Понятие и использование концепции «Качества трудовой жизни».

Показатели КТЖ и их экспертная оценка. Учет показателей КТЖ в системе управления персоналом. Японский опыт управления персоналом.

Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих востребованные организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

На качество трудовой жизни влияют такие группы факторов, как:

· трудовой коллектив;

· оплата труда;

· рабочее место;

· руководство организацией;

· служебная карьера;

· социальные гарантии;

· социальные блага.

Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных потребностей и концепции гармоничного развития личности: физиологического, психологического, социального, духовного.

Учет показателей КТЖ в системе управления персоналом

Таблица 9.1.

План организационно-технических мероприятий стратегической системы управления персоналом по созданию

Направление работы	Содержание работы по данному направлению	Основные документы, формы и др.
1.Система отбора персонала	- Определение потребности организации в кадрах - Выработка критериев для отбора работников в подразделения организации - Разработка процедур отбора новых работников - Подготовка и утверждение положения, отражающего процедуру отбора	- Штатные расписания подразделений организации - Положения, включающие описание основных функций подразделений организации - Должностные инструкции - Форма заявки подразделений организации на заполнение имеющихся вакансий - Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах - Утвержденное положение о системе отбора новых работников для работы в организации, включающее как описание основных используемых методов отбора, формы регистрации проведенной работы (журналы, бланки и др.) и механизм контроля эффективности действия системы
2. Адаптация работников в организации	- Подготовка правил поведения в организации, содержащих информацию о компании и о принятых в ней стандартах поведения работников - Программа введения работников в организацию - Программа закрепления кадровых работников	- Справочник для работников организации - Письменные рекомендации руководителям подразделений о том, как реализовать процедуру введения новых работников в организацию - Утвержденная программа по закреплению в организации кадровых работников - Положение, описывающее порядок работы по адаптации новых работников
3. Обучение персонала.	Программы обучения для: а) новичков б) руководителей c) постоянного персонала d) резерва на руководящие должности	Утвержденные программы обучения по каждому из направлений
4. Оценка результатов работы персонала	- Разработка стандартов деятельности для основных категорий работников (что считается приемлемым результатом работы) - Разработка процедур ежемесячной оценки рабочих результатов руководителей и персонала - Проведение аттестаций руководителей	- Документы, содержащие разработанные стандарты выполнения работы для основных категорий работников - Положение о проведении аттестаций руководителей и специалистов - Формы и бланки, связанные с аттестацией - Формы индивидуальных планов и отчеты руководителей об их выполнении - Письменные отчеты руководителей о рабочих показателях подчиненных за прошедший период
5. Информационное обеспечение работников организации	- Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организации, о перспективах должностного и профессионального роста и др. - Разработка механизмов обеспечения работников информацией, необходимой им для выполнения своей работы	- Программа информационного обеспечения работников - Утвержденный порядок обеспечения персонала информацией, необходимой для выполнения работы - Положение о системе информационного обеспечения персонала - Стандартные формы для обеспечения работников необходимой информацией
6. Мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	- Проведение анкетных опросов и интервью с работниками, для выявления их удовлетворенности рабочими условиями - Проведение опросов увольняющихся	- Стандартные анкеты и анкеты, подготовленные для конкретных опросов - Планы исследований - Отчеты о результатах проведенных исследований
7. Система социальной защиты работников.	- Организация питания работников - Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе Разработка системы льгот для работников организации Установление порядка финансирования мероприятий, вводимых в данной области	- Согласованные принципы и стандарты по решению социальных вопросов, записанные в соответствующем документе (план, программа, политика в области управления персоналом) - Соответствующая финансовая отчетность
8. Система должностного и профессионального роста.	- Разработка критериев, методов и процедур для выявления перспективных работников - Разработка и внедрение системы должностного роста для работников - Формирование резерва выдвижения на руководящие должности	- Утвержденная система должностного и профессионального роста работников - Списки резерва на руководящие должности и др. - Стандартные формы, используемые при формировании резерва
9. Система стимулирования труда.	- Периодическая оценка с помощью опросов состояния важнейших факторов, влияющих на отношения работников к своей работе	- Результаты проведения опросов - Бланки грамот, дипломов и др., используемые при моральном поощрении работников - Оценка рабочих показателей персонала по итогам работы за месяц
10. Введение процедур, направленных на повышение уровня доверия персонала к решениям руководства.	- Введение в практику торжественного награждения отличившихся работников - Празднование знаменательных дат и пр. - Разработка процедуры и механизма регулярного информирования работников о результатах работы	- Соответствующие планы мероприятий - Информационные материалы, отражающие результаты работы организации - Четкое описание основных процедур, призванных повысить уровень приверженности работников своей организации

 

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них — отдел общих вопросов. Другой — отдел кадров, часто представляющий собой ответвления отдела общих вопросов и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии — больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации. По значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность». Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс. Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса.

На уровне компании отдел кадров центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый — начальники, подчиненные и коллеги — должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и, в особенности, Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанно с планированием деятельности корпорации. В соответствии с нынешними условиями бизнеса считается достойным следующее:

* однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

* по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной структурой рабочей силы.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения.

Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.