Основные направления активизации кластерной политики в регионах.

Важной чертой кластера, отличающего его от других форм координации бизнеса, является расположение предприятий на компактной территории, что приводит к возникновению агломерационного эффекта. Следует отметить, что кластерная форма организации производства является одним из перспективных вариантов развития региональной экономики.

Концентрация промышленных предприятий по географическому принципу предполагает наличие высококвалифицированного человеческого капитала. Поэтому фирмы стремящиеся найти специализированный персонал, стремятся размещать собственные производства вблизи уже существующих фирм.

Выделение региональных отраслевых кластеров, как приоритетных точек развития региональной экономики, имеет важное значение как для административных органов управления регионом, так и для предпринимательских структур. Одним из преимуществ кластерного управления экономикой является усиление роли экономических факторов и снижении административных. Кластерный метод регионального развития дает положительный тренд конкурентоспособности для местного предпринимательства и является показателем эффективности политики экономического развития региона.

Выделим основные преимущества, которые дает для субъектов экономических отношений кластерный подход:

- возможность целенаправленной переориентации убыточных предприятий региона;

- возможность регулирования инвестиционных потоков;

- возможность предоставления адресных льгот определенным группам предприятий.

Очевидно, что стратегия развития региональной социально-экономической системы, направлена на увеличение притока инвестиций, ориентирована на экономику, функционирующую на основе развития и интеграции промышленных кластеров, которые является решением проблемы социально-экономического неравенства регионов.

Совместная деятельность органов власти и бизнеса основанная на теории кластеров ведет к тому, что многие важные отрасли промышленности начинают выполнять социально-ориентированные задачи, ведущие к устойчивому развитию экономики. Кластерная политика страны или региона может быть представлена как комплекс мер государственной поддержки кластерных инициатив. Обычно кластерная политика рассматривается как альтернатива мер традиционной «промышленной политики», в рамках которой осуществляется поддержка конкретных предприятий или отраслей. Реализация кластерной политики направлена на решение следующих задач:

- содействие повышению конкурентоспособности предприятий и организаций, входящих в состав территориальных кластеров;

- развитие инновационной, производственной, транспортной, энергетической инженерной, жилищной и социальной инфраструктуры территориальных кластеров;

- содействие повышению качества жизни на территориях базирования кластеров;

- содействие привлечению на территорию базирования территориальных кластеров инвестиций;

- содействие привлечению в организации и предприятия кластеров квалифицированной рабочей силы;

- развитие системы профессионального и непрерывного образования;

- развитие малого и среднего предпринимательства;

- формирование, развитие и тиражирование эффективных механизмов частно-государственного партнерства;

- развитие международной научно-технической и производственной кооперации.

Реализация кластерной политики способствует росту конкурентоспобности бизнеса за счет эффективного взаимодействия участников кластера, связанного с их географически близким расположением, расширением доступа к инновациям, технологиям, ноу-хау, специализированным услугам и высококвалифицированным кадрам, снижением трансакционных издержек, а также с реализацией совместных кооперационных проектов. Регионами-лидерами в части формирования и реализации кластерной политики можно считать Республику Татарстан, Пермский край, Самарскую, Калужскую, Липецкую, Томскую, Иркутскую области, Санкт-Петербург.Регионы и отдельные муниципальные образования, развивающиеся в условиях рыночной экономики, с точки зрения конкурентной борьбы следует рассматривать как комплексные (совокупные) субъекты хозяйственной деятельности, состоящие из множества отдельных хозяйствующих субъектов. Находясь на одной территории региона, эти субъекты объединены общей инфраструктурой, используют одни и те же региональные трудовые, территориальные, энергетические и другие ресурсы, связаны между собой системой экономических, управленческих и просто межличностных связей. Таким образом, все или большинство хозяйствующих субъектов, расположенных в регионе, выходят на внешний по отношению к региону рынок, имея в определенной степени сходные интересы и цели, главная их которых заключается в завоевании и удержании определенного сегмента этого рынка. Одним из факторов достижения такой цели является упорядочение в внутри региона для выхода на внешний рынок с наиболее эффективными, конкурентоспособными товарами и услугами.

Конкурентоспособность региона во внешней среде определяется развитием в нем как отдельных производств и видов деятельности, так и групп технологически, экономически и организационно взаимосвязанных производств, компаний и организаций, действующих в определенной сфере и характеризующихся работой, в конечном счете, на внешний рынок. Такие группы в теории конкуренции называют конкурентными кластерами. Применительно к кластерам, замыкающимся на выпуск продукции или услуг за пределы региона можно говорить о региональных конкурентных кластерах.

 

Кластеры можно классифицировать по целому ряду признаков, например:

• По номенклатуре продукции (многопрофильный, однопрофильный).

• По степени внешней зависимости («свои» или внешние ресурсы использует).

• По характеру конечной продукции/услуги (сырье, полуфабрикат, компонент, готовое изделие).

• По масштабу и структуре рынков сбыта.

• По доле в экономической базе регион, в объеме областного и национального рынка.

• По географии сбыта (за пределами региона или в нем).

• По степени технологической, экономической и организационной изолированности от других кластеров региона.

• По эффективности для регионального бюджета.

Формирование региональных конкурентных кластеров позволяет также устранять негативные последствия внутрирегиональной конкуренции, а также повышать конкурентоспособность региона в целом.

Основным инструментом конкурентной борьбы региональных властей является создание комплекса условий для ведения инвестиционной и предпринимательской деятельности на территории. Создание такого комплекса, выявление и усиление существующих и создание новых конкурентных преимуществ данного региона – одна из основных задач инвестиционной стратегии региона.

Первым этапом работы по повышению конкурентоспособности региона является составление перечня его фактических и потенциальных конкурентных преимуществ, начиная от его географического положения и заканчивая идеями, которые могли бы обеспечить повышение конкурентоспособности региона во внешней среде.

Второй этап заключается в выявлении и классификации конкурентных кластеров - групп компаний и организаций, совокупным результатом деятельности которых является выпуск продукции (оказание услуг) для реализации за пределами регион.

На третьем этапе выявляются направления повышения конкурентоспособности кластеров. Это может быть:

1.Повышение прибыльности предприятий.

2.Увеличение доходов бюджета.

3.Увеличение доходов занятых и уровня жизни населения.

4.Повышение эффективности использования ресурсов региона.

5.Обеспечение долговременной экономической стабильности.

6.Повышение инвестиционной привлекательности.

7.Активизация предпринимательской активности в сопутствующих сферах.

8. Освобождение (вывод из кластера) непрофильных (неконкурентоспособных) производств и видов деятельности.

Дополнительными направлениями повышения конкурентоспособности региона являются:

•Создание фирм дополняющих, обслуживающих и поддерживающих стрежневую деятельность существующих в регионе кластеров.

•Стимулирование организационного объединения разрозненных производств и видов деятельности, входящих в один кластер.

•Ликвидация межкластерной конкуренции в регионе.

•Уменьшение зависимости деятельности кластеров от внешних ресурсов.

 

36. Управление конкурентоспособностью микроэконо­мических систем.

Микроуровень представляет собой итоговый результат конкурентной борьбы, которая завершается предпочтением покупателя и покупкой товара. Субъектом конкурентоспособности (носителем конкурентных преимуществ) тут выступает товар. Конкурентоспособность в данном случае выражается в форме соотношения качества и цены товара. К этим двум показателям добавляются дополнительные, связанные с теми факторами, которые во многом формируют потребительное предпочтение, в частности сервис, длительность гарантийного обслуживания, наличие достаточного количества сервисных центров.

Стратегическое управление конкурентоспособностью организации - система, предназначенная для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его устойчивости в условиях роста конкурентного давления и изменения факторов внешней среды;

деятельность по установлению перспективных целей предприятия и эффективному их достижению на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменение внешней среды.

Типы систем стратегического управления:

- Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в относительно стабильной и несложной среде.

- Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты механизмы поиска и использования возможностей внешней среды) используются в изменчивой среде.

- Системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в интересах деятельности компании.

Принципы стратегического управления конкурентоспособностью:

- наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее видением будущего;

- установление связей с окружающей средой, которая включает макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду на уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты).

Целеполагание является необходимой основой для создания и обеспечения последующего функционирования любой системы стратегического управления, в том числе системы управления конкурентоспособностью предприятия

Способность предприятия эффективно выполнять все основные функции в системе управления конкурентоспособностью предприятия определяется располагаемым им производственным потенциалом.

Таким образом, задача управления конкурентоспособностью предприятия представляет собой задачу управления конкурентоспособностью его потенциала.

Цели стратегического управления конкурентоспособностью:

формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных в его товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних процессов и т.п.:

оперативное и эффективное использование возможностей внешнего окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции конкурентов на каких-либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с региональными и государственными органами власти и др.

Многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия» предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников, инвесторов, позиций конкурентов и др. Поэтому к формированию системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия может быть применен комплексный подход, основанный на синтезе теорий стратегического менеджмента и маркетинга, управления инновационной деятельностью и качеством, организационного развития. При этом их роль состоит в следующем:

стратегического менеджмента — в установлении целевых ориентиров, стратегическом позиционировании предприятия с учетом внешних и внутренних возможностей, угроз, недостатков и преимуществ, определяющих его конкурентные преимущества и потенциал, выборе стратегии поведения на рынке;

стратегического маркетинга — в определении целевых сегментов, способов и методов удовлетворения потребностей потребителей и соперничества с конкурентами на них;

инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельности организации на основе технологических, продуктовых, организационных инноваций, позволяющих предприятию приобретать и развивать эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать собственные рынки;

менеджмента качества — в повышении эффективности текущей деятельности;

организационного развития — в повышении эффективности управления различными видами изменений на предприятии.

 

37. Анализ современных методик оценки конкурентоспособности, используемых для управле­ния конкурентоспособности микроэкономических систем. (объед по 39)

38. Обоснование выбора и фор­мирование совокупности показателей оценки конкурентоспособности компании.

39. Методики оценки конкурентоспособности компа­ний.

Чтобы оценить конкурентоспособность хозяйствующего субъекта, необходи мо наличие базовых объектов для сравнения. Они должны обладать определенны ми параметрами, чтобы сравнение с ними было корректным. В экономической литературе наиболее часто встречаются следующие методы оценки конкуренто способности хозяйствующего субъекта: 1) по сравнительным преимуществам; 2) по теории равновесия предприятия и отрасли; 3) по теории эффективной кон куренции (структурный и функциональный). Эта классификация условна. Исполь зуемые на практике методы, как правило, взаимосвязаны, опираются на исполь зование нескольких подходов одновременно.

однородные группы, определить количественные и качественные показатели и методику их измерения. Учесть все характеристики предприятия невозможно, поэтому следует выбирать наиболее важные группы и наиболее важные свойства в группе. Поэтому оценка конкурентоспособности компании зависит от целей анализа; практической возможности получения нужной информации; используемой методики измерения показателей.

Принципы оценки конкурентоспособности аналогичны принципам оценки конкурентоспособности товаров: комплексность и относительность. Комплексность оценки означает необходимость анализа совокупности (комплекса) критериев. Относительность предполагает сравнительный характер оценки, сравнения с конкурентами.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

- определение цели оценки;

- определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

- выбор базы сравнения;

- определение характеристик, подлежащих измерению;

- оценка выбранных характеристик;

- расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

- выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Методики определения конкурентоспособности организации

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.

Графа 5. Положение тревожное. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие — затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов.

Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке.Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:

§ подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

§ выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

§ устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

§ в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.

§ Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия — установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки:

§ 1. получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям;

§ 2. исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2...., n), а по столбцам — сравниваемые предприятия (j = 1, 2...., m);

§ 3. исходные показатели соотносите соответствующими показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного предприятия) по формуле:

§

§ где х_ij - относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия:

§ 4. для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой оценки на конец временного периода по формуле:

§

§ где R_j — рейтинговая оценкау j-го предприятия; Х₁Х₂,...Х_n — относительные показатели j-того анализируемою предприятия;

§ 5. предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. Наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением сравнительной оценки, рассчитанной по формуле выше.

§ Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др.

Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления:

§ определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия,

§ определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей.

Первое направление исследования — выявление состава внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании — проводится для установления резервов совершенствования деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения финансового состояния компании. Этот анализ направлен на выяснение того, как предстоящее развитие компании согласуется с наличием достаточных финансовых средств и платежеспособностью компании. Финансовые показатели можно объединить в следующие четыре группы:

Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности:

§ Общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам).

§ Чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам).

§ Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному капиталу).

§ Общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).

Вторая группа — это показатели опенки эффективности управления:

§ Чистая прибыль к объему реализации продукции.

§ Общая прибыль к объему реализации продукции.

Третья группа - это показатели оценки деловой активности:

§ Отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам).

§ Отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным фондам).

§ Оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции к оборотным средствам).

§ Оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации продукции к дебиторской задолженности).

§ Оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции к банковским активам).

§ Отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к собственному капиталу).

Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности:

§ Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным обязательствам).

§ Прочие активы к срочным обязательствам.

§ Индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам).

§ Коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса).

§ Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами (собственные оборотные средства к запасам).

Анализ этих показателей позволит выяснить закономерности их изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.

Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности финансовой деятельности:

§ устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

§ постоянная нехватка оборотных средств:

§ высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

§ высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;

§ отсутствие долгосрочных контрактов;

§ низкая рентабельность производства;

§ недостаточная диверсификация деятельности;

§ высокий уровень финансового риска:

§ невысокий уровень доходности финансовых инвестиций;

§ снижающиеся объемы производства и рост себестоимости продукции и др.

Второе направление исследования — определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей — осуществляется для того, чтобы выявить направления деятельности и ресурсы (возможности), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Этот анализ можно проводить в разрезе:

§ всей совокупности функциональных подсистем;

§ одной или нескольких функциональных подсистем;

§ одного или нескольких элементов (например, организационной структуры, технического обеспечения, информационного обеспечения и др.) функциональных подсистем;

§ одного элемента функциональной подсистемы.

Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших конкурентов.

Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена, качество товара, организация сбыта и др.), их относительная значимость (важность) и количественные значения; по горизонтали — подлежащие сравнению конкуренты и их характеристики. Оценка получается путем перемножения количественного значения характеристики на ее важность. Если просуммировать количественные значения сравниваемых характеристик, получим общую взвешенную оценку конкурентной силы компании и конкурентов:

где К - интегральный показатель конкурентной силы; n — число оцениваемых характеристик; а_i - важность i-й характеристики;

E_i — экспертная оценка i-й характеристики.

Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколько оно отличается.

Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или лидирующие.

Оценка конкурентной силы компании имеет относительный характер и ее значения будут определяться в зависимости от выбранной базы сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь разные значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом или аутсайдером.

Данная методика предполагает использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов конкурентоспособности предприятия, подлежащих применению при использовании данной методики, неограниченно. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Она позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны.

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена Бостонской консалтинговой группой, применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» — сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Матрица «Скорость рынка — рыночная доля» — матрица БКГ (growth - share matrix) -инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И четвертая группа — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб. Однако в этой формуле не учитывается отношение потребителей данной продукции к качеству товаров, вырабатываемых на данном предприятии.