Сущность понятия «стратегия».

Сущность понятия «стратегия».

Суть в том, что в условиях жесткой конкуренции компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегические долгосрочные выживания, кот позволила бы поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Чтобы преуспевать в какой-то отрасли, компании должны придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Компания должна быть более агрессивной, т.е. их реакция должна соответствовать степени изменчивости среды. Чем выше изменчивость среды, тем агрессивнее поведение.

Таким образом, агрессивность компании и стремление выжить стали основными составляющими военного термина «стратегия», применяемого к сегодняшним реалиям.

Стратегия – долгосрочное, определенное направление развития организации, направленное на удовлетворение потребителей, достижение поставленных целей путем распространения ресурсов и адаптации к внешней среде.

Аргументы «за» и «против» стратегического подхода в менеджменте.

Преимущества:

1) формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определяет в какой мере организации подходит та или иная стратегия.

2) находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать из них оптимальный.

3) развить умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений.

4) более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации.

5) понимать природу и значение неопределенности рисков в развитии бизнеса.

6) стимулировать мотивацию сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организацией целей для индивидуального развития и роста сотрудников.

7) преодоление сопротивления переменам и формировать иновац. Организационную культуру.

Недостатки

1) СУ в силу своей сущности на может дать точной и детальной картины будущего.

2)СУ не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

3) Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс.

4) Резко усиливается негативные последствия ошибок стратегического планирования

5) При планировании СУ основной упор обычно делается на стратегическое планирование.

Чего не следует ожидать от стратегии?

1) немедленного результата

2) 100% предвидения будущего, кот обеспечило бы в текущем периоде принятие исключительно правильных решений

3)продажа товаров и услуш запланированного объема

4)обеспечение необходимыми ресурсами по низким ценам от тех поставщиков кот были определены заранее

5) определение стандартного перечня действий и этапов разработки для всех избытков хоз. деятельности

6)обязательное выживание организации в долгосрочной перспективе

Стратегия и эффективный менеджмент

Стратегическое управление – прежде всего концепция о выживании в конкретных условиях. Оно дает более или менее конкретное представлении о том, какой должна быть организация в будущем, о том в каком окружении ей нужно работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие предстоит осуществить изменения.

3 вопроса составляющие сущность стратегического менеджмента:

- в каком положении предприятие находится в последнее время

- в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет

- каким образом достичь желаемого положения

Т.е. успех связан с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению.

Признаки эффективного менеджмента:

-рост финансовых показателей,

-Отсутствие жалоб

-качество

Стратегичность в менеджменте

Менеджмент - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Концепция управления и концепция стратегического управления

Концепция управления – это система идей, принципов, представлений, которые обуславливают цель развития предприятия, механизмы взаимодействия субъекта (объекта), характер между отдельными звеньями, его внутренняя структура, а так же представлений о необходимой степени учета влияния внеш. среды на развитие предприятия.

Концепция стратегического управления основана на том, что предприятие рассматривается как открытая система и главные предпосылки успеха отыскиваются не внутри фирмы, а вне её.

Т.е. успех связан с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружения.

Суть стратегического менеджмента

Любой тип управления базируется на определении концепции, а концепция управления-это система идей, принципов, представлений которые обуславливают цель развития предпреятия, механизмы взаимодействия субьектов, характер отклонений между звеньями его его внутреней структуры. Если говорить о СУ то это прежде всего концепция выживаний, она дает конкретную цель представления о том какая должна быть ориентация в будущем, в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие стоит показывать изменения.

Сущьность стратегии менеджмента закл в ответе:

-в каком положении предприятие находтится в данном времени

-в каком положении оно хотело бы находится через 3-5 лет, каким способом достичь желаемого результата

Концепция СУ основана на том что пред-рассматривается как открытая система, основные предпосылки успеха отыскиваются не внутри фирмы, а вне ее. Успех связан с тем на сколько удачно фирма приспособ. к внешнему окружению.

Стратегически ориентированная организация.

Стратегически ориентированная организация-это ориентация в которой персонал имеет стратегическое мышление, исспользует систему стратегического планирования которая дает возможность разработать и использовать интрегрированную систему стратегического планирования. ЕЕ текущая поседневная деятельность подчинена достижению поставленых целей

Приемущества для менеджеров:

Кроме тго что СУ заставляет всерьез задуматься о будущем рганизации:

1) формирование на рацональной основе возможность стратегии и опред в какой мере подходить организации та или иная стратегия

2)Альтернативой пути развития бизнеса чтобы выбрать среди них оптимальный. развить изменения ориентации в будущем что приводит к системному отчему возможность последствий тех либо иных решений

3)Более эфект. и грамотно размещать ресурсы ор-ций

4)Понимать природу непределенных рисков в развитии бизнеса

5)Стимулирает мотивацию сотрудников, определить миссию организации и понимание достижения ор-ции цели для индивидуального развития и роста

Понятие внешней среды

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

PEST –анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Внутренние стратегии

· Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров.

· Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки

· Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации.

· Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса

· Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов).

Внешние стратегии

Внешние стратегии ориентированы на рынок, на клиента. Они характерны для компаний, работающих в условиях динамичного рынка и жесткой конкуренции.

· Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг

· Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также на производимую ею продукцию.

· Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности.

· Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности.

· Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой.

Деловая логика отрасли

Осознание роли логики отрасли, имеющей также название деловой логики, как правило, оказывает неоценимую помощь в бизнесе. Знание логики позволяет понять ключевые факторы успешной деятельности данной отрасли.

Вникнуть в логику отрасли – означает, понять от каких условий зависит прибыльность данной отрасли, проработать стратегию и провести стратегический анализ.

Общепринятого понятия логики отрасли в экономических науках пока не существует. Однако чтобы разобраться в сути этого термина, нужно ответить на несколько вопросов:

1. Каковы факторы успеха данной отрасли?

2. Какова структура потребностей, которые порождают спрос в данной отрасли?

3. Каковы входные и выходные барьеры?

4. Какие характеристики данной продукции поспособствуют успешным продажам?

5. Какова структура отрасли?

Структура отрасли (последний вопрос) подразумевает совокупность нескольких экономических факторов, позволяющих определить остроту конкурентной борьбы и характер отрасли. Структура отрасли формируется в результате взаимодействия потребителей, поставщиков, конкурентов, местных властей и правительства, возникновения новых компаний и исчезновения старых, а также под воздействием товаров-субститутов.

На основе всех вышеизложенных критериев можно проанализировать отрасль, чтобы снизить риск и повысить рентабельность.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ – выявляет те черты внутренней и внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Методы анализа конкурентной среды компаний одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Сильная сторона конкурентного анализа в том, что он позволяет обобщить открытую информацию, то есть без нарушения неприкосновенности информации конкурирующих компаний можно получить картину движения рынка, оценить близкую и далекую конъюнктуры — ключевые параметры для успешной работы на рынке.

Один из наиболее распространенных видов конкурентного анализа является изучение интересов аудитории. В рамках этого анализа изучаются разделы сайтов-конкурентов в обобщенном виде (например, новости, о компании, новые товары и т.д.). Сравнение динамики обобщенных разделов с динамикой соответствующих разделов собственного сайта выявит не только скрытые тенденции рынка (само собой), но также покажет и неявное отставание или опережение конкурентов (всех сразу) в предвидении этих скрытых тенденций.

Понятие КФУ

Важнейшей аналитической задачей, явл. выявление ключевых факторов успеха (КФУ), т.е. это те элементы, которые обеспечивают успех компании. КФУ зависят от:

1.технология.

2.производство (себестоимость, качество продукции, проивод.труда).

3.реализация продукции (наличие точек, сеть дилерская).

4.маркетинг.

5.проффесиональная подготовка (ноу-хау).

6.организационные возможности

7.прочие (имидж, выгодное расположение и т.д.).

Характеристика поставщиков

Поставщики могут быть, если они обладают большой силой, они могут поставить организацию в большую зависимость от себя. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

1.уровень специализированности поставщика.

2.величина стоимости переключения на др.клиентов.

3.степень специализированности покупателя приобретения ресурсов.

4.концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами.

5.важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на характеристики:

-стоимость поставляемого товара

-гарантия качества

-временной график поставки

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки

Характеристика покупателей

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

-географическое месторасположение покупателя.

-демографические характеристики покупателя.

-социально-психологические характеристики.

-отношение покупателя к продукту.

Торговая сила покупателя зависит от того, насколько существенно для него качество продукции.

К факторам, определяющим торговую силу покупателя, можно отнести:

-соотношение зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя.

-объем закупок, осуществляющих покупателем.

-уровень информированности покупателя.

-стоимость для покупателя, для перехода к др. продавцу.

-чувствительность покупателя в цене.

Понятие внутренней среды

Внутренняя среда – это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность предприятия и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала. Используя системный подход к анализу внутренней среды, целесообразно трактовать ее как производственный потенциал предприятия.

Ключевые и мета компетенции

Важное место в процессе стратег.анализа следует уделить особому виду конкурент.преимущества – ключевым компетенциям – оригинальное, особое, эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов, к-е предприятие использует более умело, чем его конкуренты. Необходимо также указать на наличие метокомпетенции – способность предприятия к формированию ключевой компетенции (взаимодействие социал.плана, включая реакцию на критику, коммуникации и т.д.). Ключевые компетенции обладают весьма противоречивыми свойствами. Некоторые базируются на «твердых» фактах, другие – на эмоциях и фантазиях. Некоторые достаточно устойчивы, другие – быстро возникают и умирают. Следует выделить след категории ключевых компетенций: 1. «отработавшие» - к-е взяты на вооружение осн.конкурентами и превратились в отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ, а явл.обязательным условием выживания. 2. Ключ.компет., к-е в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. Базой для долгосрочн.стратегии они стать не могут, т.к. в ближайшее время фирма не защищается, конкуренты перехватывают. 3. Стратегич.значение имеют только те ключ.компетенции, к-е фирма может защищать в опред.время, т.е. к-е явл.устойчивыми.

Цепочка ценностей компании

Стратегич.анализ также тесно связан «цепочкой ценностей» - основ. и вспомогател.виды деятельности по созданию потребительской ценности. Стандартная «цепочка ценностей» имеет вид: основ.виды деятельности (1. Сырье, материалы. Логистика – 2. Производство-3. Распространение, сбыт – 4. Продаже, маркетинг – 5. Обслуживание – 6. прибыль); вспомогательн.виды деятельности (1. НИОКР – 2.совершенствование технологии – 3. управление). Все вспомогательные виды деятельности относятся к всем основ.видам деятельности, КРОМЕ ПРИБЫЛИ.

Миссия компании

Для анализа целей удобно рассматривать миссию организации как ту роль, к-ю она собирается играть на сцене своего бизнеса. Осн.вопрос относительно стратегии компании, к-й задает себе руководитель высшего звена звучит так: как мы видим свою компанию? Что мы собираемся делать? Чего мы хотим достичь? То что компания собирается делать и чем она хочет стать в обще смысле и явл.предназначение фирмы / миссия. Роль миссии организации сост.в том, что она как бы устанавлив. Связи, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, к-е воспринимают органиацию извнутри и тех, кто воспринимает организацию извне. В широм понимании «миссия» - философия и предназначение, смысл существования организации. Философия опред.ценности, убеждения, принципы в сотве-и с к-ми организация намеривается осущ-ть свою деят-ть, а предназначение опред.действия, к-е организация намеривается осущ-ть и то какого типа организации она намеривается быть. Предназначение может изменится в зависимости от глубины возможных изменений в организации и ее окружения. В узком понимании «мисссия» - сформиров.утверждение относительно того для чего и по к-й причине существ.организация, т.е как утверждение, раскрывающее смысл существования организации от ее подобных. Существенное влияние на миссию организации оказывают интересы 3 групп: собственники, сотрудники и покупатели. Хорошосформулиров.миссия включ.: задание фирмы с т.зрения услуг, товаров, рынка технологии; описание внеш.среды относительно фирмы; характеристика культуры орг-ции. Определение миссии должно ответить на 3 вопроса: кто мы? Что мы делаем? Где мы первые и лучшие? Миссия не должна зависить от текущего состояния. Форм и методов ее работы. В ней не принято указыв.в качестве главной цели – получение прибыли.

Виды целей

Наиболее распространенные цели: 1. В сфере доходов: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые результаты, мощность организации, разработка производства продуктов и обновления технологий; 2. в сфере работы с клиентами: обслуживание, скорость его, жалобы; 3. Работа с сотрудниками: текучесть, квалификации, человеческие ресурсы. 4. Социал.ответственность: благотворительность, акции. Цели должны быть: гибкие, достижимые, измеримые, конкретные, приемлемые для осн.субъектов влияния. Смартхарактеристики – осн.отлич.черты целей.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

· действия по достижению диверсификации;

· шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

· нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

· создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

54.Деловая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

· реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

· разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

· объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

· решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:

· решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

· разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

· нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональные стратегии

Это план целей функциональных единиц ы рамках одного подразделения. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Операционные стратегии

Определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводы,отделы продаж) и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт). Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких и согласованных достижимых целей, то вскоре она перестанет оправдывать свои ожидания. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае некоммерческой деятельности, служить поставленным целям.

Стратегия дифференциации

Фирма осуществляет высоко специализированное пр-во и маркетинг для того, чтобы стать лидером. Это приводит к тому, что покупатели выбирают заданную марку даже если цена достаточно высокая. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирмы, реализующие этот тип должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества и развитую систему маркетинга.

Стратегия фокусирования

Фокусирование – фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий на нем. То есть компания стремится удовлетворять потребности этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Фокусируясь на сегменте фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации. Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментами отрасли.

Признаки базисных стратегий

Эти стратегии отражают 5 разных подходов к росту фирмы и связаны с измененным состоянием одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирм внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может пребывать в одном из двух состояний – существующий или новый. Первую группу базисных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, вторую – стратегии интегрированного роста, третью – стратегии диверсифицированного роста.

Стратегии сокращения.

1. Стратегия ликвидации.

2. Стратегия сбора урожая – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу дохода в краткосрочном периоде.

3. стратегия сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ введения бизнеса.

4. стратегия сокращения расходов.

В практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий, особенно это распространено среди многоотраслевых компаний. Также может производится фирмой и определенная последовательность реализации стратегии. В первом, и во втором случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 16:59:30

Типовые стратегии

Типовые стратегии включают стратегии роста, товарно-рыночные стратегии и стратегии сокращения. Следует отметить, для небольших по размеру компаний на этом этапе осуществляется окончательный выбор стратегий.

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется.

стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

Модель Гранта

69. Принцип «бритвы Оккама» (примеры)

«Бритва О́ккама» или «лезвие Оккама» — методологический принцип, получивший название по имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма Оккама (Ockham, Ockam, Occam; ок. 1285—1349). В упрощенном виде он гласит: «Не следует множить сущее без необходимости» (либо «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости»). Этот принцип формирует базис методологического редукционизма, также называемый принципом бережливости, или законом экономии.

Однако то, что называют «Бритвой Оккама», не было сформулировано Оккамом, он всего лишь сформулировал принцип, известный ещё со времён Аристотеля и в логике носящий название «принцип достаточного основания». «Бритва Оккама» — это лишь название принципа, а не его атрибуция (указание на авторство).

Бритва Оккама используется в науке по принципу: если какое-то явление может быть объяснено двумя способами, например, первым — через привлечение сущностей (терминов, факторов, преобразований и т. п.) А, В и С, а вторым — через А, В, С и D, и при этом оба способа дают одинаковый результат, то сущность D лишняя, и верным является первый способ (который может обойтись без привлечения лишней сущности).

Примеры

В числе известнейших примеров применения этого принципа служит ответ, который создатель первой теории возникновения Солнечной системы математик и физик Лаплас дал императору Наполеону. Наполеон спросил, почему слово «Бог», беспрерывно повторяемое Лагранжем, в его сочинении не встречается вовсе, на что Лаплас ответил: «Это потому, что я в этой гипотезе не нуждался»[2].

Когда ученики Платона попросили дать определение человека, философ сказал: «Человек есть животное на двух ногах, лишённое перьев». Услышав это, Диоген Синопский поймал петуха, ощипал его и, принеся в Академию, объявил: «Вот платоновский человек!». После чего Платон вынужден был добавить к своему определению: «И с плоскими ногтями».

Переформулированный на языке теории информации принцип «Бритвы Оккама» гласит, что самым точным сообщением является сообщение минимальной длины.

Альберт Эйнштейн переформулировал принцип «Бритвы Оккама» следующим образом: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

Требования к стратегическому набору

1.Ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей.

2.ясность содержания и понимания необходимости использования определенного набора или системы набора.

3.иерархический характер.

4.отображение хозяйственных процессов совокупности и взаимосвязи.

5.гибкость и динамичность набора.

6.баланс между стратегиями прибыльности и затрат.

Стратегический разрыв

Это интервалы между теми возможностями, которые обусловлены имеющимися тенденциями роста предприятия и ориентирами достижения, которые необходимы для решения проблем роста и объединения благоприятного в долгосрочных перспективах. В целом страте