизнеса за счет внутренних источников накопления порой оказывается медленным и неопределенным. Посредством слияний и поглощений компания может приобрести мощный импульс к развитию.

Прибегая к слияниям и поглощениям, компании могут преследовать всевозможные цели:

Ø защитные:

• приобретение дополняющих активов;
• усиление позиции на рынке;
• избавление от конкурентов путем покупки их активов и захвата соответствующей доли рынка;

Ø инвестиционные:

· размещение свободных средств;

· участие в прибыльном бизнесе;

· скупка недооцененных активов;

· приобретение балансирующих активов для портфеля;

Ø информационные:

• получение информации о технологиях и затратах поставщиков;
• получение информации о потребителях изготовляемой продукции;

Ø протекционистское установление барьеров для входа на рынок потенциальных конкурентов с помощью:

· диверсификации деятельности;

· сокращения времени выхода на данный рынок и получения преимущества первого хода;

· выхода на рынки других стран.

Ø другие:

• создание партнерства или привлечение стратегического инвестора;
• выделение части бизнеса в отдельную бизнес-единицу или компанию;
• стремление получить налоговые льготы;
• реализация личных интересов менеджмента компании.

 

Наиболее часто слияния и поглощения проводятся ради достижения синергетического эффекта, в том числе на основе доступа к высоким технологиям и хорошо налаженным организационно управленческим навыкам, что проявляется в следующем:

- операционная экономия — повышение эффективности за счет устранения

дублирующих функций в каждой из объединяющихся компаний, централизации маркетинга, снабжения, управления финансовыми потоками;

- вертикальная интеграция — снижение издержек благодаря: улучшению управления и координации всей технологической цепочки; уменьшению рыночной стоимости ресурсов в интегрируемых производствах; повышению контроля качества и защиты собственной технологии и на этой основе обеспечению выполнения обязательств;

- комбинирование взаимодополняющих ресурсов, когда мелкие компании поглощаются крупными, так как способны обеспечить конкурентное преимущество;

- повышение эффективности корпоративного управления на основе перераспределения собственности от неэффективного менеджмента в пользу более эффективного.

 

Сделки по слиянию и поглощению также связаны с рисками:

• переплат (особенно при тендере);
• недооценки всех последствий сделки (например, приуменьшение дополнительных инвестиций, которые реально необходимы для приобретаемого бизнеса);
• потери ключевых менеджеров и специалистов при проводимой реорганизации;
• выбора самого дорогого способа решения проблемы (стратегические цели могли быть достигнуты с помощью более мягких форм альянса).

Опыт компаний, которые последовательно увеличивают свою стоимость путем поглощений, показывает, что их успех зависит от нескольких общих моментов. Они умело поддерживают баланс между поглощениями и органическим ростом и хорошо понимают, как добиться конкурентных преимуществ, полагаясь на свои сильные стороны.

Стратегические альянсы. Особое место в межфирменных партнерствах занимают стратегические альянсы, которые в последние годы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса. В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

-это соглашения о сотрудничестве между компаниями, которые идут дальше обычных торговых операций, но не приводят к их слиянию;

- этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;
- в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга.
Мотивы для создания стратегических альянсов:

• возможность избежать создания тяжелой консервативной управленческой структуры;
• получение новых знаний, технологий, информации;
• «экономия на масштабе» и сокращение издержек;
• совместная маркетинговая деятельность, НИОКР, общие каналы продвижения продукта;
• усиление конкурентной позиции, снижение рисков;
• альянсы часто обходятся дешевле, чем поглощение или самостоятельное развитие

Проблемы:

• угроза потери контроля над процессом;
• угроза утечки информации и потери сотрудников, которые могут перейти к партнеру по альянсу;
• различия между партнерами (различные цели, внутрифирменные культуры, управленческие процедуры, используемые стратегии);
• «размывание» центра принятия решения.

 

Стратегические альянсы различают «жесткие» и «мягкие». Самый «жесткий» стратегический альянс – это традиционное совместное предприятие,
которое создается независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в совместном предприятии и представительство в Совете директоров. В соответствии с данной классификацией менее жестким является такой тип стратегического альянса, как «франчайзинг», предполагающий продажу права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. К мягким стратегическим альянсам можно отнести «консорциум» (проект) – временный союз независимых компаний, связанных общими интересами по выполнению конкурентных проектов; а также «картель» - сговор или «джентльменское соглашение» между несколькими компаниями одной отрасли, касающееся различных сторон коммерческой деятельности – политики цен, рынков сбыта, ассортимента продукции и др.

 

Лидером в решении проблем консолидации бизнеса является A.T. Kearney – одна из ведущих глобальных консалтинговых компаний. Эволюция любой отрасли, по мнению консультантов, подобна игре в шахматы: из всех фигур, участвующих в игре, до стадии эндшпиля доживают лишь несколько. Остальных съедают. Вывод, который следует из сказанного - либо компания купит конкурента, либо будет куплена сама, либо разорится. Данный вывод сделан на основе серьезного исследования консолидационных процессов, выполненных компанией A.T.Kearney. Авторы проанализировали 1345 крупных сделок M&A в мире и выяснили, что зависимость показателей концентрации отрасли от времени везде одинакова. Это значит, что разные отрасли проходят одни и те же этапы консолидации.

 

Все начинается с того, что в результате приватизации (либерализации) или появления новых технологий возникает новый рынок, куда выходит множество компаний, - это этап открытия отрасли.

Затем наступает этап роста: фрагментированный рынок начинает консолидироваться, активные компании поглощают слабых конкурентов и постепенно набирают вес.

На стадии фокуса или специализации игроки, выбившиеся в лидеры, становятся все крупнее, сливаются с равными, очищаются от непрофильных и нерентабельных направлений бизнеса и повышают внутреннюю эффективность. Число компаний сокращается, как минимум, вдвое по сравнению с предыдущей стадией.

Конечный этап – этап равновесия и альянсов: несколько оставшихся на рынке гигантов образуют союзы, чтобы наилучшим образом распорядиться имеющимися компетенциями. Консолидация рынков – объективный и закономерный процесс, который для всех рынков происходит по S-ной кривой жизненного цикла отрасли (рисунок 14)

 

 

Рисунок 14 – S-образная кривая консолидации отрасли

 

Основой данной теории является так называемая кривая консолидации, разделяемая на четыре стадии: начальная стадия, стадия роста, стадия специализации и стадия равновесия и альянсов. Характеристика этапов консолидации рынков представлена в таблице 13.

 

Таблица 13 - Стадии консолидации рынков (по результатам исследований A.T. Kerney)

Стадия консолидации	Характеристика стадии	Примеры отраслей
Начальная стадия	Консолидация низка (на долю трех компаний-лидеров приходится 15-20% рынка). Новые отрасли (сегменты) только «отпочковываются» от материнской отрасли. Начинаются первые крупные поглощения при преобладающем органическом росте компаний.	· ЖКХ · Услуги · Страхование · Банки · Торговля
Стадия роста	Консолидация растет (на долю трех компаний – лидеров приходится 20-40% рынка) Начинает работать «эффект масштаба» Формируются ключевые игроки и «первые гиганты отрасли» Все компании растут за счет роста рынка в целом	· Сырьевые отрасли · Нефть, газ и химия · Информационные технологии и телекоммуникации · Индустрия развлечений
Стадия специализации	Консолидация растет, замедляется и достигает наиболее высоких уровней – 40-70% Определяются глобальные лидеры отрасли Происходят глобальные слияния и поглощения Компании «второго эшелона» закрепляются в своих нишах	· Фармацевтика · Бытовая электроника · Потребительские товары · Автомобилестроение · Аэрокосмическая и военная промышленность
Стадия равновесия и альянсов	Консолидация больше не растет и даже несколько снижается Слияния и поглощения резко уменьшаются как метод консолидации Увеличивается количество стратегических альянсов Глобальные лидеры рынка начинают активную диверсификацию

 

Авторы данной теории выделяют пять правил процесса консолидации.

1. Все отрасли консолидируются и развиваются сходным образом. Сегодня любой отрасли требуется пример­но 20-25 лет для того, чтобы пройти процесс консолидации от начальной стадии через стадии роста и специализации до последней стадии равнове­сия и альянсов. Отрасли во время консолидации изменяются; этот процесс неизменно описывается S-образной кривой и имеет четыре стадии. Каждой стадии соответствуют конкретные стратегические и оперативные императивы. Так, мы пришли к выводу, что:

• не существует оптимального или максимального размера ком­пании. Для того чтобы выжить, компании должны постоянно расти; органический рост не является путем к успешному росту. Слия­ния и поглощения неизбежны, если компания собирается опере­дить конкурентов;

• защищенных ниш на рынке не существует. В условиях, когда все от­расли являются или становятся глобальными, игроки, стремящиеся остаться в своих нишах, будут поглощены.

2. Активность в сфере слияний и тенденции консолидации можно предсказать. Наши исследования делают возможным прогнозирование грядущих консолидации и даже будущих слияний и отделения от­раслей.

3. Кривую консолидации можно использовать как инструмент для
усиления стратегии консолидации и облегчения интеграции ком­паний в процессе слияния. Умение анализировать положение отрасли на S-образной кривой по­может компании и ее руководству разработать стратегический взгляд и понимание ключевых аспектов при управлении слияниями. Понимание того, как успешно интегрировать поглощенную ком­панию или слиться с партнером, все больше становится ключевым элементом знаний для победителей.

4. Каждое крупное стратегическое и оперативное мероприятие следует оценивать с учетом его влияния на кривую консолидации. Цен­ность слияния или поглощения заключается в повышении конкурен­тоспособности объединенного предприятия, увеличении акционерной стоимости и перемещении вверх по кривой консолидации. Решения, поддерживающие стратегию роста, та­кие как заключение оперативных альянсов либо финансовых партнерских отношений или выход на новые мировые рынки, должны измеряться по тем же критериям: как они влияют на конкурентоспособность компании и ее положение на кривой консолидации?

5. Позиционирование на кривой консолидации может служить ори­ентиром для оптимизации портфеля. Компании должны стремиться к оптимизации своего агрегированного портфеля дочерних компаний и подразделений, находящихся на различных стадиях процесса кон­солидации. Топ-менеджерам и совету директоров каждой компании важно постоянно оценивать свой портфель отраслей и подотраслей в
целях позиционирования для будущего движения вдоль кривой консолидации.

 

Основное значение работы A.T.Kearney в том, что она дает простую методику, позволяющую каждой компании предсказать консолидационные тенденции в конкретной отрасли и выбрать наиболее благоприятный момент, чтобы выйти из бизнеса с максимальной выгодой или купить конкурента и побороться за лидерство в другими претендентами. Умение анализировать положение отрасли на S – образной кривой консолидации поможет менеджерам разработать стратегический взгляд и понимание ключевых аспектов управления компанией. Этот подход особенно значим в период глобализации бизнеса.

Вопросы для самоконтроля