Контекстуальное исследование в Корпорации по производству цифрового оборудования.

Метод сбора голосов клиентов, называемый контекстуальным исследованием, является одним из видов наблюдения за процессом. Далее производится пример контекстуального исследования в корпорации по производству цифрового оборудования.⁶

Голос клиента обычно имеет качественную характеристику. Чтобы собрать такого рода информацию, необходимо использовать анкету или провести собеседование. Однако, особенно эффективным способом сбора качественной информации является наблюдение за процессом. Антропологи довели эту методику до высокого уровня. Для проведения наблюдения за процессом Корпорация по производству цифрового оборудования использует методику, называемую констектуальным исследованием. Это метод “плавания в аквариуме”.

Изучение голосов клиентов включает несколько программ:

• контекстуальное исследование
• QFD
• обследование клиентов (ограниченное)
• мероприятия, связанные с клиентами
• построение ТОР (технологических и организационных по 1000 казателей, процесс для “направления организации”)
• анализ требований клиентов

Далее следует описание контекстуального исследования, которое является исходной информацией для ввода в QFD.

Голос клиента должен включать то, что не говорят или не могут сказать клиенты. Используя методы вне контекстуального исследования, такие как обследования, фокус группы, работа в лабораториях по исследованию деятельности человека, можно не заметить такие скрытые мнения, или изменить значение голоса клиента. Например; 1.Во время обследования задаются вопросы о работе и результатах клиента, но:

• клиенты обычно бывают склонны к тенденциозному изложению.
• клиенты, возможно, многого не помнят в результате шестимесячных испытаний вы можете получить отчет в 3 строчки.

2. Фокус-группы дают компаниям возможность проводить время с клиентами и обсуждать работу и результаты, но:

• информация, которую получают в результате этого, отличается от информации, получаемой в результате обследования.
• вы все равно получаете только то, что они помнят и не видите их в их нормальной рабочей обстановке.

3.Лабораторная работа (например, наблюдение за пользователями в окно с односторонним обзором в то время, как они пытаются использовать продукт) может показаться очень логичным методом наблюдения и обсуждения работы и конечных результатов пользователя, но:

• работа, выполняемая в таких лабораториях, не является реальной работой пользователя, и
• работа выполняется не в реальной рабочей среде.

На рис. 8-5 показаны некоторые моменты, относящиеся к среде и реальной работе, такие как помехи и цель, которые обычно отсутствуют в лабораторных условиях. При отсутствии таких моментов компании вряд ли до конца поймут потребности клиентов, особенно неясно выраженные, латентные потребности.

Рис. 8-7 Преобразование голоса клиента в требования клиента.

При посещении клиента, соберите как голоса клиента, так и представление об использовании, например, с помощью приведенных 4-х вопросов. Свяжите голос с контекстом, обращаясь к образу KJ при толковании голосов. Удерживая в памяти образ, определите для каждого голоса клиента 1-2 ключевых момента, с помощью семи рек 1000 омендаций, приводимых ниже, выведите требования клиентов. Затем вернитесь назад и сверьте CR_s с образом KJ и первоначальным голосом.

Вот один пример:

Голос: достаточно большая, так что не задумываешься, как намотать леску в корзинку, это делается подсознательно.

Образ: необходимость забрасывать леску очень быстро.

Ключевой момент: корзинка не влияет на стиль ловки при забрасывании удочки и при намотке лески.

Рис. 8-8 Совершенствование ключевого момента голоса клиента

Рис. 8-10. Модель айсберга для ключевых моментов в случае с корзинкой для размотки

Многие мысли. Другой распространенной ситуацией является ситуация, когда голоса клиентов по поводу корзинки для размотки, был: "Не должна быть глубокой. Всего 3-4 дюйма. Если будет глубже, это будет неудобно. В корзинку должно уходить всего 30-40 футов лески. Корзинка должна быть глубокой только настолько, чтобы леска не выпадала." Хотя клиент очевидно думает, что говорит о глубине корзинки, в его голосе в действительности содержится 2 ключевых момента: 1) леска, помещенная в корзинку, не может из нее случайно вывалиться; и 2) меньше глубина более удобна.

 

 

Каждый в компании должен быть вовлечен в удовлетворение нужд заказчика и непрерывное совершенствование трудовой деятельности. TQM - тотальное управление качеством - это массовое движение.
В сегодняшнем мире недостаточно зависеть лишь от нескольких гениев и высокопроизводительных людей в компании. Сегодня каждый в компании должен быть мобилизован на совершенствование способов выполнения своей работы и удовлетворение заказчика. Для того чтобы направить каждого на достижения этих целей, компании должны изменить способ восприятия и организации работы.

Двойная функция работы

Все организации имеют две функции - свою ежедневную функцию или ежедневную работу, и функцию совершенствования, или работу по совершенствованию. Как отмечалось в 3 главе, традиционный метод организации работы в компании включает разделение труда между сотрудниками, выполняющими ежедневную работу и руководителями, занимающимися совершенствованием способов выполнения ежедневной работы (рис. 9-1). Традиционное разделение труда.

Однако, эта традиционная организация не реагирует достаточно быстро на изменения в сегодняшнем мире. Более того, она убивает творчество человека. Мало кто удовлетворен выполнением одного и того же действия ежедневно. Эта работа машин, но не людей. Поэтому TQM имеет целью развития человеческих способностей путем объединения ежедневной работы и работы по совершенствованию.

Подход TQM заключается в объединении функций ежедневной работы (D, на рис.9-2) и работы по совершенствованию (I) на каждом уровне в компании и внутри каждого подразделения таким образом, чтобы могла произойти быстрая и правильная реакция на изменение.

Рис. 9-1. Традиционный состав лаборатории

Рис. 9-2. Объединение ежедневной работы и работы по совершенствованию

Такое объединение на всех уровнях компании есть смысл двойной функции работы, которая показана на диаграмме “модели на сбыт” (рис. 9-2), при котором каждый в компании выполняет две работы: ежедневную и работу по совершенствованию, обе - для удовлетворения заказчика. Ежедневная работа - это любая повторяемая деятельность при различных периодах повторения. Примерами ежедневной работы могут служить: управление машиной, печатание информации, заведование коллективом, подготовка ежемесячного отчета, составление квартальных прогнозов и ежегодных планов по найму сотрудников. Во многих случаях, процесс выполнения ежедневной деятельности может быть неопределенным, особенно у руководителей; но как бы не ясен он не был, тем не менее он повторяется.
Работа по совершенствованию направлена на совершенствование процессов ежедневной работы и почти всегда включает открытие нового. Сама работа по совершенствованию выполняется более эффективно, если используется четкий процесс.
В общем, люди хотят творческой работы, Тем не менее, когда вводится понятие двойной функции работы, большинство людей рассматривают работу по совершенствованию как дополнительную нагрузку для которой у них нет времени. Основной причиной может быть естественное желание человека избежать изменений. Так как цель TQM - необходимость быстрого изменения, важно разместить системы так, чтобы это способствовало систематическому совершенствованию и изменению, и исключало возможность отношения “не моя работа”.

Взаимосвязанные циклы SDCA и PDCA, первоначально описаны в 4 главе создают систему для эволюционного и непрерывного совершенствования ежедневной работы. Практики TQM обычно характеризуют ежедневную работу, как работу по циклу SDCA: S - стандарт, норма (знай его), D - делай (выполняй работу по стандарту) и A - действуй, работай (по отклонениям ме 1000 жду результатами, которые надо было получить и которые получились, или вернись к S и сделай работу снова). Цикл SDCA показан на рис. 9-3.
Реактивное (реагирующее) совершенствование - деятельность по совершенствованию качества соответствия стандарту - появляется из цикла SDCA ежедневной работы. Возможности для совершенствования возникают из работы по несоответствию стандартам в части А цикла SDCA. Когда есть явное свидетельство того, что что-то не работает так как этого хотят люди, должна начаться деятельность по совершенствованию, как показано на рис. 9-4. Когда совершенствование проверено, принятые меры становятся новыми стандартами, которые впоследствии становятся новой базой для цикла SDCA ежедневной работы.

Рис. 9-3. Цикл SDCA

Рассмотрим применение модели SDCA/PDSA на компании, которая лишь начинает использовать TQM. В цикл SDCA, стандарт (S) - это текущий (теперешний) процесс для выполнения чего-либо. Он может быть незаметным или даже практически не существовать, но все же это текущий процесс ежедневной работы. Вы выполняете (D) работу согласно этому едва - заметному или почти несущественному стандарту (S₀). Вы получаете результат и продолжаете использовать текущий процесс (С и А).

Рис. 9-4. Цикл усовершенствования SPCA/PDCA

В конечном итоге, однако, во время этапа проверки (С) цикла SDCA у вас может появиться какое-то неудовлетворение результатами. Таким образом, вы действуете (А) чтобы начать цикл совершенствования PDCA.

Цикл совершенствования PDCA используется для совершенствования процесса ежедневной работы SDCA. Например, первое совершенствование (А) может быть - документировать текущий стандарт. В результате это создает усовершенствованный стандарт S.

Какое то время вы используете новый стандарт цикла SDCA.

В конце концов, на этапе проверки (С), вы снова (или все еще) не удовлетворены результатом текущего процесса (S₁), и снова действует (А) чтобы начать цикл совершенствования, который снова улучшает стандартный процесс.

Таким способом, двойная функция TQM успешно совершенствует стандартный процесс.

Деятельность по совершенствованию и ежедневная работа-это подпроцессы большего процесса известного как “работа ”под TQM. Действительно, некоторые компании отказываются делать различия между работой по совершенствованию и ежедневной работой под TQM и тем самым они отказываются от мысли, что могут быть отдельные виды работы выполняемые отдельными людьми и подчеркивают, что совершенствование-это работа каждого.

Соотношение между ежедневной работой и совершенствованием меняется в зависимости от вашего места в иерархии компании. Люди, занимающие более высокое положение выполняют большую работу по совершенствованию, чем те, которые находятся ниже. Цель TQM- увеличить деятельность каждого по совершенствованию как показано на рис. 9-5¹.

Рис. 9-5. Деятельность по увеличению совершенствования на всех уровнях компании

Бригады и бригадная работа

Кроме того, что работа включает в себя две функции, сегодняшний мир требует изменения способа организации труда.
Бригады и работа в них- основная часть способа, которым TQM организует работу.
Бригадная работа важна для изучения качества по нескольким причинам:

• Бригады с пересекающимися функциями нужны в связи с увеличением сложности;
• В связи с этой сложностью, вам необходимо найти свою будущую стратегию, а это требует большого творчества. Век зависимости от гениев-одиночек закончен. Сейчас время коллективных гениев. Чтобы быть конкурентноспосо 1000 бным на мировом рынке, компаниям нужен коллективный гений всех работников;
• Компаниям надо избегать разделения труда. Бригадная работа обеспечивает механизм избежать такое разделение;
• Обучение группой оказывает большое влияние на организацию, чем обучение отдельной личностью;
• Люди которые учатся вместе мотивируют друг друга для продолжения- отдельному человеку легче бросить обучение.
• Когда группа людей выучилась (научилась чему-либо) вместе, это становится общим имуществом (вкладом, качеством), так и индивидуальным.

Поскольку бригады и бригадная работа -это фундаментальная часть TQM, то TQM должно поддерживать деятельность, которая позволит бригадам эффективно работать.

Самый главный признак нефункциональных бригад -это межличностный конфликт. Общий подход к развитию эффективных бригад -это создание методов разрешения конфликта. Подход TQM -это создание методов, которые не порождают конфликт. TQM делает это тремя способами: обеспечивая бригады четкой целью; требованием, чтобы планы основывались на проверенные факты; и обеспечением стандартных процессов для анализа фактов и достижения согласия. Кроме этого, бригада выполняет цикл PDCA как группа равных. Эта коллективная работа создает повышенное чувство достижения. Заметим, что методы TQM, направлены на повышение эффективной работы, но не развитие коллегиальности, хотя это и полезно бригадам. На практике, коллегиальность -часто результат методов работы в бригаде.

Традиционно в японских компаниях было два вида рабочих групп: официальные (формальные) силы по решению задач и неформальные группы. Они показаны в верхнем и нижнем рядах таблицы 9-1. Таблица 9.1. Типы рабочих групп в японских компаниях

	Установка	Члены	Решаемые задачи	Продолжительность работы
Силы по решению задач	указана вышестоящим лицом	выбраны руководством	связанные с работой и данные для решения	продолжительность задания
Группа контроля за качеством	желающие	все работники из одной группы	Связанные с работой, но выбираемые самими членами	работать непрерывно пока существует группа
Неформальная группа	желающие	Желающие	не связанные с работой и не данные для решения	работать непрерывно пока существуют члены

Группа (кружок) контроля за качеством была изобретена в Японии чтобы занять положение между традиционной, очень гибкой неформальной группой. Целью создания группы контроля за качеством было создание рабочей группы, которая непрерывно работала бы над связанным с работой совершенствованием, сводя вместе всех членов группы на добровольной основе (в дальнейшем более чем просто “добровольной”) для индивидуального и взаимного развития.

Наше определение бригад -это совершенствование организации. TQM разработало три основные вида бригад:2

• Группа, качества или кружок контроля за качеством (QC)
• Бригада по совершенствованию качества (QI или QIT)
• Бригада с пересекающимися функциями (межфункциональная бригада)

Каждая из трех видов бригад работает в определенном месте иерархии компании. (рис. 9-6).

Рис. 9-6. Положения бригад в иерархии компании

Группы контроля за качеством - на низком уровне; Бригады с пересекающимися функциями - на достаточно высоком уровне, и бригады по совершенствованию качества - приблизительно в середине группы качества и бригады по совершенствованию качества работают в пределах функциональной области; бригады с пересекающимися функциями за ее пределами. Группы качества - постоянны; бригады по совершенствованию качества и бригады с пересекающимися функциями существуют только в течении выполнения задачи.

Группы контроля за качеством часто состоят из лиц, которые проводят большую часть своего времени 1000 выполняя работу по стандарту, например, рабочие производственных линий или люди, занимающиеся обработкой документации. Деятельность группы контроля за качеством - является непрерывной и это позволяет ей постоянно работать над совершенствованием своего труда. Деятельность группы контроля за качеством постоянно обращена к реактивной части модели WV и редко к проактивной части.

Бригады по совершенствованию качества создаются в большинстве случаев для выполнения реактивных задач по совершенствованию, хотя иногда они и нацелены на проактивные задачи. Мы обсуждали примеры, когда бригады по совершенствованию качества решают реактивные задачи. Могут так же быть постоянные комитеты по совершенствованию качества, занимающиеся поиском путем совершенствования в определенной области. Они направляют бригады по совершенствованию качества на решение особых задач. Бригады с пересекающимися функциями обычно создаются для выполнения проактивных задач по совершенствованию, хотя они также могут работать и над реактивными задачами.

Бригады с пересекающимися функциями позволяют всем функциям удовлетворить многочисленные требования. Тесная связь между функциями в организации дает большую производительность и ускоряет процесс. Такие бригады могут координировать все функции чтобы произвести изменения, вызванные потребностями решения.

Принципы работы в бригаде почти одинаковые несмотря на вид бригады. У бригад с пересекающимися функциями больше риск возникновения конфликта, чем у других. Мы обсудим виды трудностей и способы как их избежать сначала для этих бригад, а также приведем пример эффективной бригады с пересекающимися функциями. Потом опишем группы контроля за качеством и рассмотрим пример. Бригады по совершенствованию качества с примером описывались в главе 5.