Синергизм и стиль управления

Три ранжированных списка - (13), (14) и (15) - представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации/ интернационализации. На практике чаще всего применяются два стиля управления: синергетический и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений организации. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней организации предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности. Если организация долгое время является конгломератом и руководство не склонно изменять принятый стиль управления, синергизм не имеет никакого отношения к решениям о диверсификации/ интернационализации. Но, если руководство организации решит изменить традиционную конгломератную структуру или оно настроено и в дальнейшем работать по принципу синергизма, наряду со списками целей и критериев при ранжировании вариантов диверсификации необходимо использовать список синергизма (15). Ранжирование по синергизму можно рассматривать как изменение показателей достижения целей. Оно добавляет к экономической и конкурентной оценке оценку эффектов от совместной деятельности, которые могут возникнуть в организации в каждой отрасли. Однако не стоит забывать, что это всего лишь потенциальные синергетические эффекты, полученные из89 наложения профилей, и что они не будут реализованы, пока руководство диверсифицируемой организации не решит воплотить имеющийся потенциал в жизнь. Чтобы лучше понять это ограничение, представьте, что организация- производитель электромоторов средних размеров, расположенная на юге Англии, приобретает шотландскую организацию, изготавливающую двигатели малой мощности. Очевидно, что в области разработок, производства и, возможно, даже маркетинга будет наблюдаться значительный синергизм. Но удаленность руководителей фирм друг от друга и их амбиции, к сожалению, приводят к тому, что организации работают совершенно независимо и реальный синергизм приближается к нулевой отметке.

 

Таблица 8

Пример оценки отобранных отраслей

Критерии целей	Воздушные кондиционеры	Электронное управление	Металлургия	Производство пластмасс
1. Ожидаемая экономическая среда:
а) рост объема продаж
б) рост прибыли
в) стабильность цен
г) дополнительные производственные возможности
д) простота входа новых фирм в отрасль
Итого
2. Стабильность продаж:
а) стабильность продаж в деловом цикле
б) зависимость от единственного покупателя
Итого
3. Широта товарно-рыночного ассортимента:
а) вступление в высокотехнологичную отрасль
б) достижение больших рыночных возможностей
Итого
Всею по целям
Критерии синергизма	Воздушные кондиционеры	Электронное управление	Металлургия	Производство пластмасс
1. Операционная совместимость
а) Использование взаимосвязанных технологий
б) Использование взаимосвязанных рыночных навыков
Итого
2. Потенциальный вклад материнской организации в приобретаемую
а) Технологический вклад
б) Потенциальное использование рыночных возможностей материнской организации приобретаемой организацией
Итого
3. Возможности для совместного развития товаров
4. Доступность новых приобретений
Всего по синергизму
Итого: цели + синергизм

 

Поэтому решение о последиверсификационном синергизме нельзя принимать вот так просто, даже в тех организациях, где преобладал синергетический стиль управления. Если руководство решает продолжить свою линию управления, оно должно быть готово приложить все силы для того, чтобы обеспечить синергетическое взаимодействие подразделений.

Если руководство решит идти по пути конгломерации, то ранжированные список целей (13) и перечень затрат на вход (14) объединяются и получается общее ранжирование (16) потенциальных вариантов диверсификации/ интернационализации. Если же будет выбран синергетический путь, общее ранжирование достигается объединением только списков целей и затрат на вход.

В табл. 8 представлена схема, которая использовалась в настоящем исследовании диверсификации. В левой части таблицы перечислены цели и критерии, поделенные дополнительно на несколько элементов. Число использованных элементов отражает относительный приоритет, который руководство назначило данной цели/критерию. Поэтому экономические показатели деятельности наделены максимально возможным приоритетом - 50, стабильность продаж - 20. Как видно из столбцов таблицы, каждая отрасль по каждому элементу оценена по 10-балльной шкале. С помощью промежуточных итогов по целям и критериям ранжируются подотрасли и составляются потенциальные списки уровней достижения целей (13), затрат на вход (14) и синергизма (15). Очевидно, что в данном исследовании диверсификации не использовался такой критерий, как затраты на вход. Впоследствии, когда организация попыталась войти в некоторые отрасли, она потерпела неудачу.

Наконец, мы подошли к этапу, когда необходимо принимать решение о диверсификации. Возможности расширения, рассмотренные в ходе анализа конкуренции, сравниваются со списками, сформированными в ходе портфельного анализа. Теперь необходимо выбирать: заняться ли повышением конкурентоспособности, начинать ли диверсификацию или наступать сразу на двух фронтах.

 

Решение о диверсификации может иметь следующие варианты:

1. В редких случаях, когда в соответствии с прогнозом ожидается падение прибыли во всех стратегических областях бизнеса организации, следует принять решение о ликвидации (продаже) всех имеющихся производственных подразделений и направлении ресурсов на диверсификацию / интернационализацию.

2. Некоторые из имеющихся у организации СОБ могут быть неэффективными, но большая часть портфеля дает желаемую отдачу. Рекомендуемый путь - отказ от неперспективных областей, все усилия направляются на диверсификацию/интернационализацию.

3. Ожидается, что все СОБ будут приносить прибыль, но некоторые из них достигли стадии зрелости. Решение - направить денежные потоки на развитие мощной диверсификационной программы. Частые объявления в прессе свидетельствуют о том, что решения (2) и (3) наиболее распространены. Именно поэтому крупная британская организация ВАТ наряду с сохранением позиций в табачной промышленности делает попытки заняться розничной торговлей, производством высококачественной бумаги и финансовым бизнесом.

Таблица 9

Варианты решения о диверсификации/интернационализации

 

Условия	Текущий портфель	Диверсификация/ интернационализация
1. Все СОБ непривлекательны	Ликвидировать	Используются все ресурсы
2. Некоторые СОБ непривлекательны	Частичное изменение	Используется большая часть ресурсов
3. Некоторые СОБ достигли стадии зрелости	Получаемые средства направляются на диверсификацию	Используются стратегические ресурсы
4. СОБ диверсификации более привлекательны, чем имеющиеся	Сокращение инвестиций в наименее эффективные СОБ.	Используются значительные ресурсы
5. Диверсификация/ интернационализация имеет примерно равную привлекательность с имеющимися СОБ	Как можно более полно использовать имеющийся портфель	Излишние ресурсы
6. Имеющийся портфель более привлекателен, чем диверсификация	Как можно более полно использовать имеющийся портфель	Излишние ресурсы
7, При имеющемся портфеле невозможно достичь всех целей организации	Использовать один из вышеперечисленных вариантов	Сфокусировать диверсификацию на тех целях, которые не могут быть достигнуты при имеющемся портфеле

 

4. Четвертая ситуация имеет место, когда большинство текущих СОБ остаются прибыльными, но прогнозы на будущее - неутешительны, они куда менее эффективны, чем доступные варианты диверсификации. Решение - стратегическое финансирование СОБ сокращается, освободившиеся ресурсы направляются на диверсификацию.

5. Может случиться так, что перспективы имеющегося бизнес-портфеля организации сопоставимы с вариантами диверсификации. Самое мудрое решение - полное использование возможностей текущего портфеля, на диверсификацию направляются только избыточные ресурсы (если они будут).

6. То же решение можно предложить и в случае, когда текущий портфель значительно превосходит все варианты диверсификации / интернационализации.

7. Все данные выше рекомендации основаны на сравнении привлекательности перспектив текущего портфеля организации и возможностей диверсификации/интернационализации. Еще один фактор, влияющий на решение, - способность достичь всех целей организации с сохранением имеющегося портфеля. Если в любом из шести перечисленных случаев бизнес-портфель не позволяет достичь всех корпоративных целей, при вынесении решения о начале диверсификации особое внимание следует уделить тому, чтобы создать условия покорения намеченных вершин в будущем.

Все семь перечисленных выше вариантов сведены в табл. 9. При ее построении предполагается, что имеется в равной степени адекватная и надежная информация о преимуществах, которые можно получить при улучшении текущего портфеля по сравнению с перспективами диверсификации / интернационализации.

Как правило, даже если организация провела портфельный анализ по схеме на рис. 7, информация о диверсификации/интернационализации гораздо менее полна и надежна, чем та, что относится к будущим перспективам традиционного бизнеса организации. Однако это отнюдь не пугает руководителей, подходящих к риску предпринимательски. Консервативно настроенные менеджеры могут долго сомневаться по поводу выбора "синицы в руках" или "журавля в небе". Как показывает опыт, на самом деле организации, сталкиваясь с необходимостью в перемещении ресурсов в программы диверсификации или интернационализации, не только не способны предвидеть возникновение такой потребности, но и тянут с решением, пока не начнется хроническое падение сбыта и снижение рентабельности. Кроме того, известно высказывание "поспешай медленно", то есть действуй осторожно каждый раз, когда новые возможности ясны не до конца.

Стратегические портфели

При принятии решения о диверсификации организация получает список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.

Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Обычно отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма.

Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ "вручную", количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.

Цель "гибкость" достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов. Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению.

1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции: и для позиции стоимостью 500 тыс. долл. и 10 млн расходы на обучение персонала будут одинаковы.

2. Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции.

3. В каждой позиции существует своя критическая масса, не имея которой, организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной СЗХ. В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится. И хотя такая практика распространена в основном в инвестиционных организациях, некоторые организации приобретают долю дохода других фирм, иные создают совместные акционерные общества.

Хотя критическая масса и определяется минимальным размером позиции, для того чтобы организация была в ней конкурентоспособной, ей выгоднее иметь позиции, большие, чем критическая масса. Дело в том, что больший объем производства обеспечивает соответственно более сильную конкурентную позицию.

Так как общий размер портфеля ограничен ресурсами, направляемыми на диверсификацию, наиболее привлекательные портфели представляют собой компромисс между размерами отдельных позиций и их общим числом (которое в свою очередь ограничено соображениями критической массы).

Процесс создания портфелей альтернатив диверсификации / интернационализации показан на рис. 4. Вначале выбираются предварительные варианты портфелей (1). В этот момент каждый вариант может состоять как из одной отрасли или части отрасли (если организации посчастливилось найти одну отрасль, имеющую хороший потенциал для достижения поставленных целей), так и из комбинации нескольких отраслей, способствующей достижению целей диверсификации.

Далее для каждой отрасли в портфеле оцениваются критическая масса и возможный размер позиции (2). Ожидаемый размер позиции определяется на основе решения руководства об относительной конкурентной позиции, которую стремится занять организация. Она может стать одним из главных конкурентов в какой-либо отрасли, в которой имеются возможности для существенного роста производствам высокой рентабельности. В отраслях с проблематичным, но потенциально многообещающим будущим организация может лишь стремиться достичь "крепких позиций".

Рис. 4. Последовательность принятия решений в выборе стратегии диверсификации / интернационализации

Затем проверяется выполнимость (3) каждого диверсификационного портфеля путем сравнения требуемых данным портфелем ресурсов и ресурсов, отведенных на диверсификацию, определенных в ходе анализа конкуренции. Если портфель невыполним, его объем сокращается и он снова тестируется на соответствие критической массе. Альтернативы, прошедшие тест на выполнимость, классифицируются по свойствам вектора роста посредством построения матрицы, показанной табл.10 Эта матрица отражает различные логические пути расширения традиционного портфеля организации.

Табл. 10

Пример вектора роста для производителя автомобилей

	Продукт
Покупатель	Связанные технологии	Несвязанные технологии
Того же типа	Мотоциклы, газонокосилки, городские автомобили	Электробытовая техника
У организации есть собственный покупатель	Газотурбинные агрегаты, колеса, трансмиссии	Краски, стекло, покрышки и т. д.
Похожего типа	Тракторы и другая сельхозтехника	Компьютеры для небольших фирм
Нового типа	Дизельные локомотивы, военная техника	Продукты нефтехимии, лекарства

 

Определение векторов целей для различных вариантов портфеля проводится по двум причинам:

1. Определение нескольких взаимосвязанных товарных групп в рамках одной отрасли помогает сузить выбор товарно-рыночного ассортимента. Поэтому организация, первоначально рассматривавшая в качестве варианта диверсификации электронную промышленность, может разделить ее на несколько различных секторов, как то: военные и космические системы, традиционные устройства, экзотические устройства, материалы и потребительские товары.

2. В рамках одного портфеля матрица вектора роста показывает связь между различными отраслями в смысле их экономических и технологических основ. Это дает возможность сортировать портфели в соответствии с экономическими целями и затратами на вход.

3. Общее направление, очерченное матрицей, позволяет оценить синергизм каждого портфеля.

На следующем этапе портфели сортируются по синергизму (4). Оценивается синергизм между каждой отраслью, входящей в состав портфеля, и традиционным бизнес-портфелем организации.

В ходе этого анализа определяется ожидаемый уровень синергзма между новыми портфелями и традиционным бизнесом и определяются общие синергетические направления, по которым будет развиваться организация при выборе того или иного портфеля.

Далее набор портфелей, определенных и измеренных с помощью вектора роста согласно целям диверсификации, сортируется (5) по каждой важной цели. В результате получаем список, состоящий не из отраслей, а из портфелей.

Выбор наилучшего портфеля

Итак, все готово для принятия главного решения – выбора портфеля и вектора роста. Кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует.

Дилемма согласования несоразмерных и неколлинеарных целей игнорируется теорией поведения организации, в которой принято считать, что организация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель.

Одним из достоинств обсуждаемого метода формулирования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список возможных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приоритетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта. Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к разнообразным вариантам. В результате проведенных оценок можно получить вариант выбора, не зависящий от схем расстановки весовых коэффициентов. Чаще всего выявляются несколько "лучших" вариантов выбора. В этот момент математические расчеты нужно прекратить и представить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений.