Эффективные и продуктивные коммуникации

Когда люди вступают друг с другом в коммуникации, возникают как минимум две важные проблемы. Одна из них связана с точностью коммуникаций— это проблема эффективности; другая — с затратами: это проблема продуктив­ности.

Эффективные коммуникации имеют место в тех случаях, когда смысл, вкла­дываемый источником в сообщение, и значение, воспринимаемое получателем, практически совпадают⁶. Хотя это должно быть целью любых коммуникаций, эффективности далеко не всегда удается достигнуть. Даже сейчас мы беспокоим­ся, будут ли поняты читаемые вами предложения точно так, как нам хотелось бы. Наша уверенность была бы гораздо сильнее, если бы мы сидели в учебной ауди­тории лицом к лицу и вы могли бы задавать вопросы. Возможность предложить обратную связь и задать вопросы — это важный способ повышения эффективно­сти коммуникаций.

Эффективные коммуникации подразумевают, что смысл, вкладываемый ис­точником в сообщение, и значение, воспринимаемое получателем, практичес­ки совпадают.

Продуктивные коммуникации имеют место в тех случаях, когда затрачено ми­нимальное количество ресурсов. Например, время — это очень важный ресурс. Представьте себе преподавателя, который индивидуально общается с каждым студентом в группе по поводу изучаемого предмета. Это практически невозмож­но. Но даже если бы и было возможно, то обошлось бы слишком дорого с точки зрения временных затрат. На работе люди нередко предпочитают не посещать друг друга лично, если им требуется передать сообщение. Они полагаются на эф­фективность письменных меморандумов, почтовых бюллетеней, групповых со­браний или электронной почты.

Продуктивные коммуникации подразумевают низкие затраты с точки зрения использования ресурсов.

Хотя эти формы коммуникаций могут быть продуктивными, они не всегда эффективны. Если отправитель посылает по электронной почте сообщение об изменениях в политике, это может сэкономить его время, но не всегда ведет к желаемой интерпретации и ответной реакции. Аналогично эффективные ком­муникации не всегда оказываются продуктивными. Если менеджер по произ­водству лично подойдет к каждому работнику и объяснит ему все изменения в процедуре, это может гарантировать, что каждый поймет нововведение, однако окажется недопустимо дорогостоящим мероприятием с точки зрения времен­ных затрат.

Невербальные коммуникации

Всем известно, что люди общаются друг с другом не только с помощью устной или письменной речи. Необходимо понимать невербальные коммуникации и владеть этим процессом, который осуществляется с помощью выражения лица, движений тела, зрительного контакта и других жестов. По сути дела, это речь без использования слов. В невербальной составляющей коммуникаций может содер­жаться ключ к тому, что человек на самом деле думает или имеет в виду. Так, инспекторы, проводящие интервью, склонны лучше относиться к тем кандидатам на рабочее место, которые демонстрируют положительные невербальные сигна­лы (например, поддерживают зрительный контакт и сидят расправив плечи), и гораздо хуже к тем, кто демонстрирует негативные сигналы (опускают глаза вниз и сутулятся). Искусство управлять впечатлением, производимым во время собе­седования или в других ситуациях, требует пристального внимания и к вербаль­ным, и к невербальным аспектам коммуникаций, в том числе к одежде человека и уместности его поведения.

Невербальные коммуникации осуществляются с помощью выражения лица, движений тела, зрительного контакта и других жестов.

Невербальные коммуникации осуществляются и посредством физической организации пространства, что можно обнаружить в различной планировке офи­сов. На рис. 2 показаны три различных способа планировки офиса и те сообще­ния, которые они могут передавать посетителям. Сравните схемы с расположени­ем мебели в вашем офисе, офисе вашего преподавателя или знакомого. Что вы хотите сказать посетителям с помощью вашего способа расстановки мебели?

Рис..2. Расположение мебели и невербальные коммуникации в офисе

Активное слушание

Умение слушать является ценным качеством любого человека, чья работа подра­зумевает, что большая часть времени уходит на общение с другими людьми. В конце концов, в коммуникациях есть две стороны: 1) посылка сообщения, или «говорение»; 2) принятие сообщения, или слушание. Многие люди, к сожалению, делают упор на «говорении» и совершенно пренебрегают слушанием⁸.

Любой человек на современном рабочем месте должен выработать у себя устойчивые навыки активного слушания — способности помочь источнику со­общения сказать, что он на самом деле имеет в виду. Это понятие пришло из работы консультантов и психотерапевтов, которые специально обучены помо­гать людям выражать свои чувства и говорить о важных для них вещах⁹. Рас­смотрим подробно рекомендации по активному слушанию, приведенные в «Эф­фективном менеджере 2». Затем прочитайте приведенные ниже разговоры. В одном из них менеджер отдела использует активное слушание, в другом — нет. Как бы вы чувствовали себя в качестве руководителя группы в каждой из этих ситуаций?¹⁰

Активное слушание побуждает людей говорить то, что они на самом деле име­ют в виду.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР.2

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АКТИВНОМУ СЛУШАНИЮ

1. Вслушивайтесь в содержание — попытайтесь услышать именно то, что было сказано.

2. Вслушивайтесь в чувства — попытайтесь определить, что чувствует источник по поводу
происходящих событий.

3. Отвечайте на чувства — дайте источнику убедиться в том, что его чувства получили признание.

4. Отмечайте все сигналы — чутко отнеситесь как к вербальным, так и к невербальным проявлениям.

5. Дайте отражение — повторите своими словами то, что, как вам кажется, вы услышали.

Пример 1

Руководитель группы. Привет, я не понял этого приказа. Мы не можем управиться с этим сегодня. Почему им кажется, что мы можем сделать это?

Менеджер отдела. Но это приказ. Поэтому сделайте это как можно быстрее. Сроки нас поджимают.

Руководитель группы. Разве они не знают, что мы отстаем от графика из-за трудностей с программным обеспечением?

Менеджер отдела. Послушай, я не отвечаю за то, что происходит наверху. Я просто должен удостовериться в том, что работа выполнена, вот и все.

Руководитель группы. Группе это не понравится.

Менеджер отдела. Это ты должен справляться с ними, а не я.

Пример 2

Руководитель группы. Привет, я не понял этого приказа. Мы не мо­жем управиться с этим сегодня. Почему им кажется, что мы можем сделать это?

Менеджер отдела. Похоже, тебя это огорчает.

Руководитель группы. Конечно. Просто мы отстали от графика, потому что бились над той компьютерной программой. А теперь еще и это.

Менеджер отдела. Как будто у тебя и так мало работы?

Руководитель группы: Да, я просто не знаю, как сказать ребятам об этом. Они сегодня по-настоящему расстроены. Как будто все, что мы делаем, уходит в песок.

Менеджер отдела. Я думаю, тебе кажется, что несправедливо нагружать их дополнительной работой.

Руководитель группы. Да, конечно. Но я знаю, что всех поджимают сроки. Если дела обстоят таким образом, я постараюсь объяснить им все это.

Менеджер отдела. Спасибо. Если ты попытаешься сделать это, я приложу все усилия для корректировки графика в будущем.

Менеджер отдела из примера 2 обладает навыками активного слушания. Он отреагировал на сообщение руководителя группы таким образом, что усилил поток информации. Менеджер больше узнал о сложившейся ситуации. В то же время руководителю группы стало легче после того, как он смог сказать то, что он на самом деле думает, и его услышали.

Коммуникационные барьеры

Очень важно помнить о шести источниках шума, которые чаще всего отмечаются в межличностном общении: физических искажениях, семантических проблемах, смешанны х сообщениях, культурных различиях, отсутствии обратной связи и эффектах статуса. Они уже были показаны на рис..2 в качестве потенциальной угрозы процессу коммуникаций.

Физические искажения

Любое количество физических искажений может снизить эффективность комму­никации. Некоторые из этих искажений отчетливо прослеживаются в разговоре работника, Джорджа, с его менеджером¹¹.

«Прекрасно, Джордж, давай послушаем, в чем заключается твоя проблема (те­лефон звонит, босс снимает трубку, обещает предоставить отчет "в кратчайшие сроки"). М-м-м, где мы остановились? Да, у тебя возникли проблемы с маркетин­гом. Они... (секретарь менеджера приносит бумаги, которые необходимо немед­ленно подписать; он ставит свою подпись и секретарь уходит). Ты говоришь, они не хотят сотрудничать? Должен сказать тебе, Джордж, почему бы тебе... (Теле­фон звонит снова, пришел приглашенный на обед партнер)... М-м-м, справься с этим как-нибудь сам - сейчас я должен уйти».

Помимо того что у менеджера не было серьезного намерения поговорить с Джорджем, он допустил, чтобы физические помехи создали информационную перегрузку. В результате пострадали коммуникации. Этой ошибки удалось бы избежать с помощью расстановки приоритетов и тщательного планирования. Если у Джорджа было что сказать, то его менеджер должен был назначить подхо­дящее время для встречи. Помимо этого, необходимо исключить такие помехи, как телефонные звонки, случайные посетители и т. п. Как минимум менеджер Джорджа мог начать с того, чтобы закрыть дверь в кабинет и дать указание секре­тарю не беспокоить их во время разговора.

Семантические проблемы

Семантические барьеры коммуникаций включают в себя неудачный выбор слов или неуместное их использование, а также применение смешанных сообщений. Примером могут послужить два приведенных ниже предложения, которые неког­да пытались передать в качестве «административных сообщений»¹².

А. «Мы просим внести любые рекомендации, которые вы пожелаете, и вы мо­жете быть уверены, что всем этим рекомендациям мы уделим самое при­стальное внимание».

Б. «Клиенты продолжают подчеркивать фундаментальную необходимость ста­билизации ценовой структуры на самом нижнем уровне, какой только суще­ствует в настоящее время».

Почему бы не передать эти же сообщения в более простом виде, например: (А) «Пришлите нам свои рекомендации. Мы их внимательно изучим»; (Б) «Клиенты хотят снижения цен». Когда возникают сомнения относительно ясности вашего письменного или устного сообщения, следует вспомнить популярный KISS-принцип коммуникаций (Keep it short and simple — Придерживайтесь простоты и краткости).

KISS-принцип: — придерживайтесь простоты и краткости.

Смешанные сообщения

Мы говорим о смешанных сообщениях в тех случаях, когда слова передают одно сообщение, а «язык тела» — другое. Очень важно следить за языком тела, поскольку невербальные символы способны дать ключ к пониманию того, что на самом деле было сказано в ходе личной беседы¹³. Например, кто-либо может произнести осторожное «да» во время деловой встречи, тогда как выражение лица показывает напряжение, а сам человек отклоняется назад, к спинке стула. В этом случае язык тела говорит о сокрытии важных мыслей, хотя слова указы­вают на согласие.

Смешанные сообщения имеют место в тех случаях, когда слова «говорят» одно, а невербальные сигналы —другое.

Особую осторожность необходимо соблюдать при вступлении в межкультур­ные коммуникации — неважно, идет ли речь о людях из различных географиче­ских мест, этнических групп в пределах одной страны, или представителях раз­личных национальных культур. Общей проблемой является этноцентризм; это понятие обозначает склонность людей считать, что высшими являются именно их культура и ее ценности. Этноцентризм часто сопровождается нежеланием понять альтернативные точки зрения и серьезно от­нестись к ценностям других людей.

Сложности межкультурных коммуникаций отчетливее всего проявляются в от­ношении языковых различий. Рекламное сообщение может дать великолепные ре­зультаты в одной стране, но натолкнуться на препятствия, когда его переведут на другой язык. Вспомним проблемы, связанные с проникновением в Японию евро­пейской модели Форда «Ка». На японском языке «Ка» означает «комар». Более того, представители различных культур могут употреблять одинаковые жесты для разных целей. Например, скрещенные ноги в Великобритании считаются приемле­мым жестом, однако это абсолютно недопустимо в Саудовской Аравии, особенно если подошва ботинка направлена на кого-либо. В Канаде вполне допустимо ука­зать на человека, чтобы привлечь его внимание, но этого нельзя делать в Азии¹⁴.

Эксперты по международному бизнесу советуют для лучшего понимания куль­турных различий хотя бы в минимальном объеме изучить язык страны, с которой вам приходится иметь дело. Возможно, перспектива изучения иностранного язы­ка может звучать пугающе, однако полученные результаты вполне оправдывают затраченные усилия («Эффективный менеджер 3»)¹⁵.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР.3

ПОЧЕМУ СТОИТ ИЗУЧАТЬ ИНОСТРАННЫЕ ЯЗЫКИ

• Повышает вашу уверенность в себе, когда вы путешествуете.

• Демонстрирует уважение к местным жителям.

• Помогает строить отношения с местными жителями.

• Помогает приобрести доверие и уважение местных жителей.

• Позволяет понять местную культуру.

• Готовит к неожиданным ситуациям.

• Позволяет получать удовольствие от повседневного общения.

• Уменьшает фрустрацию.

Отсутствие обратной связи

В случае письменного меморандума или записанного звукового сообщения одно­сторонний коммуникационный поток исходит от отправителя к получателю. При этом отсутствует прямая и немедленная обратная связь от получателя. Напротив, двусторонние коммуникации происходят от отправителя к получателю и обрат­но. В качестве примера можно привести обычные беседы из нашей повседневной жизни. Результаты исследований говорят о том, что двусторонние коммуника­ции по точности и эффективности превосходят односторонний, хотя они дороже и требуют больше времени. Однако благодаря продуктивности односторонних форм коммуникаций (меморандумов, писем, электронной почты, голосовых со­общений и т.п.) часто используют на работе. Отправителю легче посылать односторонние сообщения, но они нередко фрустрируют получателя, который может испытывать сомнения по поводу того, что же отправитель имел в виду или соби­рается делать.

Эффекты статуса

Статусные различия, существующие в организациях, создают потенциальные коммуникационные преграды между людьми разных рангов. С одной стороны, используя власть собственного статуса, менеджеры могут быть склонны много «говорить», но мало «слушать». С другой стороны, мы знаем, что коммуникации зачастую искажаются при восходящем потоке в иерархической структуре орга­низации¹⁶. Подчиненные могут фильтровать информацию и говорить своему ру­ководителю только то, что, по их мнению, ему хотелось бы услышать. Не важно, что является причиной — страх перед возмездием за принесенные плохие ново­сти, нежелание признать свои ошибки или общий настрой сделать приятное, — поскольку это всегда приводит к одинаковому результату: человек, принимаю­щий решения на высоком уровне, может совершить ошибочные действия вслед­ствие искаженной и неточной информации, поступившей снизу. Эту тенденцию иногда называют MUM-эффектом — в связи со склонностью людей молчать из стремления оставаться вежливыми или нежелания сообщать плохие новости¹⁷.

MUM-эффект заключается в том, что люди не желают сообщать плохие но­вости.

Чтобы избежать подобных проблем, менеджеры и руководители групп долж­ны строить доверительные рабочие отношения с подчиненными и членами груп­пы, извлекая все преимущества из коммуникаций «лицом к лицу». В настоящее время популярным способом завоевать доверие считается менеджмент методом прогулок¹⁸. Этот метод означает, что менеджер должен всего лишь регулярно вы­ходить из своего офиса и разговаривать с людьми на рабочих местах. Менеджеры, которые проводят таким образом много времени, существенно уменьшают вос­принимаемую дистанцию между собой и своими подчиненными. Это помогает создать атмосферу открытых и свободных коммуникаций между людьми незави­симо от их служебного положения. В результате при принятии решений в распо­ряжении менеджеров оказывается больше информации, и при этом решения наи­более удовлетворяют потребностям работников.

Менеджмент методом прогулок подразумевает выход руководителя из каби­нета для прямого общения с окружающими людьми.

Организационные коммуникации

Организационные коммуникации — это процесс обмена информацией в органи­зации. Коммуникации между членами организации, а также между ними и клиен­тами, поставщиками, дистрибьюторами, деловыми партнерами и многочис­ленными аутсайдерами обеспечивают поступление жизненно важной для пред­приятия информации. Организационные коммуникации представляют собой особый процесс, в ходе которого происходит движение и обмен информацией в рамках организации¹⁹. Информация течет как через формальные, так и нефор­мальные структуры, распространяясь вниз, вверх и в латеральных направле­ниях.

Сегодня сильнее, чем когда-либо, главную роль в распределении и использова­нии информации в организациях играют компьютерные технологии. Исследова­ния в области богатства канала и его способности эффективно передавать ин­формацию позволяют понять, каким образом в зависимости от передаваемого сообщения можно использовать различные каналы. В общем, самым богатым каналом является личный контакт. Затем идут телефонные переговоры, элект­ронная почта, письменные меморандумы и письма. К самым скудным каналам относятся рассылаемые по почте заметки и бюллетени. Для эффективной комму­никации сложных и допускающих различные трактовки сообщений необходимо использовать более богатые каналы; более скудные неплохо справляются с ру­тинными и однозначными сообщениями, например о месте проведения собрания, о котором уже было сообщено ранее.