Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала

кладываются _{из таких} составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при орга­нах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним теку-щимзатратам относятся: затраты на исследовательские и оператив­ные работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, ко­мандировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутрен­ним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объ­ектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников ил и работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности — разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия по­требности в персонале сводится к следующим основным этапам: (1) установление источников покрытия потребности; (2) определе­ние путей привлечения персонала; (3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количе­ственных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, ^вязанных с использованием того или иного источника и пути при­влечения персонала; (4) выбор альтернативных или комбинирован­ных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:

учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

коммерческие учебные центры;

посреднические фирмы по подбору персонала;

Центры обеспечения занятости (биржи труда);

различные профессиональные ассоциации и объединения;

родственные организации;

свободный рынок труда;

собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале от­носятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персона­ла с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изме­нениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, исполь­зования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации в про­цессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: ак­тивные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

организация набирает персонал непосредственно в учебных за­ведениях посредством заключения двусторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и участником обучения;

организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);

организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кан­дидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);

организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кан­дидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

организация сообщает о своих вакантных местах через реклам­ные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

организация ожидает претендентов после вывешивания объявле­ний местного характера.

В табл. 5.4 показана зависимость выбора путей получения персо­нала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индек­сацию обозначены: соответствующая группа (А— активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной вы­ше последовательности их описания).

Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собствен­ная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источ­ника. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае яв­ляются:

перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, при­чем оно может происходить либо с соответствующим переобучени­ем, либо без него;

перемещение сотрудников на более высокий иерархический уро­вень организации (как правило, с получением дополнительного об­разования или квалификации);

формирование новой функциональной роли сотрудника в рам­ках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на форми­рование направлений маркетинговой деятельности, специалисту не­обходима информация, от качества и полноты которой зависит ре­зультативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:

учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных за­ведениях;

учебные программы дополнительного обучения в коммерческих Учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

аналитические материалы, публикуемые государственными ор­ганами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться так-^Же по заявкам организаций);

информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

специализированные журналы и специальные издания (напри-^еР, справочник квалификационных требований к претендентам, из-

даваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих ор­ганов;

сеть научно-технических библиотек, в которых также могут гото­виться тематические аналитические обзоры;

технические выставки, конференции, семинары;

экономические публикации в газетах;

рекламные материалы других организаций, в особенности орга­низаций-конкурентов;

презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых «дней открытых дверей» и т.п.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являют­ся: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изу­чение развития производства для современной подготовки новых ра­бочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение пер­сонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательно­го отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проб­лемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Япо­нии, Западной Европы и США.

В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низ­шие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой «пожизненного найма», а также с некото­рыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист «широкого профиля», обладающий в большей степени общефило­софской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками тру­да в какой-либо области — это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осущест­вляется за счет внешних источников, а потребности в персонале бо­лее высоких должностей — за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам по­крытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса

_а замещение вакантной должности равнозначны как для внешних тендентов, _{так и} ^_я собственных сотрудников предприятия. Аме-

иканские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предостав­ляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.