SPACE – методика: обоснование стратегических альтернатив

Одним из популярных инструментов выбора стратегических альтернатив является SPACE-методика, предусматривающая:

1- диагностику положения компании на рынке по четырем комплексным параметрам:

- конкурентное положение компании (СА);

- финансовое состояние компании (FS);

- привлекательность отрасли (бизнеса) (IS);

- стабильность внешней среды (FS).

2 - оценку критических факторов развития фирмы в зависимости от ее стратегической

позиции на рынке

3 - определение набора альтернативных стратегий развития фирмы

4 - выбор оптимальной стратегии развития фирмы для достижения ее целей

Каждый комплексный параметр разбивается на конкретные факторы, которые должны быть оценены (таблица 9).

 

Таблица 9 – Характеристики факторов комплексных параметров SPACE-методики

Факторы	Характеристики
Факторы стабильности внешней среды (ES)	- темпы инфляции - вариация спроса - эластичность спроса - давление конкурентов - наличие входных барьеров - разброс цен конкурирующих продуктов - уровень технологических изменений -
Факторы привлекательности отрасли (бизнеса) (IS)	- рентабельность капитала - финансовый рычаг - ликвидность - степень удовлетворения потребности в капитале - позитивный денежный поток - оборачиваемость запасов - простота выхода с рынка - рискованность бизнеса
Факторы финансового состояния компании (FS)	- рентабельность капитала - финансовый рычаг - ликвидность - степень удовлетворения потребности в капитале - позитивный денежный поток - оборачиваемость запасов - простота выхода с рынка - рискованность бизнеса
Факторы конкурентного положения компании (CA)	- доля рынка - качество продукции - стадия жизненного цикла продукта - цикл замены продукта - приверженность потребителей - использование производственных мощностей у конкурентов - наличие технологических “ноу-хау” - степень вертикальной интеграции

 

По результатам анализа бизнес может оказаться в одном из четырех полей графика (рисунок 11)

Рисунок 11 - Вариант оборонительного (защитного) положения бизнеса

Деятельность компании может развиваться в следующих квадрантах: конкурентное положение, агрессивное положение, консервативное положение и оборонительное положение.

Для каждого из четырех квадрантов свойственны свои рекомендации в части стратегического развития компании (таблица 10).

 

 

Таблица 10 - Характеристики критических факторов и стратегических действий

Положение	Характеристика
Конкурентное положение - характерно для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении	Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение Рекомендуемые действия: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы продаж; 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Агрессивное положение - характерно для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая компания имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала	Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов Рекомендуемые действия: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами
Консервативное положение – характерно для стабильных, медленно растущих рынков	Критический фактор – конкурентоспособность продукта Рекомендуемые действия: 1) сокращение (оптимизация) ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; попытка проникновения на более привлекательные рынки
Оборонительное (защитное) положение - характерно для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов	Критический фактор – конкурентоспособность компании в целом Рекомендуемые действия: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; воздерживаться от инвестиций или минимизировать их

 

По результатам проведенного анализа целесообразно рассмотреть стратегические альтернативы, рекомендованные SPACE - методикой в форме комплексной модели стратегий. Это те же варианты эталонных (базовых) стратегий.

 

В процессе выбора стратегии из набора стратегических альтернатив необходимо оценить преимущества и недостатки стратегии каждого вида.

Стратегиям концентрированного роста свойственны следующие преимущества и недостатки:

• Преимущества

- исключается неопределенность в определении миссии. Внимание сфокусировано на достижении соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждах потребителей;

- менеджеры приобретают управленческий и производственный опыт;

- наличие серьезных стимулов, побуждающих менеджеров бороться за укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль;

- внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, проще выявить и укрепить конкурентные преимущества

• Недостатки:

- если отрасль становится менее прибыльной, то узкоспециализированной фирме труднее становится поддерживать темпы роста на прежнем уровне, а получение прибыли становится все более сложной задачей;

- появление товаров-субститутов или кардинальные изменения в потребностях потребителей могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее;

- значительный риск того, что «все яйца хранятся в одной корзине».

 

Преимущества и недостатки стратегий интегрированного роста:

• Преимущества:

- Обратная интеграция

§ приводит к снижению затрат, когда

• объем продаж настолько велик, что обеспечивает экономию на масштабах производства;
• когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости продукции и когда необходимые технологические навыки легко освоить;
• снижает зависимость фирмы от поставщиков;
• создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда фирма начинает выполнять новые операции, направленные на улучшение качества конечного продукта.

- Прямая интеграция

o прямые продажи конечному пользователю позволяют снизить издержки и установить более низкие цены

o для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и снижению цен;

o создается сеть связанных обязательствами дилеров (снижается зависимость от клиентов)

- Горизонтальная интеграция

o усиливает конкурентную позицию фирмы, увеличивает обороты и прибыль

h Недостатки:

- существенно увеличиваются инвестиции в отрасль, где уже работает фирма, тем самым повышается риск, поскольку может быть потерян шанс вложений в более привлекательные отрасли;

- интеграция «вперед» или «назад» ограничивает свободу выбора поставщиков и каналов распределения продукции

- возникают проблемы, связанные с балансировкой мощностей на каждом этапе в «цепочке ценностей» Полное соответствие является исключением из правил;

- требуются различные навыки и деловые способности. Производство, оптовая и розничная торговля – различные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже когда товары одни и те же

- иногда интеграция в производство требует огромных затрат, если производство компонентов и продуктов сложное и необходимы серьезные исследования и разработки

- интеграция «вперед» или «назад» может ограничить гибкость фирмы

Стратегии диверсифицированного роста также имеют свои преимущества и недостатки:

h Преимущества

- коммерческий риск рассеян по различным отраслям, что делает фирму менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в определенной сфере деятельности. Риск распределен;

- финансовые ресурсы фирмы могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности, т.е. могут быть использованы с большим эффектом;

- внутренняя норма прибыли фирмы в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы за счет других.

h Недостатки:

- сложность управления широко дифференцированной фирмой. Повышенные требования, которым должно соответствовать руководство фирмы для принятия грамотных решений относительно различных методов ведения дел в различных сферах бизнеса и конкурентных средах.