Учет риска и неопределенности

Процедуры оценки с использованием весовых коэффициентов не могут разрешить одну проблему, которая оказывает огромное влияние на конечный выбор, – проблему риска[2]. Есть два аспекта риска. Прежде всего мы должны признать, что наша способность предсказывать будущее в деталях ограничена определенными событиями, которые можно предугадать. У нас также есть все основания предполагать. что и другие события, в настоящий момент непредсказуемые, имеют высокую вероятность появления. Процесс оценки с помощью весов учитывает эти непредсказуемые события с помощью цели "гибкость".

Однако и в тех событиях, которые мы можем предвидеть, также содержатся элементы риска. Во-первых, если предположить, что наши гипотезы об условиях бизнеса в будущем верны, ожидания относительно успеха организации в каждой конкретной отрасли, скорее всего, сбудутся. Но, как говорится, человек предполагает, а Бог располагает; организация может работать совсем не так, как ожидалось. Ее деятельность может как превзойти все ожидания, так и обернуться полным провалом. Во-вторых, перспективы будущих условий бизнеса, на которых основаны предположения, сами по себе являются оценками возможных событий. В-третьих, наша организация непременно встретит жесткую конкуренцию других фирм, что приводит к возрастанию остроты соперничества и попыткам минимизировать эффективность ее деятельности.

Поэтому перспективы проектов диверсификации или интернационализации зависят от трех источников неопределенности:

- неопределенности оценки результатов;

- неопределенности в прогнозировании среды;

- неопределенности реакции конкурентов.

Мы пытались исследовать последнюю при анализе конкурентных условий и затрат на вход. Если планируется вход в отрасль с фрагментированным рынком, на котором отсутствуют доминирующие конкуренты, предположения, сделанные в анализе конкуренции, можно считать достаточными. Однако, если вход организации в отрасль окажет значительное влияние на состояние рынка, особенно если организация планирует занять на нем главенствующие позиции, необходим анализ конкурентных последствий.

Таблица 11

Принципы выбора

Метод	Порядок проведения	Выбор
1. Желаемый уровень	Установить минимальные значения по каждой цепи	Выбрать портфель, достигающий или превышающий желаемый уровень по воем цепям
2. Метод пороговых значений	Установить минимально возможные значения, а также желаемые значения целей	Отбросить все портфели. не достигшие минимальных значений. Выбрать стратегию с наибольшим весовым показателем
3. Метод наиболее вероятного выбора	Сделать наиболее вероятный прогноз перспектив. Оценить все портфели по этим перспективам	Выбрать портфель, который лучше всего подходит к наиболее вероятным условиям
4. Метод ожидаемого значения	Сделать несколько прогнозов перспектив. Оценить каждый портфель в свете каждого прогноза. Перемножить оценку портфеля и вероятность прогноза	Выбрать прогноз с наибольшим ожидаемым значением
5.Метод комбинированных значений	С помощью экспертных оценок определить комбинированное значение каждой комбинации риск/рентабельность каждого портфеля	Выбрать стратегию с наибольшим значением.

 

Хотя теория игр все еще далека от того, чтобы стать полноправным инструментом управления, она предоставляет нам чрезвычайно полезную и мощную концепцию анализа стратегических проблем. В ней считается, что взаимодействие между конкурентами оказывает значительное влияние на выбор стратегии. Поэтому если какие-либо варианты товарно-рыночной позиции связаны с вопросами конкуренции, их следует рассматривать с точки зрения теории игр чтобы определить возможные контр-стратегии занятых в отрасли организаций. В ходе этого исследования должны быть изменены соответствующие показатели, следовательно, и оценки товарно-рыночных альтернатив.

Правила принятия решений

И в конкурентном, и в портфельном анализе мы не затрагивали вопросы неточности оценок, касающихся предсказаний. Мы работали с "наиболее вероятной" средой и считали, что организация тоже будет действовать "наиболее вероятно". Это было необходимо для того, чтобы не перегружать и без того сложный анализ. Но по мере приближения к окончательному выбору стратегии вопросам риска следует уделить больше внимания.

Различные подходы к принятию решений представлены в табл. 11. Желаемый уровень – правило принятия решений, некоторым образом связанное с рассмотренным выше, при котором просто устанавливается минимальный уровень результатов в каждом варианте. Те из них, которые находятся ниже данного уровня, отклоняются, а равные или превосходящие его принимаются. Это правило применимо в тех случаях, когда в данный момент времени рассматривается только альтернативное решение. Если же имеется несколько вариантов, данный подход не позволяет провести различия между ними.

Метод пороговых значений представляет собой шаг вперед по сравнению с методом желаемого уровня и подробно рассматривался в этой книге. Здесь отклоняются возможности, не достигающие определенного порогового значения; метод позволяет определить относительную привлекательность одной возможности по ее месту в ряду пороговых значений и сравнить между собой несколько вариантов решения.

В первых двух методах используются только результаты и ничего не говорится о вероятности. Третий метод – метод наиболее вероятного выбора – позволяет определить портфель, который даст наилучшие результаты при наиболее вероятные условиях окружающей среды. Его обычно применяют в организациях, в которых строится "однонаправленный" прогноз, то есть не рассматриваются прочие возможности. Однако здесь могут возникнуть проблемы, когда событие с низкой вероятностью, не учтенное при выработке стратегии, приводит к отрицательным результатам. Поэтому "поставив" все свои ресурсы на самые вероятные условия, организация может оказаться в таком положении, когда снижение объема продаж всего на 20 % приведет ее к банкротству. Таким образом, в данном методе совершенно не учитываются возможные риски.

В методе ожидаемого значения предполагается, что лицо, принимающее решение, сбалансирует связанные с ним риски и выгоды, сравнивая различные варианты действий.

Наконец, метод комбинированных значений отличается от предыдущего тем, что выбор эквивалентных комбинаций риск-доход остается за лицом, принимающим решение.

Недостаток метода ожидаемого значения заключается в том, что в нем не учитываются нежелательные последствия различных вариантов действий. Однако при выборе стратегии организация наверняка захочет отказаться от тех из них, которые, вполне вероятно, могут привести к потере денег. Это учтено в последнем методе. В нем портфели, которые принесут отрицательный результат, могут быть отклонены, даже если вероятность таких результатов невелика.

Очевидно, что метод весовых коэффициентов, теория игр и правила принятия решений применимы к различным аспектам проблемы. Первый позволяет работать с несоизмеримыми величинами, второй – с вопросами конкуренции, третий – с неопределенностью результатов действий и поведения внешней среды.

Для выбора стратегии мы рекомендуем применять метод, представляющий собой комбинацию весовой оценки, теории игр, правил пороговых и ожидаемых значений и метода комбинированных значений.

1. При анализе минимальных пороговых значений отбрасываются варианты, не дающие достичь поставленных целей, что косвенно позволяет устранить нежелательный риск.

2. В тех случаях, когда это возможно, пересматриваются оценки вариантов и производится их пересортировка. Для этого используется игровая матрица, содержащая возможные контрстратегии конкурентов.

3. Каждому варианту по каждой цели назначается вероятность, представляющая собой комбинированную величину, объединяющую в себе неопределенность и оценки, и прогноза. Это простая вероятность: Ps означает положительные шансы, а величина (i-Ps) – вероятность неудачи. Значение варианта по каждой цели оценивается в соответствии с весом ее приоритетности. После этого рассчитывается "величина" каждого варианта с использованием либо ожидаемого значения, либо экспертной оценки комбинированного значения по каждой комбинации вариант—цель. Выбирается вариант с наибольшей "величиной".

Ниже приведен простой пример.

 

Портфель	Цель
Ближайшая[2]	Долгосрочная [1]	Гибкость[3]
Р1	(1:0,7)	(3; 0,9)	(1; 0,4)
Р2	(2; 0,6)	(1:0.8)	(3; 0,2)
РЗ	(3; 0,8)	(2; 0,5)	(2; 0,9)

 

Цифры в квадратных скобках обозначают приоритет (максимальный – 3).

В круглых скобках первое число показывает значение альтернативы (максимум – 3), второе – вероятность.

Расчет ожидаемой величины выглядит следующим образом:

P1: (2 * 1 * 0,7) + (1 * 3 * 0,9) + (3 * 1 * 0,4) = 5,3;

Р2: (2 * 2 * 0,6) + (1 * 1 * 0,8) + (3 * 3 * 0,2) = 5,0;

Р3: (2 * 3 * 0,8) + (1 * 2 * 0,5) + (3 * 2 * 0,9) = 11,2.

Очевидно, что Р3 предпочтительнее двух остальных товарно-рыночных наборов. Так же следует поступить и с другими приоритетами.

Эта схема оценки – одна из многих возможных. У нее нет каких-то особенных преимуществ, кроме того, что в одну оценку включены все основные факторы, влияющие на решение. Выбирая стратегию на практике, желательно оценить варианты несколькими способами и показать лицу, принимающему решение, в какой степени различные предположения влияют на результат.

 

Конкурентная позиция

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса.

В начале эры массового производства, когда на всех рынках наблюдался резкий рост спроса на товары, выпускаемая организациями продукция была слабо дифференцирована. Господствовала ценовая конкуренция в которой выигрывал производитель, имевший минимальные издержки. Чтобы назначать низкие цены, нужно было производить как можно больший объем продукции, а для этого нужно было обладать наибольшей долей рынка. Таким образом, одной из основных конкурентных стратегий была максимизация доли рынка с помощью уменьшения цен.

В середине XX в. формы и методы конкуренции значительно усложнились: на многих рынках произошло насыщение, началась дифференциация продуктов, при принятии решения о покупке потребители руководствуются теперь не только ценой товара, вторжение на американский и европейский рынки новых конкурентов из стран с низкими уровнями доходов привело к уменьшению доли рынка местных организаций. В результате максимизация рыночной доли стала лишь одной из возможных стратегий успеха, она превратилась в составную часть конкурентной стратегии.

Конкурентную стратегию можно описать тремя принципиальными компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка и дифференциацией продукта.

Скорость роста показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост организации. Как уже упоминалось, в начале XX в. задумываться об источниках роста не было необходимости. Но начиная со второй половины века во многих отраслях рост спроса значительно замедлился, и организациям пришлось прибегнуть к специальным действиям по его ускорению. Несколько таких приемов приведены на рис. 22 справа от "скорости роста".

При определении стратегии решаются две задачи: сначала определяются варианты, способные привести к успеху организацию в рассматриваемой стратегической области бизнеса, а затем выбираются наиболее подходящие из них. К этому процессу мы еще вернемся.

Вторая часть стратегии – дифференцирование рынка, которое показывает, как организация будет отличаться от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую организация стремится занять.

Третья часть – дифференциация продукта – показывает отличие товаров и услуг нашей организации от продукции конкурентов.

Используя данные, приведенные на рис. 4, можно построить конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный двойной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в "захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированного продукта по наименьшей цене".

 

 

Рис. 4. Факторы конкурентной стратегии

Другая стратегия, состоящая из элементов, соединенных одиночной линией, носит название "стратегии Rolls-Royce". Суть ее такова:

" Сегментация рынка, завоевание наибольшей доли своего сегмента, высокий уровень сервиса, хорошие технические характеристики и надежность, создание имиджа исключительности, комфорта и снобизма ". Rolls-Royce никогда не предлагала на рынок новинки, она всегда шла по следам первопроходцев.

Эти два примера раскрывают важное положение: составляющие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими. Например, на сформировавшемся рынке организация с низкими темпами роста производства не может рассчитывать на то, что ей удастся завоевать наибольшую его долю. Другой пример – сложно, если не невозможно, одновременно нацелиться на дифференцирование рынка с помощью низкой цены и достичь с помощью инноваций высокой степени дифференциации продукта.

Как уже говорилось, в условиях, сложившихся в последнюю четверть нашего столетия, следует проверить традиционную конкурентную стратегию организации, которую она применяет в своих традиционных областях бизнеса, даже если когда-то она прекрасно себя зарекомендовала.

Пожалуй, наиболее эффективные стратегии стоит проверить даже более тщательно, чем те, которые привели к средним результатам. Дело в том, что успешные стратегии становятся таковыми благодаря людям, их воплотившим. Если новое руководство продолжает слепо им следовать, прошлые успехи могут обернуться провалом в будущем. Именно поэтому нежелание Генри Форда признать конец "эры Модели-Т" стоило ему лидерства в автомобильной индустрии. Феномен, когда неприятные прогнозы просто отклоняются, столь распространен, что даже получил название "стратегическая близорукость".

Если организация приняла решение войти в новую стратегическую область бизнеса с помощью приобретений, следует учитывать, что поглощаемая организация уже имеет сформулированную стратегию. Поэтому в ходе анализа, проводимого перед приобретением, необходимо исследовать, в какой степени она жизнеспособна в будущем. Если окажется, что стратегию придется менять, необходимо учесть расходы на эти изменения при расчете стоимости приобретаемой организации.

Если же вход в новую область происходит в форме внутреннего развития товаров/услуг и рынков организации, первостепенное внимание при выборе области деятельности уделяется общей конкурентной стратегии и расходам, связанным с ее реализацией.

Как показывает опыт, организации постоянно стараются оценить только затраты на развитие товара или услуги и пренебрегают расходами (зачастую большими), связанными с анализом новых рынков, созданием производственных и распределительных мощностей, продвижением нового товара на рынок, обучением работе в новой отрасли и завоеванием доверия покупателей.

Эта неспособность оценить огромную "подводную" часть айсберга затрат приводит к печальному результату – завышенным оценкам реальной отдачи новых рынков, выраженной в норме возврата инвестиций. И, что еще хуже, неспособность понять, что коренное изменение стратегии, скорее всего, потребует пересмотра и дополнения возможностей организации по ее реализации, обычно приводит к крупным проблемам, снижению рентабельности продукции организации.

Неудачный опыт внедрения новых стратегий накапливался, и стало очевидно, что выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля возможностей, необходимых для обеспечения успеха организации.

Таким образом, формулирование конкурентной стратегии для определенной области бизнеса должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. Более того, и стратегия, и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций. Эту комбинацию конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратегических инвестиций мы будем называть стратегической позицией организации в СОБ. Последовательность решений показана на рис. 6.

 

 

Рис. 5. Последовательность принятия решений при выборе конкурентной стратегии

 

На этапе (1) определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие конкуренты в данной области бизнеса (необязательно достижимые для нашей организации).

Этап (2) заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течение следующих пяти-семи лет. Как и при анализе перспектив, важно сконцентрировать все внимание на будущих стратегиях успеха, а не на традиционной стратегии организации. Если ожидается, что внешние условия не претерпят значительных изменений, данные стратегии определяются из анализа исторических примеров успешной деятельности. Другим методом является анализ конкурентов.

При экстраполяции анализ будущих возможностей обычно заключается в определении сильных сторон организации (руководство, маркетинг, конструкторский отдел), приносивших успех в прошлом.

Если же ожидается, что в будущем окружающая среда претерпит значительные изменения, исторический анализ принесет нам мало пользы. Необходимо будет построить сценарии факторов успеха в будущем и с их помощью определять варианты стратегии.

Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка организации. Как следует из рис. 5, она состоит из определения текущей позиции организации (3) и ее целей (4).

Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию организации. Таким образом, руководство организации получает возможность оценить ее перспективы.

Получить такую оценку в ходе анализа стратегической позиции без намеренного разделения весьма непросто, особенно в успешно функционирующих организациях, когда на будущее смотрят через розовые стекла удачных продуктов, технологий и маркетинговых стратегий организации. Более того, менеджеры склонны считать, что "их" покупатели сохранят верность организации даже в случае появления новых технологий и устаревания выпускаемых продуктов.

Далее анализ внешней среды и положения организации объединяется. В первом способе объединения (5) цели организации накладываются на перспективы внешней среды, чтобы определить, насколько привлекательной будет избранная область с точки зрения достижения целей организации.

Второй способ заключается в сравнении будущих стратегий успеха с предыдущей стратегией организации. Это делается для того, чтобы выяснить, что ждет организацию в случае сохранения стратегии и возможностей. На рис. 5 этот способ представлен как экстраполированная стратегическая позиция. После того как конкурентная позиция выбрана, определяется стратегия, с помощью которой организация будет стремиться завоевать ее. Стратегии, которые позволяют добиться успеха, были определены на этапе (2). Поэтому выбор предпочтительной стратегии (8) заключается в сравнении предыдущих стратегий организации с "успешными". Делается это для того, чтобы выбрать стратегию, которая, с одной стороны, позволит организации достичь желаемого результата, а с другой – потребует наименьших изменений и инвестиций.

 

 

Рис. 6. Цикл действий при стратегическом развитии

За выбором стратегии следует определение необходимых изменений в маркетинговых, управленческих и других возможностях организации (9).

Последний этап анализа конкурентной позиции заключается в определении объема инвестиций, необходимых для изменения текущей стратегии, развития возможностей и приобретения требуемых площадей и оборудования. Сумма всех этих вложений составляет стратегические инвестиции организации в стратегическую область бизнеса.