Многооценочная мысль против двухоценочной

У людей сильное стремление использовать двухоценочное или от 0 до 1 мышление. ("Жаркий день", "Гавань Бостона загрязнена"). Двухоценочная шкала очень объёмистая, и непонятно, что граница между думя оценками обозначает, как показано на следующем рисунке.

шкала горячий / холодный

Двухоценочное мышление или речь при небрежном или хитром использовании может быть инструментом риторики или демагогии. Оно упрощает ситуацию до состояния нереальности, и люди часто используют его, чтобы доминировать над другими или для собственных заблуждений ("наш продукт лучший на рынке и не требует совершенствования").

Многооценочная мысль и речь (высказывание) - это орудие тех, кто пытается понять реальную ситуацию и провести эффективное корректирующее действие ("наш продукт имеет три черты, нравящиеся клиентам, две им не по вкусу, и две, к которым они равнодушны"). Многооценочная мысль использует шкалу с пятью делениями и точными расположениями оценок, как проиллюстрированно на следующем рисунке.

градусы по Фаренгейту

Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные особенно полезно, потому что двухоценочные утверждения часто содержат суть (зерно) наблюдаемых фактов. Например, рассмотрим таблицу 7-6.

Таблица 7- 6. Превращение двухоценочных утверждений в много оценочные

Двухоценочные утверждения	Уточнённое, многооценочное утверждение
День жаркий.	Было 78^0 F в полдень.
Качество неприемлемо.	3 % единиц возвращено по гарантии в прошлом году.
Мы не соблюдаем стандартного процесса разработки.	75 % проектов на стадии 3 не получили подписи вице-президента комитета по исследованиям и разработкам о прохождении стадии 2, как требует наш процесс.

Пример проактивного совершенствования: посещения клиента

Один из наиболее полезных подходов к проактивному совершенствованию и к тому, чтобы услышать голос клиента, был описан Джорджем Фишером, главным исполнительным директором Моторолы.¹⁶ Он дал пять принципов "посещения клиента", форму непринуждённого интервью.

Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера

1. Начните с Главного Исполнительного Директора (СЕО). Программа посещения клиента начинается с вашего СЕО. Это важный и видимый знак уважения для клиента. Это также хороший знак для ваших служащих.

2. Не продавайте. Вы посещаете клиента не для того, чтобы продавать, а для того, чтобы послушать клиента.

3. Задавайте ключевые вопросы. Что клиенту нравится или не нравится в ведении дел с вами?

4. Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом. Моторола встречается с самым требовательным клиентом в Японии. Если можно сделать такого клиента довольным, то тогда не трудно осчастливить и других.

5. Встретьтесь с клиентами, которых вы хотите понять. Если вы хотите чтобы продукт был использован, вам нужно увидеться с конечным потребителем. Если вы хотите понять каналы распределения, посетите диллера. Если вы хотите понять процесс купли, проинтервьюируйте тех, кто принял решение купить.

Изучение опыта программы посещения клиента BBN

В конце сентября 1990 года, BBN выполнила программу посещения клиента.¹⁷ Ряд старших руководителей послушал Джорджа Фишера на презентации об исполнительной деятельности Моторолы по посещению клиентов. Его идеи о посещении клиента были захватывающими. BBN обдумывала осуществление своего TQM, и посещение клиента казалось важнейшей частью программы TQM BBN. Исторически BBN была компанией в значительной степени технологически активной или производящей компанией. Программа посещения клиента - один из важных шагов предпринимаемых, чтобы производить продукт "на сбыт" (т. е. удовлетворяющий требованиям клиента).

План

Девять самых старших менеджеров BBN под руководством председателя С. Леви и Шойи Шиба провели почти три четверти дня, разрабатывая план посещения с помощью разнообразных приёмов и инструментов. На стадии планирования они начали с использования методов KJ, чтобы понять цель посещения клиента. Руководители пришли к заключению, что у них три цели:

лучше понять клиента и построить долгосрочные отношения показать, как важны клиенты для персонала BBN узнать, как выглядит BBN в сравнении с её конкурентами

Следующим шагом было определение результата программы посещения, который мог бы быть. После продолжительных дебатов руководители сочли, что результатом стал бы день, посвящённый клиенту 27 ноября 1990 года, куда бы пригласили несколько клиентов и 175 менеджеров BBN и где бы были представлены все наработки программы посещения клиента. Ретроспективно 9 старших менеджеров почувствовали, что выбор определённого дня для презентации менее чем за два месяца в будущем, был одним из самых важных аспектов выполнения программы: объявив дату 175-ти менеджерам, старшие руководители публично объявили о своей ответственности за программу посещения клиента и одновременно ужесточили сроки выполнения программы до двух месяцев.

Следующим этапом в планировании было составление старшими руководителями списков минимума результатов, которые они желали бы получить от программы, специфических результатов, каких клиентов посетить, почему и какой руководитель посетил бы каждого клиента. Категории клиентов, рассматриваемые для посещения, были:

• потерянные клиенты
• клиенты вне США
• клиенты в США
• клиенты, перспективные для будущего BBN
• компании, намеченные как будущие клиенты
• неудовлетворённые клиенты
• клиенты, практикующие TQM
• клиенты, покупающие множественные продукты у многочисленных подразделений BBN
• дистрибьюторы (распространители)

Мнение против факта
Сообщения отличаются друг от друга по степени достоверности. Некоторые утверждения содержаться в рамках "кто, что, когда, где и как"11. Такие утверждения могут (или могли бы) быть подтверждёнными наблюдателем; они являются подтверждаемыми сообщениями. Некоторые высказывания представляют утверждение фактов, не наблюдаемых непосредственно, а выводимых из тесно связанных наблюдаемых фактов; они являются предположением наконец, некоторые утверждения представляют мнение, одобрение или неодобрение, почти не опираясь на наблюдаемый факт; это - суждения.

Уточнение языковых данных заменяет суждения предположениями, а предположения сообщениями. Это означает устранение суждения (одобрение / неодобрение) и переход к факту ("он плохой оператор", что могло бы означать "он не работал с машиной соответственно руководству"). Суждения часто используют оценочную лексику, такую как неважный, только, хороший, плохой, или приемлемый; которая предполагает сравнение с неясно (имплицитно) выраженными стандартами говорящего. Более тонкие суждения передаются сравнительными конструкциями, например, слишком мало и слишком много.

Единственная серьёзная проверка предположения, это вопрос о том, наблюдалось ли буквально то, о чём было сказано. Если не наблюдалось, то это предположение. Утверждения о состоянии ума ("он был меланхоликом") или потенциале ("он не способен понять проект") часто предположения. Любое утверждение о будущем не может быть подтверждаемым наблюдением, поэтому оно, всего вероятнее, предположение ("автомобиль не заведётся и при новой нашей попытке завтра").

Утверждения о гипотетических условиях ("если бы я ему об этом сказал, он бы увеличил свою долю") часто предположения.

В соответствующем контексте, суждения и предложения полезны, но первоначально полезнее факты. Предположение нужно превратить в факт. "Он не знает, как правильно управлять машиной" могло бы первоначально обозначать, "Он открыл левый клапан, когда инструкции говорят о правом".

Подобно уменьшению эмоционального языка, уменьшение суждений и предположений требует участия человека, сделавшего первоначальное высказывание. Заметьте, что единственное суждение или предположение могут переводиться не одним фактом сообщения. Нам важно сконцентрироваться на необходимых немногих важных или символичных фактах.

Лестница (уровни) абстракции
Понимание - процесс перехода от фактов нижнего уровня к концепциям высокого уровня; все понимаемые концепции могут быть объяснены языком нижних уровней абстракции. Если вы говорите языком высокого уровня абстракции, не обосновав ваш путь к нему через нижние уровни, тогда то, что вы говорите, вряд ли будет обосновано фактом или понимаемо остальными.

Понятие семантики, называемое "лестницей абстракции" может помочь вам найти соответствующий её уровень (звено). Хайякава и Хайякава дают пример уровней абстракции, относящийся к корове (начните с низу):12

Богатство =
очень абстрактно, почти без всяких ссылок на характеристики.

Имущество =
всё ещё выпущены характеристики Бесси.

Имущество фермы =
что общего имеет Бесси с другими продаваемыми ценностями фермы.

Живой инвентарь =

(домашний скот)
характеристики Бесси, общие с птицей, козами и другими животными на ферме.

Корова =
характеристики, принадлежащие корове.

Бесси =
имя, которое мы дали объекту нашего рассмотрения.

Корова, как мы её понимаем =
что мы понимаем абстрактно, видя конкретную корову.

Корова, известная науке =
атомы, электроны и т. д. = фазический процесс, представляющий корову.

Поработайте на каждом уровне абстракции. Бесполезно говорить на слишком низком уровне абстракции, скажем, например, "Я сижу на геометрически расположенных палках, каждая из которых состоит из определённых химических соединений", когда вы имеете в виду "Я сижу на стуле". Также бесполезно говорить на слишком высоком уровне абстракции, например, "Я сижу на домашнем имуществе", что неясно и двусмысленно.

Контроль за уровнем абстракции - одно из наиболее трудно приобретаемых умений для эффективного использования 7 инструментов управления и планирования. Без понятного уточнения утверждения, подобные "мы дали полномочия нашим служащим", часто создают иллюзию, что у старших руководителей общее понимание этого. Но один руководитель может иметь в виду "90 % предложений моих работников осуществляются", в то время, как другой может думать: "Я официально сообщил моим служащим, что я хочу от них предложений, и этого было достаточно". С точки зрения намёков на действие эти два понимания очень разные. Без фактов нижнего уровня абстракции нельзя понять многое о важных темах, будь то нужды клиента или то, что делают конкуренты.

При первоначальной записи факта начинайте с нижних уровней абстракции; только в последующих шагах, когда факты нижнего уровня понятны, поднимайтесь к более абстрактным утверждениям. Таким образом, первоначальный процесс прояснения или "чистки" обычно подталкивает к фактам к низу по уровням абстракции. Пример на рисунке 7-8. Методы KJ в главе 8 дают много дополнительных примеров утверждений на разных уровнях абстракции.

Рисунок 7- 8. Уровни абстракции
5 Ws и 1H. Практика TQM включает концепцию 5 Ws и 1H - кто, что, где, когда, почему и как.13 Используем все шесть, чтобы найти детали, прорваться сквозь эмоции, критически рассмотреть предположение и суждение, чтобы получить основные факты и направить их вниз по лестнице абстракции.14 Следующие примеры взяты у Имайи.15

Кто:
кто делает это, кто должен сделать это, кто ещё может сделать это?

Что:
что делать, что делается, что можно сделать?

Где:
где делать это, где это делается, где ещё это можно сделать?

Когда:
когда это делать, когда делается это, когда ещё можно сделать это?

Как:
как это делать, как это делается, как должно быть сделано, как можно использовать этот метод где-либо ещё?

Задавая вопрос почему 5 раз, можно часто получить реальные факты о проблеме.

Многооценочная мысль против двухоценочной
У людей сильное стремление использовать двухоценочное или от 0 до 1 мышление. ("Жаркий день", "Гавань Бостона загрязнена"). Двухоценочная шкала очень объёмистая, и непонятно, что граница между думя оценками обозначает, как показано на следующем рисунке.

шкала горячий / холодный

Двухоценочное мышление или речь при небрежном или хитром использовании может быть инструментом риторики или демагогии. Оно упрощает ситуацию до состояния нереальности, и люди часто используют его, чтобы доминировать над другими или для собственных заблуждений ("наш продукт лучший на рынке и не требует совершенствования").

Многооценочная мысль и речь (высказывание) - это орудие тех, кто пытается понять реальную ситуацию и провести эффективное корректирующее действие ("наш продукт имеет три черты, нравящиеся клиентам, две им не по вкусу, и две, к которым они равнодушны"). Многооценочная мысль использует шкалу с пятью делениями и точными расположениями оценок, как проиллюстрированно на следующем рисунке.

градусы по Фаренгейту

Превращение двухоценочных утверждений в многооценочные особенно полезно, потому что двухоценочные утверждения часто содержат суть (зерно) наблюдаемых фактов. Например, рассмотрим таблицу 7-6.

Таблица 7- 6. Превращение двухоценочных утверждений в много оценочные

Двухоценочные утверждения
Уточнённое, многооценочное утверждение

День жаркий.
Было 780 F в полдень.

Качество неприемлемо.
3 % единиц возвращено по гарантии в прошлом году.

Мы не соблюдаем стандартного процесса разработки.
75 % проектов на стадии 3 не получили подписи вице-президента комитета по исследованиям и разработкам о прохождении стадии 2, как требует наш процесс.

 

Пример проактивного совершенствования: посещения клиента
Один из наиболее полезных подходов к проактивному совершенствованию и к тому, чтобы услышать голос клиента, был описан Джорджем Фишером, главным исполнительным директором Моторолы.16 Он дал пять принципов "посещения клиента", форму непринуждённого интервью.

Пять принципов посещения клиента Джорджа Фишера
Начните с Главного Исполнительного Директора (СЕО). Программа посещения клиента начинается с вашего СЕО. Это важный и видимый знак уважения для клиента. Это также хороший знак для ваших служащих.
Не продавайте. Вы посещаете клиента не для того, чтобы продавать, а для того, чтобы послушать клиента.
Задавайте ключевые вопросы. Что клиенту нравится или не нравится в ведении дел с вами?
Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом. Моторола встречается с самым требовательным клиентом в Японии. Если можно сделать такого клиента довольным, то тогда не трудно осчастливить и других.
Встретьтесь с клиентами, которых вы хотите понять. Если вы хотите чтобы продукт был использован, вам нужно увидеться с конечным потребителем. Если вы хотите понять каналы распределения, посетите диллера. Если вы хотите понять процесс купли, проинтервьюируйте тех, кто принял решение купить.
Изучение опыта программы посещения клиента BBN
В конце сентября 1990 года, BBN выполнила программу посещения клиента.17 Ряд старших руководителей послушал Джорджа Фишера на презентации об исполнительной деятельности Моторолы по посещению клиентов. Его идеи о посещении клиента были захватывающими. BBN обдумывала осуществление своего TQM, и посещение клиента казалось важнейшей частью программы TQM BBN. Исторически BBN была компанией в значительной степени технологически активной или производящей компанией. Программа посещения клиента - один из важных шагов предпринимаемых, чтобы производить продукт "на сбыт" (т. е. удовлетворяющий требованиям клиента).

План
Девять самых старших менеджеров BBN под руководством председателя С. Леви и Шойи Шиба провели почти три четверти дня, разрабатывая план посещения с помощью разнообразных приёмов и инструментов. На стадии планирования они начали с использования методов KJ, чтобы понять цель посещения клиента. Руководители пришли к заключению, что у них три цели: лучше понять клиента и построить долгосрочные отношения
показать, как важны клиенты для персонала BBN
узнать, как выглядит BBN в сравнении с её конкурентами

Следующим шагом было определение результата программы посещения, который мог бы быть. После продолжительных дебатов руководители сочли, что результатом стал бы день, посвящённый клиенту 27 ноября 1990 года, куда бы пригласили несколько клиентов и 175 менеджеров BBN и где бы были представлены все наработки программы посещения клиента. Ретроспективно 9 старших менеджеров почувствовали, что выбор определённого дня для презентации менее чем за два месяца в будущем, был одним из самых важных аспектов выполнения программы: объявив дату 175-ти менеджерам, старшие руководители публично объявили о своей ответственности за программу посещения клиента и одновременно ужесточили сроки выполнения программы до двух месяцев.

Следующим этапом в планировании было составление старшими руководителями списков минимума результатов, которые они желали бы получить от программы, специфических результатов, каких клиентов посетить, почему и какой руководитель посетил бы каждого клиента. Категории клиентов, рассматриваемые для посещения, были:

потерянные клиенты
клиенты вне США
клиенты в США
клиенты, перспективные для будущего BBN
компании, намеченные как будущие клиенты
неудовлетворённые клиенты
клиенты, практикующие TQM
клиенты, покупающие множественные продукты у многочисленных подразделений BBN
дистрибьюторы (распространители)

Соответственно пяти принципам Фишера цель выбора девяти клиентов для посещения (по одному на каждого руководителя) была разнообразие - осуществить представление всех категорий, показанных в таблице 7-7.

Таблица 7- 7. Разнообразие представления клиентов

 

Ком-пания	Ключ / цель	Потерян-ный / неудов-летво-рённый / хороший	Госу-дар-ствен-ный (США) / коммерческий	Междуна-родный / вне США	Много-филиаль-ный	TQM	Дис-три-бью-тор
A	Ключ	хороший	комер-ческий			да
B	Ключ	хороший	государст-венный		да	да
C	Ключ		государст-венный			да
D	Ключ	хороший	комер-ческий	да
E	Ключ	хороший	государст-венный

 

Глава 8. Применение проактивного совершенствования
к разработке новых продуктов.

 

Чаще всего проактивное совершенствование используется для совершенствования продукта, на чем мы и сосредоточим наше внимание в этой главе. Проактивное совершенствование проясняет неопределенные требования клиента или неясные средства их удовлетворения. Проактивный подход превращает неопределенные или невидимые потребности в физическую спецификацию новых продуктов. Или у клиента могут быть ясные требования, но способы превращения их в реальный продукт могут быть неясны; вы можете не знать, как решить реальную проблему. Например, пожеланием клиента может быть низкая цена, но наша технология может не позволить осуществить это. Таким образом, как показывает рис. 8-1, проактивное совершенствование проясняет неясный образ, существующий у клиента, или находит ясный способ получения желаемого физического изделия.

Большая работа лежит между невидимыми потребностями клиента и новым физическим подходом.

Существует распространенная методика для всех стадий разработки продукта, включая разработку продукта, разработку процесса и производства.¹Ранние стадии, то, что наши коллеги в Центре Управления Качеством называют “оперативное определение голоса клиента”, “обобщение понятий” и “выбор понятий”, во многих компаниях являются самым слабым звеном процесса развития продукта, особенно в той части, где нужно сделать видимыми неопределенные требования клиентов и ясно их выразить.² Таким образом, в этой главе мы сосредоточим внимание на “оперативном определении голоса клиента” - ясном понимании того, что может полностью удовлетворить клиентов.

Рис. 8-2. Ранние стадии разработки продукта.

Шаг 6: Понимание связи между требованиями (организуйте наиболее важные требования, так чтобы увидеть возможные связи между ними).

Стадия 3: Оперативное определение требований для расширения разработки.

Шаг7: Изучение характеристик требований клиентов попросите клиентов помочь вам разделить наиболее важные требования клиентов на категории и определить приоритеты).

Шаг 8: Выработка метрик (системы измерений) для треб 1000 ований клиентов (рассмотрите возможные количественные метрики и планы измерений, которые можно использовать для оценки того, насколько продукт отвечает требованиям клиентов).

Шаг 9: Интегрированное понимание требований клиентов (выберите метрики, которые лучше всего позволят измерить, насколько удовлетворяются требования клиентов, выберите подходящие параметры для метрик на основе данных, полученных от клиентов, данных о конкурирующем продукте, и запланируйте изучение расширения использования).

(Стадия 1) Шаг 1: План исследования

При планировании широкого исследования возможных потребностей клиентов следует рассмотреть несколько важных моментов.

Кого посещать. Первый вопрос - кого посещать. Здесь следует рассмотреть по крайней мере 3 измерения, как видно из рис.8-3. Не пренебрегайте клиентами ни из одного сегмента рынка. Поймите, почему некоторые клиенты довольны, а другие- нет, как разместить то, что предлагается сегодня и предсказать будущие потребности.

Посещение клиентов представителями фирмы BBN, о котором шла речь в главе 7, является примером беседы с клиентами из различных сегментов рынка, потребности которых находятся в различных стадиях удовлетворенности. Пример с корзинкой размотки, излагаемый далее в этой главе, показывает, как можно предсказать будущие потребности, прислушиваясь к пользователям-лидерам.

Рис. 8-4. Степень вмешательства и близости к среде пользователя.

(Стадия 1) Шаг 2: Сбор мнений (голосов) клиентов в их контексте.

Одним из примеров неструктурного опроса служит рассмотренное в главе 7 посещение клиентов служащими BBN. Другим примером является случай с корзинкой для намотки лески, который будет рассматриваться далее в этой главе.