Бригады с пересекающимися функциями (межфункциональные бригады)

Есть по крайней мере три области потенциальных трудностей, с которыми могут столкнуться эти бригады.

1.Конфликт между различными функциональными подразделениями предприятия.

· различные цели подразделений

· желание каждого подразделения вести свое дело

2.Конфликт между членами бригады

· представление внутренних интересов подразделения

· различный опыт

· от личные цели

· отсутствие уважения к другим членам команды

· различное положение людей в бригаде

3.Конфликт между работой, которую надо выполнять всей бригадой и работой внутреннего подразделения.

· недостаточное время для работы всей бригады

· внутреннее подразделение не доверяют бригаде рассматривание настоящих деловых вопросов

Мы рассмотрим бригады с пересекающимися функциями в которых мы участвовали сами, включая описанное изучение проекта Центра Управления Качеством, и все для того, чтобы изучить способы решения проблем. Мы подразделили эти способы на 3 категории: учреждение бригады, что происходит во время работы, и в конце работы.

Учреждение бригады

Выберите бригаду с достаточной широтой взглядов и опытом для разработки соответствующего решения. Также подумайте о включении одного или двух сравнительно неопытных человек в бригаду, скорее для того чтобы они извлекли какую -то пользу, нежели сами внесли вклад. Постарайтесь избежать Устава, который слишком ограничен, чтобы решение не было им продиктовано. Таким образом бригада столкнется с действительной проблемой и эффективным ее решением.

Убедитесь, что бригада использует все время для выполнения своих задач. Отведите значительную часть времени для работы бригады -не начинайте, если вы не добились этого условия. Работа бригады имеет первостепенное значение (для ежедневной работы также остается время), и установите безусловный срок, предел, который никто в бригаде не сможет нарушить.

Во время работы бригады

Постарайтесь убедить бригады, что они коллектив. Сообщите им (прямо или косвенно), что их обязательство во время работы в бригаде -это обязательство перед ней (а не перед внутренними подразделениями), а работа бригады будет способствовать развитию компании. Для знакомства членов бригады 1000 друг с другом, вы заранее можете организовать совместные поездки или запланировать какую-нибудь чисто дружескую встречу.

Спланируйте процесс таким образом, чтобы избежать разногласий. Избегайте тем, которые могут породить конфликт в начале работы или на первом витке цикла PDCA.

Начните с обращения их внимания на заказчиков, успешные дела, полномочия. Сосредоточьте их внимание на недостатках, неудачах, но в сравнении с лучшими примерами из практики и статистики чтобы перенять лучшее. Поступая так, вы имеете дело с целями и другими темами не с точки зрения мнения, а с точки зрения практики.

Продумайте способ, каким бригада будет заниматься фактами, чтобы уменьшить вероятность конфликта, но не подавить желание проникновения в суть.

Проведите подготовку по основам TQM и решению задач (что тоже приведет бригаду к источникам возникновения проблем и их эффективному решению). Не давайте много времени на неконструктивные обсуждения на собраниях. Старайтесь открыть факты и использовать средства совершенствования -не оставляйте времени чтобы появлялись личные вопросы в повестке дня и чувство соперничества. Такое введение будет означать, что все члены бригады могут говорить на одном языке.

Конечно, чтобы бригада пришла к твердому заключению, у ее членов должен быть одинаковый опыт и они должны изучить одинаковые факты. Даже если подбригады или отдельные лица проводят свое собственное исследование, они должны сообщать о своих открытиях с точки зрения фактов, не давая своей оценки.

Внимание бригады должно быть сосредоточено на процессе. Организатор бригады руководит процессом и рассматривает его как подходящий (если бригада принимает лидеров в процессе, может быть достигнут большой успех). Если руководители создававшие бригаду требуют, промежуточного отчета, информируйте их о процессе, а не результатах. Внимание на процессе исключает возможность того, что высшее руководство будет диктовать решение в середине исследовательской работы.

Окончание бригадной работы

Бригада, рассматриваемая в целом, должна сообщать о процессе и результатах: ей необходимо признание и подтверждение того, что руководство принимает их работу. Доверяйте бригаде и способам ее работы -принимайте и внедряйте ее находки. В конечном итоге, дайте оценку процессу (способу) и PDCA для того чтобы совершенствовать его следующий раз, и попросите бригаду включить свои рекомендации по совершенствованию в бригадный отчет. Продуманный анализ (оценка) возможных недостатков сделает рекомендации более надежными (заслуживающими доверия) и внедряемыми. Эта техника показана в следующем исследовании на конкретном примере.

Рис. 9-7 Некоторые пути создания бригад с пересекающимися функциями (межфункциональных бригад)

Исследование (рассмотрение) бригадной работы на конкретном примере:
Модель бригады с CQM.

Изучение модели CQM проходило в марте, апреле 1990 г и являлось примером межфункциональной бригадной работы и бригадной работы между различными компаниями. (ЦУК) Центр Управления Качеством имеет 7 учредительных компаний.

· Аналог Дивайсиз

· Болт Беранек и Ньюмен

· Диджитэл Эквипмент Корпорейшен

· Полароид Корпорейшен

· Терадайн

· Боуз

· Джет Энджин Дивижн

Работники из первых пяти компаний и Массагусетского технологического института участвовали в пятинедельном изучении. Нашим консультантам был Шон Шиба из университета Цукубы.

Таким образом изучаемая модель бригады ЦУК была межфункциональной, моделью между компаниями и международной. Хотя тогда мы этого не поняли, но как оказклось позднее Шон Шиба знакомил нас с примером PDCA, как указано в таблице 9-2. Следующий текст и рис. 9-8 опишут последовательность нашей работы.

Как часть фазы планирования, мы создавали бригаду, рассматривали наши цели и получали основы образования по TQM. Мы сделали К. Дж. Диаграмму по которой мы узнали о TQM (рис. 9-8).

На этапе посещения (выполнения), мы читали о компаниях, кото 1000 рые нам надо было посетить изучая имеющиеся материалы. Для каждой компании, которую мы посещали, мы подготавливали К. Дж. диаграмму вопросов, которые мы хотели задать. Для японских компаний Шон шиба переводил наши К. Дж. Диаграммы на японский язык и посылал их им по факсу заранее, чтобы они знали на какие вопросы мы хотели получить ответы. Затем мы посещали компанию. В конце визита мы проверяли наши К. Дж. Диаграммы вопросов чтобы убедиться, что на все вопросы были даны ответы; и запрашивали еще информацию по вопросам, на которые были даны неполные ответы. Таблица 9-2. Работа в процессе PDCA

Этап	Работа (вид деятельности)	Недели
Планирование	Создание бригады Основы образования по TQM Подготовка к нахождению фактов
Выполнение	Нахождение фактов с помощью посещения компаний в Японии и США.	2,3
Проверка	Соберите факты, установите требования (проверьте по разработкам ориентиров передового опыта Деминга и Болдрижа), определите средства, и составьте таблицу качества по техническим требованиям в сравнении со средствами и таблицу недостатков компании в сравнении с техническими требованиями	3,4+
Работа	Подготовьте план на первый год; сделайте набросок плана на будущее

После наших визитов, мы готовили К. Дж. Диаграммы послевизитовых вопросов для каждой компании. Это было бы полезно если бы мы посетили их снова, но мы не сделали этого. Однако, это помогло в продумывании вопросов для визита в следующую компанию. Мы также подготовили К. Дж. Диаграмму по фактам, которые мы узнали и сократили ее до выполнимой группы фактов, используя многоотборочный метод.

В фазе проверки (нижняя часть рисунка), мы изучили, что мы узнали во время наших визитов и из формальной подготовки по TQM, как записано на наших К. Дж. диаграммах. Из этих важных фактов мы построили дерево компонентов системы TQM, которые мы впоследствии проверили по критериям Деминга и Болдриджа. Мы также построили дерево средств выполнения системы TQM. Мы провели соответствия этих компонентов и средств чтобы найти средства наиболее подходящие для каждой компании. Затем отдельные участники каждой из 5 участвующих компаний изучили потребности своей компании и соотнесли их с компонентами системы TQM данной компании чтобы найти самый подходящий для каждой из потребностей. Затем мы определили ключевые компоненты, которые удовлетворяли общим потребностям всех пяти компаний. Мы использовали ключевые компоненты чтобы выбрать ключевые средства с помощью таблицы соотношения компонентовсредств (рис. 9-8).

В фазе “работы” (или стандартизации) мы набросали этапы процесса для применения каждого из основных средств и разделили их на две категории: те, которые каждая компания должна была делать сама и те. которые Центр Управления Качеством мог сделать для всех компаний. Последние мы разделили на группу, которую надо осуществить в первый год и группу для осуществления в последующие года и последующие циклы PDCA (рис. 9-8).

В процессе нашей учебы и анализа, Шон Шиба обучил нас использованию некоторых способов контроля за качеством, К. Дж. метода диаграмм зависимостей, древовидных схем, матричных диаграмм, и таблиц качества. Он показал, что с опытным организатором, многофункциональная бригада без прошлого опыта может одновременно изучить новые методы решения задач и применить их успешно к важной и насущной проблеме. Рис. 9-9. показывает принципы, используя которые, мы работали.

Рис. 9-9. Принципы, применяемые бригадой Центра Контроля Качества

Внутри большого прямоугольника на рис. 9-9 расположены элементы нашего рабочего процесса, которые способствовали выполнению работы: мы сосредотачивали внимание на ф 1000 актах, разделении данных, многооценочном мышлении, работе на низком уровне абстракции (отвлеченности), и понимании слов на этикетках -все что давало нам возможность получить подробные факты. Мы получили наши необработанные данные сосредотачиваясь на процессе и использовании аналитических средств для обработки нецифровых (языковых) данных, из которых мы разрабатывали концепции и модели, которые мы могли проверить. Они были нормами нашей группы. Однако с одними лишь нормами, можно ”завязнуть” в деталях.

Вокруг большого прямоугольника находятся элементы, которые привели к быстрой, высококачественной работе. Сначала мы получили срочное дело. От наших соответствующих компаний мы получили задание высокого уровня и срок его выполнения -5 недель. Дело заключалось в том, чтобы мы исключали различия во внешнем виде и языке. Во-вторых, мы приложили большие усилия чтобы воспринимать и видеть вещи одинаково -мы выучили общий язык и постарались приобрести одинаковый опыт. Это давало нам логическую и интуитивную однородность, что помогло нам полагаться на идеи друг друга нежели тратить время пытаясь понять, что говорят другие. В третьих, мы остались верными понятию непрерывного совершенствования. Мы не определили нашу цель точно в начале нашей учебы. Вместо этого, мы прокрутили PDCA цикл несколько раз за пятинедельный период, двигаясь поэтапно с огромными возможностями обратной связи и размышления. Это дало возможность появлению разумной пятинедельной цели и приемлемого решения. Нам удалось удержаться от поиска совершенного ответа или недосягаемого качества ответа допуская больше PDCA в будущем. Отчет об изучении проекта заканчивался следующим наблюдением бригады:

Бригада работала с ориентацией на процесс, следуя принципам TQM и открыла эти методы чтобы сделать огромный скачок в эффективности процессов планирования и принятии решения. Бригада использовала К. Дж. метод анализа качества фактов вместо менее конструктивных обсуждений. Так как бригада, перед тем как приступить к какому-нибудь способу работы, должна была единогласно согласиться с ним, то это давало ей возможность работать быстро и достичь соглашения и по содержанию (сути) и по представлению этих сложных вопросов в пятинедельном периоде времени.