Профориентация и трудовая адаптация персонала

Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педаго­гических мероприятий, направленных на формирование профессиональ­ного призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и дру­гих факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода Деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказа­ние помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразова­тельных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, спе­циальности, места работы или учебы с учетом склонностей и

интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

создание условий для развития профессионально значимых спо­собностей будущих работников;

определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профес­сиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятель­ности.

Основными формами профориентационной работы являются:

профессиональное просвещение, воспитание осознанной потреб­ности в труде;

профессиональная информация;

профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение — это начальная профессиональ­ная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, ор­ганизацию кружков, специальных уроков по основам различной про­фессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация — система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предло­жения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведе­ниями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопро­сами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация — это оказание помощи заинте­ресованным людям в выборе профессии и места работы путем изу­чения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры спо­собностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор про­фессии или направление переобучения.

Управление профессиональной ориентацией строится через фор­мирование и развитие системы органов управления различного уров­ня. Общую координацию профориентационной работы осуществля­ют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Министерство труда РФ. На региональ­ном и местном уровнях профориентационную работу проводятучеб-

ные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реа­лизации основных форм профориентационной работы им помога­ют организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориен­тация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Прове­дение различных форм профориентации помогает обеспечить наи­большую сопряженность требований профессии и свойств лич­ности.

Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в обществе, в раз­личных социальных группах, для отдельного человека. Престиж ха­рактеризует оценку какого-либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей. Привлекательность опре­деляет желательность приобретения профессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и при­влекательность работы могут быть связаны с авторитетом и попу­лярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала — управление адаптацией.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организа­ции, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче­ских условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внут-риорганизационных отношений, занимая в ней одновременно не­сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на ра-

боту в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функциони­рования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С дру­гой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обра­титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со сторо­ны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько ас­пектов адаптации:

психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический — приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе;

профессиональный — постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.);

организационный — усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи­зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело­вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор­мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель­ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен­ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек­тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ­ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но­вовведений (технического или организационно-экономического ха­рактера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле­ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процес­сом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определен­ной специальности именно в данной организации:

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ор­ганизации;

особенности социально-психологического климата, сложивше­гося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного меха­низма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозгла­шения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую оче­редь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы струк­турного закрепления функций управления адаптацией могут быть пред­ложены следующие:

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела)
в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функ­
ции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по
обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением
адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам под­
разделений. В данном случае специалист по персоналу становится

куратором определенных подразделений. Следует заметить, что спе­циалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник од­ного из подразделений системы управления персоналом, так и под­готовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслу­
женно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы ак­
тивно применяет наставничество, рассматривая его как форму до­
верия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа
в его служебном продвижении. При этом наставничество поддержи­
вается материальными стимулами. В качестве наставников могут вы­
ступать как опытные работники со стажем, руководители, так и мо­
лодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно
зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Япо­
нии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления пер­
соналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со
службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах
эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предме­
том функциональных взаимосвязей между подразделениями управ­
ления адаптацией и организации управления являются главным об­
разом вопросы форм и принципов организации труда, системы
внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления но­вовведениями. Продуманная реализация данной функции становит­ся фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда (система управления нововведениями подробно раскрывается в главе 7).

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при вве­дении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выпол­няемых новым работником. Одновременно необходим контроль с кон-

структивным анализом ошибок, допущенных при выполнении зада­ний. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного по­ощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принци­пов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким прин­ципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьи­рование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, ши­рокое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение эле­ментов конкурсности и соревновательности подразделений, проек­тов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуаль­ных);

участие работников в управлении (использование методов груп­повой выработки решений, коллективного участия в разработке стра­тегических программ, делегирование полномочий и ответственно­сти и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и дли­тельностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объ­ективным относятся те, которые характеризуют эффективность тру-

довой деятельности, активность участия сотрудников в ее различ­ных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлеж­ности к одному из ее аспектов, например, профессиональному ас­пекту (соответствие квалификационных навыков требованиям ра­бочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность со­трудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности код-ному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку ра­ботником: своего отношения к профессии и квалификации; отно­шений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адапта­ции целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информаци­онного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопле­ния нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вы­вод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Использование персонала

Использование персонала представляет собой комплекс меропри­ятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффектив­ной реализации творческого и физического трудового потенциала ра­ботников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюде­ние законодательства о труде в процессе этой работы.

Система использования персонала в организации должна быть та­кой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем ра­бочем месте.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

обеспечения рациональной занятости работников;

обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабо­чих мест, производства в целом;

периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнооб­разие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

обеспечения максимальной возможности выполнения на рабо­чем месте разнообразных операций, осуществление которых вклю­чало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередова­ние нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное ис­пользованием персонала отражено на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Направления рационального использования персонала

Рассмотрим каждое из названных направлений более подробно.

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работ­ников достигается посредством правильной расстановки работни­ков, а также через усиление внутриорганизационной мобильности,

предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, рота­цию работников.

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: (а) форми­рование активно действующих трудовых коллективов в рамках струк­турных подразделений и (б) перспективность расстановки кадров, способствующая их росту.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

соответствия;

перспективности;

сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и де­ловых качеств претендентов требованиям замещаемых руководящих должностей.

В применении принципа перспективности должно учитываться не­сколько условий:

установление возрастного ценза для различных категорий дол­жностей;

определение продолжительности периода работы в одной должно­сти, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, органи­зация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

В каждой организации могут быть выработаны и другие условия, задача состоит лишь в том, чтобы они способствовали применению принципа сменяемости, так как застой (старение) кадров, связан­ный с длительным пребыванием водной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Например, начальники цехов сами заявляют, что оченьтрудно хо­рошо работать в этой должности более 6—7 лет на одном месте.

Поэтому расстановке кадров и лучшему их использованию дол­жны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда ^в рамках организации.

Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены прежде всего потребностями самой организации, которая представ-

*>

ляет собой сложную социо- технико-экономическую систему рабо­чих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-техниче­ского прогресса. Поэтому каждая организация располагает возмож-ностями для установления большего соответствия между требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силой, а также для удовлетворения разнообразных потребностей ра­ботников.

Наиболее распространены следующие причины трудовых пере­мещений:

предоставление работнику работы, которая ему больше соответ­ствует;

предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет;

содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

расширение опыта работника с целью, например, назначить ря­дового работника мастером, а управляющего низшего звена переве­сти на должность руководителя среднего или более высокого уров­ня.

Диапазон этих перемещений определяется: у рабочих — диффе­ренциацией профессий и труда разной степени квалификации, у специалистов и служащих — дифференциацией профессий и дол­жностей. Перемещения могут быть межпрофессиональными, меж­должностными, перемещениями из одной категории персонала в другую (из рабочих в служащие или из служащих в рабочие).

Внутрипрофессиональныеили квалификационные перемещения ха­рактеризуют изменение позиции работника в квалификационной ие­рархии рабочих мест, связанное, как правило, с переходом от вы­полнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.

Особенностью межпрофессиональных перемещений на современ­ном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой (как правило, от менее слож­ной к более сложной), но и овладение дополнительными професси­ями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место. Это мо­жет совершаться периодически, по мере необходимости или посто­янно.

Такой процесс микроперемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменени­ем места приложения труда. Так, инженер становится мастером, на­чальником цеха, отдела и т.д. Но в системе междолжностных пере­мещений есть и такие, которые, подобно квалификационным, не влекут за собой буквальных перемещений. Инженера выдвигают на должность старшего инженера и т.п. — в этом случае происходит рас­ширение и усложнение выполняемых функций без смены места ра­боты.

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ро-\< тация кадров, т. е. регулярная сменяемость их в соответствии с прин­ципом «найти нужному работнику нужное место».

При ротации характер работы может меняться коренным обра­зом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией ши­рокого профиля, необходимый в будущем как руководитель произ­водства.

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом фор­мируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участ­вовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, однако со временем этот процесс замедляется. Самый интенсивный период ротации — первый пери­од занятости работника, ограниченный моментом, когда он пере­стает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максималь­ного уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место для применения своих способностей.

Внутриорганизационную мобильность персонала следует сочетать с определенной степенью стабильности рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности при использова­нии новой капиталоемкой техники и повышении требований к ка­честву продукции.

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет по­вышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Такая гибкость проявляется в двух формах: количест­венной и функциональной.

Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях ры­ночного хозяйства в связи с ужесточением условий конкуренции,

усилением колебаний производства, распространением компьютер­ной и информационной технологии с высокосберегающим эффек­том.

В связи с этим в организациях широкое распространение полу­чают нестандартные формы занятости: частичная, временная заня­тость, надомничество. Использование подобных форм занятости не только дает организации возможность гибкого маневрирования в процессе производства, но и отвечает потребностям некоторых ка­тегорий работников в гибкой организации труда в связи с состояни­ем здоровья, а также с настоятельной потребностью совместить ра­боту с выполнением других социальных обязанностей (уход за детьми, престарелыми, инвалидами; работа в семье; обучение).

Функциональная гибкость означает способность организаций вно­сить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с ме­няющимися условиями производства. Это достигается путем расши­рения объема функций (горизонтальное или вертикальное объеди­нение операций), смены профессии, овладения многопрофильными профессиями. Повышение функциональной гибкости проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, со­кращении категорий классификации рабочих мест, в большей по­движности профессиональной структуры, сокращении сроков рабо­ты по одной профессии, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий. Характерный пример — совмещение функций оператора станков с числовым программным управлени­ем с функциями программиста и наладчика.

В Великобритании, например, от 45 до 51% компаний осущест­вили менее жесткие разграничения между специальностями: предо­ставили производственным рабочим возможность производить ру­тинные ремонтные операции, а квалифицированным — функции других квалифицированных рабочих или вообще отменили разделе­ние труда между рабочими, техниками и служащими.

Гибкость использования персонала проявляется также:

в гибком режиме рабочего времени: гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя, гибкие графики рабочего времени вплоть до гибко­сти всего периода активной трудовой жизни, включая возможность оплачиваемых перерывов в ней для повышения общеобразователь­ного и квалификационного уровней;

в изменении сферы организации труда, что находит наибольшее выражение в ротации рабочих мест, обогащении труда, создании ав-

тономных бригад, делегировании ответственности сверху вниз, уча­стии работников в управлении и т.п.

Качественная сбалансированность рабочих мест и работников как фактор рационального использования персонала означает достиже­ние соответствия между возрастающими требованиями производства и качественно развивающейся рабочей силой.

Современное производство предъявляет к исполнителю не толь­ко новые профессионально-квалификационные, но и более слож­ные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости при­нятия решения, длительного напряжения памяти, широты поля зре­ния, быстроты и точности реакций, нервно-психологической вынос­ливости. Учет этих требований крайне необходим в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма, ранней инвалидности. Заметим, что ситуация в этой сфере в России крайне неблагоприятна: ежегодно регистрируются более 11 тыс. пер­вично пострадавших от профессиональных заболеваний. Поданным НИИ труда, 40 — 60% заболеваемости с временной утратой трудос­пособности связано с неблагоприятными условиями и организаци­ей труда, что оказывает прямое и косвенное негативное воздействие на работоспособность человека.

Среди предпосылок повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией и условиями труда, основны­ми являются следующие:

1. Эффективное использование интеллектуальных, организатор­
ских, творческих возможностей работников через улучшение соци­
ально-экономического содержания труда, посредством его обогаще­
ния, гуманизации, исключения монотонности и бессодержательно­
сти, объединения разрозненных элементов работы в работу, более
соответствующую требованиям высокоразвитой личности.

2. Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и на­
дежности производственных процессов.

Сегодня очевидно, что по мере того, как производственные си­стемы становятся все более автоматизированными и сложными, воз­растает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправиль­ными не из-за низкой квалификации (хотя и тут имеется много про­блем), а из-за несоответствия конструктивных особенностей техни­ки возможностям человека. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если при создании и эксплуатации технических

*

систем грамотно и наиболее полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. То есть сегодня требуется кон­структивно «встроенная» втехнологию и оборудование безопасность труда.

Помимо этого, любая самая надежная технологическая система требует и «высоконадежного» работника, умеющего принимать в эк­стремальных ситуациях быстрые и правильные решения. Отсюда воз­никают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональ­ных качеств персонала.

3. Обеспечение нормальных, достойных человека условий жиз­недеятельности — здоровых условий труда и быта, новых рациональ­ных режимов питания и более продолжительного периода отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других ви­дов обслуживания.

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника тре­бованиям конкретного рабочего места, а также определения более широких вариантов профессиональной перспективы работника не­обходимо проведение профессиографического анализа путем сопо­ставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессий.

Профессионально важные качества человека изучаются с по­мощью анкетного, аппаратурного и тестового методов.

Анкетным методом получают информацию о профессиональных интересах человека.

При аппаратурном методе отдельные психофизиологические дан­ные работника оцениваются с помощью специальных приборов, фиксирующих наличие у испытуемого качеств, необходимыхдля вы­полнения данной работы.

Тестовый метод включает набор заданий, в процессе решения ко­торых выявляются те или иные личностные и психологические ка­чества человека: способности, уровень интеллекта, общительность, эмоциональность, уравновешенность и др.

Установление психофизиологических качеств человека, необхо­димых для успешного выполнения данного вида работ, является сложной задачей, которая может быть осуществлена только в резуль­тате комплексных исследований.

Требования профессии отражаются в профессиограммах, разра­батываемых специалистами на основе наблюдения за работником в

процессе труда, включая проведение психофизиологических изме­рений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение со­циометрических матриц взаимодействия работников, анализ инфор­мационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, занимающих дан­ное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вы­шестоящего руководителя.

Профессиограмма — это описание особенностей определенной про­фессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы показана в табл. 6.5.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работни­ка с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соот­ветствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Таблица 6.5 Структура профессиограммы

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой по­тенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, ка­кой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.

Для определения потенциала человека необходимо выделить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность.

Основными характеристиками трудового потенциала работника являются:

возраст;

здоровье — физическое и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие физической культурой и спортом, упот­ребление алкоголя, курение и т.д.;

личностные характеристики — тип темперамента, черты харак­тера и т.д.;

подготовка — общеобразовательная, профессиональная, эконо­мическая, способность к профессиональному росту, непрерывному образованию и т.д.;

отношение к труду — творчество, дисциплина, ответственность, инициативность и т.д.;